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1996年至2003年是华为的二次创业时期。在这一时期，华为完成了它所有体系的变革，包括管理体系、流程体系、供应链体系及人力资源体系等。尽管这一阶段是华为最艰难的时期，但是也正是因为这一阶段的管理变革，华为的销售收入成为业界国内第一，并开始向国际市场进军。
从1995年开始，华为意识到国内的通信骨干网络已经基本铺设完成，传统交换设备市场韶华已逝。并且，国内电信基础设施的大规模投入期即将过去，到时候国内市场很难支撑华为这么大规模的企业发展。因此，华为必须找到新的快速增长的市场空间，而向国际市场进军成了华为的必然选择。
任正非在《天道酬勤》中写道：“我们在GSM上投入了十几亿元研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年有近10亿元的研发投入，已经坚持了七至八年。因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
面对这样的局面，华为将目光转向海外，开始了它的二次创业。2001年，华为在五洲宾馆举行了员工海外出征誓师大会。任正非引用古代诗人的诗句“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”来为这支“军队”壮行。
然而，当华为走出国门，拓展国际市场时，放眼望去，所有能看到的良田沃土早已被西方国际电信巨头抢占一空，只剩下那些偏远、动乱、自然环境恶劣的国家或地区。由于西方国际电信巨头动作稍慢，这才留给了华为一线机会。
为了抓住这些机会，华为在进军国际市场的过程中，采用的是“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的海外翻版：先抢占这些偏远、动乱、自然环境恶劣、销售额低的国家或地区。华为早期在国外取得的订单多数来自东南亚、非洲与东欧等地区，如表1-2所示。在彻底征服这些市场后，华为就逐步开始向欧美等发达国家或地区渗透。
表2-1 华为开拓国际市场的时间表
续表
在华为国际化的过程中，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，海啸灾后的印度尼西亚，地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山、越丛林，徒步行走了八天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭到歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入了工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得了当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖袭击中受伤，或几度患疟疾，康复后又继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中因飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……
经过华为人将近10年的努力，华为市场覆盖了亚太、欧洲、中东、非洲以及美洲地区，并于2005年实现了海外销售收入首度超过国内销售额。图2-4给出了华为的国际化能够取得成功的关键点。
图2-4 华为国际化成功的关键点
当前，一些企业国际化的口号和气势远大于其国际化的行动，其中部分企业虽然大胆地迈出了国际化的第一步，但是却始终没能在国际市场上站稳脚跟，而华为国际化的成功正好能够给这些企业带来很好的启示与借鉴，提升其国际化成功的可能性。
一次创业在给华为带来辉煌的同时，也沉淀下来不少亟待解决的问题。其中最大的问题是，一次创业的成功使公司的一些干部开始沉迷于过去的成功，陷入自我封闭状态，既不愿正视公司面临的危机和压力——竞争对手依旧很强大、市场竞争越发激烈，也不愿在超越自我的基础上，在思想和行动上接受新的磨炼，承担起公司二次创业的新的使命和责任。
华为领导者对此也有着清醒的认识，在冷静思考后，当时负责市场工作的孙亚芳向任正非提议干脆来个市场部大辞职，对僵化、保守的干部进行一次大整顿。
市场部大辞职事件虽然发生在1996年，但其实华为从1995年年末就开始准备了。我们可以从任正非在1995年11月发表的讲话《解放思想，迎接96年市场大战》中看出端倪：
“到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨1995年的工作，提出明年的工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司的先锋队，以后全公司都要采用这个模式，要推广到所有部门中去。”
1996年1月，孙亚芳带领团队中的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
华为“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动持续了一个月左右。其间，没有一位辞职的干部表现出不满，市场部代总裁毛生江的话或许道出了当事人的心声：“关心我的人经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨炼出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他的比如什么面子、位置，那些虚的东西，我是真的不在乎！”
在这次竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。就地下岗，择优录用，华为也由此开启了大规模人力资源体系的建设。
市场部大辞职的成功让任正非坚定了引进外部先进的科学管理体系的决心。正如四年后，他对市场部大辞职的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
随后，华为开始与世界领先的企业合作，学习他们的管理经验，结合自身实际发展情况对企业业务流程进行重整，建立符合自身的组织管理制度，在八年内华为相继完成了人力资源体系、战略管理体系、流程体系等的变革。通过管理变革，华为销售收入成为业界国内第一，开始走向海外，真正成为国际化的公司。哪怕在2001年面对全球IT泡沫的破裂，2002年公司销售收入出现发展历史上首次下滑的情况下，华为也能安然度过，并自2003年后依然保持超过50%的增长。
1998年，华为的销售额已经达到了89亿元，员工数量已经达到了9500人。到了2000年，华为的销售额突破了200亿元，连续五年增长率都达到了100%。
华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化，从单一产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，开始向着多元化方面发展，市场范围遍及全国各省市。
随着人员数量与业务复杂度的不断增大，公司效率却始终无法提升，反而是华为直线职能型组织结构的缺点日益凸显：第一，大权集中于一个人手中，做任何决策都要层层上报。同样地，公司的战略也需要通过各部门的管理者层层往下传递，致使公司决策与执行的效率低，不能及时对市场的变化做出反馈。第二，职能部门间缺乏有效的交流与沟通，内部信息传达不顺畅，处于各自为战的状态，导致很多工作或决策需要各级领导去推动协调，管理效率低下。可以说，直线职能型组织模式的优点已然消失殆尽。因此，华为从1998年年初开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了如图2-5所示的事业部制与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。
图2-5 华为矩阵式组织结构
为了能推行该组织结构，《华为基本法》对组织结构提出了明确的要求：
公司的基本组织结构将是一种二维结构——按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
职能专业化是建立管理部门的基本原则。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等，是公司的公共资源。
对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域建立扩张型的事业部，按工艺过程建立服务型的事业部。其中，扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。
地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如果有业务拓展的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就形成了矩阵式组织结构。
可见，事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源。企业总部，主要是企业的职能部门代表企业总裁对企业公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。
矩阵式组织结构不仅帮助华为解决了之前职能制组织结构的弊端，而且大大提升了华为在二次创业阶段的业务拓展速度和产品质量，支撑着华为的可持续发展。到了2004年，华为的销售额达到了462亿元人民币，人员规模也增长到了30 000人。