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在过去的30多年中，华为之所以能够持续获得成功，主要在于企业能够持续进行组织变革，突破组织桎梏，不断向前发展。
在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团。而从管理学上来说，所谓组织是指这样一个社会实体：它具有明确的目标导向、精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。
当今世界，唯一不变的或许就只有变化本身。一个组织想要生存、发展与壮大，就要随着内外部环境的变化适时调整它的目标和结构。如果组织只在一个航道上发展，就容易形成惯性，一旦面临环境变化，就很可能遭遇失败。因此组织需要不断革新调整，从外界吸取能量，以保持组织的持续健康与存活。
当企业的战略发生调整及所处的发展阶段出现变化时，企业需要有不同的业务结构、组织方式、流程、IT等管理工具来与之相匹配。而这个匹配的过程就叫做变革。
物理学家薛定谔在其著作《生命是什么》中说过：“一个生命有机体在不断地产生熵——或者可以说是在增加正熵——并逐渐趋近于熵的最大状态，即死亡。要摆脱死亡，要活着，唯一的办法就是从环境里不断地汲取负熵……有机体就是靠负熵为生的。”类似地，企业通过变革，持续构建并升级管理体系，就能不断从外界吸取能量，实现健康且可持续的发展。
华为之所以能实现持续性增长，关键在于它的变革管理已经体系化了。自1998年以来，华为开展了一系列流程、组织以及IT等方面的重要管理变革，如图1-1所示。
图1-1 华为在流程、组织以及IT等方面的管理变革
在2009年，当听到“印度客户把手机价格砍到了50美元，拉美客户把手机价格砍到了75美元”的消息时，任正非心里有些难受。华为手机如果继续这样下去，卖得越多，就会亏得越多。如果赚不了钱，终端还有什么继续做下去的理由呢？运营商是华为的客户，华为要以客户为中心，但如果客户要华为亏本，华为是不会干的。此时，有些人建议：干脆别做终端了，又累又苦，还不挣钱！
就在华为快要放弃终端时，苹果手机跳入了华为的眼中。
2007年，iPhone第一代智能手机问世，销量为136万部；到了2008年，iPhone的销量达到了1163万部；2009年，iPhone的销量更是超过了2000万部。巨大的智能手机市场让华为看到了机会，坚定了华为继续做终端的决心。于是，华为决定加速终端业务的重造工程。
首先是调整华为终端的组织结构：把华为旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备及芯片业务等整合在一起，组成华为消费者BG业务，并将它从组织和战略层面提升到与运营商BG和企业BG同等的位置。消费者BG向下继续划分为终端公司、终端云业务部、消费者芯片三部分。
在调整组织结构后，为了让新的组织适应终端战略的变化，克服旧组织的惯性，终端需要有一个强大的领导团队。华为便将战略与营销体系总裁余承东调任华为消费者BG的CEO。在接手华为消费者BG后，余承东明确提出，华为要在3年内成为全球顶级的移动终端品牌。
华为终端开始缩减产品生产线，放弃了销量很大但并不赚钱的低端功能手机，把主要精力放在了少数几款机型上，向高端智能终端发展。在砍掉低端功能手机后，华为终端把近百个手机产品队伍进行了整合，构筑了软件和硬件开发平台，充分发挥大平台的研发价值。同时，还提前布局终端芯片领域，构建核心竞争力。
经过一年多的研发，华为终端的第一款手机P1于2012年上市，虽然上市之初收获了不少好评，但是全年销售量才50多万部，而同期小米手机的销量超过千万部。后来在回忆P1的操盘过程时，余承东认为，华为终端当时就是缺乏面向最终消费者的意识，不了解客户的需求。为了带领大家彻底转变为以消费者为中心，余承东带领终端领导团队去零售店站台，与消费者进行零距离接触，了解消费者的需求和痛点。2014年，华为Mate7发布，上市后供不应求，华为终端开始实现真正的腾飞。
随着终端市场竞争日趋激烈，从2015年起，华为终端开始重兵开拓海外市场，构建属于自己的海外销售体系。2016年，为了让华为终端在今后三年内在高端市场立住脚，华为做出决策：用一到两年的时间实现消费者业务在华为大平台下相对独立的公司中运作，让华为终端拥有更多、更大的决策权限。截至2018年年底，华为终端业务收入增长了66倍，首超500亿美元，且正式超过运营商业务，成为华为两大战略主线之一。
虽然华为终端在短短几年的时间内迅速超过小米、OPPO、vivo等厂商，成为中国智能手机市场的霸主，但是余承东认为，华为终端丝毫不能懈怠。随着全场景智慧化体验时代的来临，华为终端更应该把握好未来的前进方向，以强大的执行力加快构筑强大的核心能力，不断挑战与进取，去赢得更加美好的未来！
2020年，美国继续加压打击华为。为了应对美国的制裁，华为基于原先的终端“1+8+N”策略对消费者业务进行了如下调整：优化产业组合，增强产业韧性，如成立Cloud＆AI BG，大力发展华为云业务；以用户为中心，打造全场景无缝的智慧体验，如华为消费者BG正式成立了一个新部门——全球生态发展部，主管华为移动服务生态（HMS）建设，以摆脱对谷歌移动服务（Google Mobile Services，GMS）系统的依赖。通过这些调整，华为在未来会着力打造平板、PC、穿戴、智慧屏、AI音箱、耳机、VR、车机等产品，以在一定程度上弥补因手机销量下滑所导致的营收损失。
华为终端通过对组织结构、规模及组织成员观念、态度等进行变革，实现了由弱到强的蜕变。今天的华为终端虽然已经很成功了，但是它并没有停留在原地，而是继续向前。过去100年来，世界上许多成功的公司都因不能适应变化而倒下，要适应外部变化，唯有自我进化。因此，组织必须保持开放和持续变革。
现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，变革是无法避免的事情。”组织需要不断自我革新调整，这其中既有外部因素的影响，又有内部因素的作用。外部因素包括宏观经济环境变化、科技持续进步、企业对环境资源的依赖性以及市场竞争观念的转变等；内部因素包括企业本身成长的要求、企业的组织机构调整、改善组织管理水平及组织成员内在动机与需求的变化等。
20世纪80年代初期，美国经济正值衰退时期。当时利率高昂，美元坚挺，形势日益严峻，失业率达到了“大萧条”以来的最高点。虽然通用电气公司的利润一直保持得不错，但是公司出现了明显的官僚化倾向，公司员工数量高达40多万人，其中有经理头衔的就超过了2.5万人，高层经理超过了500人，副总裁甚至有130人之多，管理层级多达12层，导致信息传递速度慢，决策效率低。
1981年，为了摆脱困境，通用电气公司选择了杰克·韦尔奇来担任公司的第八任总裁。杰克·韦尔奇就任时，对于公司内部的官僚体制现象，做过生动的形容：“当你穿着12件衣服出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那12件衣服！”
上任后，杰克·韦尔奇便开始了大刀阔斧的改革：卖掉了大量没有发展潜力的部门和业务，缩减部门数量；改造通用电气的组织结构，大规模裁员，砍掉大量的中间管理层，最终公司的管理层级变为了4级，使得公司的决策效率得到显著提高。最终，通用电气成功走出困境。
可见，在美国经济衰退、公司日益官僚化等多方面因素的影响下，通用电气开启了组织变革的大幕。
现在是易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）的VUCA时代，变革已经成为常态，没有一个企业能够在维持现状的情况下长久生存与发展。但是企业不能为了变革而变革，必须结合自身实际情况来决定是否变革以及何时变革。
今天的华为仍在进行的变革，是基于华为当前所处的全球恶劣环境和无法阻挡的智能化数字化发展潮流，并结合自身的管理实践而展开的。在企业组织变革的过程中，基于实际、立足于实际并且有利于实际改善的变革，才能取得关键性的成功和突破，为组织的优化和进步提供支撑与保障，最终作用于整个企业。
知识经济的浪潮正在冲击着人类社会的各个方面，包括人们的思维模式、工作方式及生活方式。企业的组织结构同样也面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代变化迅捷的经营环境了，知识经济时代的组织变革已成为大势所趋。
组织变革的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。当组织原有的稳定和平衡不能适应新形势的要求时，就要通过变革来打破原有的稳定和平衡，但是打破它们本身并不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
现代企业组织都是开放的社会技术系统，组织想要维持和发展，必须不断调整和完善自身的结构与功能，提高在多变背景下生存、持续和发展的灵活性和适应能力。管理学大师彼得·德鲁克曾告诫企业，要每隔6～12个月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。阿里巴巴以平均每年2～3次的速度调整组织结构，与之相伴的是阿里巴巴高管的轮岗。小米从2016年起，每年至少调整一次公司的组织结构。
组织变革主要目标有：优化组织功能，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；通过实现组织管理改进和提升，促进组织经营业绩的大幅度提高；使组织更富有竞争性，让组织的市场地位得以重塑和巩固。这三个目标会成为组织变革不同的工作方式和切入点，最后殊途同归。华为多年来一直强调变革的方向是“多打粮食”和“增强土地肥力”。
2000年，在华为以年利润29亿元人民币位居全国电子信息百强企业首位之时，任正非发表了《华为的冬天》，文中指出：“在管理改进中，一定要强调改进我们最短的那一块木板。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”
到了2013年，华为虽然超越爱立信成为全球第一的电信设备制造商，但是公司强调未来将持续推行管理变革，变革的目的是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意度、有效管理风险），这样才可能持续保持竞争的优势。
近年来，随着公司规模不断增大，公司的高级干部却越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？是官僚主义的产生。于是在2019年，华为强调组织变革的主要目的是避免官僚主义产生，增强作战能力。
虽然变革的内容一直在变化，但是华为对于变革的方向始终有着一个明确的认知：增加收入、多产粮食。正如任正非强调的：“我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，在未来20～30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然其实现形式我们尚不明白，但趋势已经明显。我们要做的，就是在管理上永远贯彻以客户为中心，聚焦价值创造。”