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从1987年到1995年是华为的野蛮生长时期。为了能在国际电信巨头的夹击下活下来，华为瞄准机会，极力抢占市场份额，实现了创业初期的快速扩张。但是随着企业的发展，各种组织问题开始凸显，华为领导层意识到，企业还是得有正规化的管理才能实现持续发展。由此，华为拉开了组织变革大幕。
1987年华为成立的时候，中国通信设备市场几乎被西门子等国际电信巨头的产品所垄断，其中包括日本的NEC（电气股份有限公司）和富士通、美国的AT＆T（电话电报公司）、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔以及法国的阿尔卡特，这在业内被称为“七国八制”。而华为是一家无资金、无技术、无背景的民营企业，因此，华为的产品在北京、上海、广州等一线城市几乎没有立锥之地。于是，活下去成了华为需要首先考虑的问题。
作为一名退役军人，任正非深受毛泽东军事战略思想的影响。当时，华为选择了一条后来被称为“农村包围城市”的销售策略——先将产品投放至国际电信巨头没有深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足的发展，积蓄了打城市战的资本。
在“农村包围城市，最后夺取城市”的战略下，经过全体华为人在农村市场几年的努力，华为在国内市场节节取胜，销售收入从1988年的800万元左右，增长到了1996年的26亿元，实现了“农村包围城市”的阶段性胜利。
华为能够成功地在创业阶段顽强生存下来，也离不开华为人的艰苦奋斗，其具体表现主要有华为的“狼性精神”和“床垫文化”。
华为的“狼性精神”诞生于华为创立初期。在当时竞争极其激烈的市场环境下，生存是第一要义。1996年，邮电部在北京召开了全国交换机产品订货会，华为的潜在客户邮局派了代表参加。华为当时派了一支由业务人员与工程师组成的400人代表团参会，人数是其他通信设备商的10倍有余。凭借这股“人潮”，华为成功从上海贝尔、朗讯等国际电信巨头手中抢走了订单。
对于华为的“床垫文化”的起源，任正非在《天道酬勤》一文中曾详细介绍：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙、刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，也不分白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘床垫文化’的起源。虽然如今床垫已主要是用于午休了，但创业初期形成的‘床垫文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”
靠着“农村包围城市”的销售策略，以及独有的奋斗文化，华为在西方电信巨头的夹击下顽强地生存了下来，并实现了快速扩张。
在创业初期的前10年左右，为了抓住市场机会，抢占市场份额，华为不得不采用掠夺性的人才策略来支撑它的野蛮式扩张，用任正非的话说就是：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”这一做法使得华为员工的数量急剧增加。到了1995年，华为的员工已经从创业时的六个人增长至850人。那时的任正非还没有意识到组织建设的重要性，一心只想着如何做大企业。
一天，IBM的总裁郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰车从后面疾驶而来。在看到郭士纳的一刹那，任正非大声向郭士纳问：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为任正非想和他赛车，便踩了一脚油门超过去了。
没多久，任正非开着奔驰就赶上来了，又问了郭士纳同一个问题：“你开过奔驰吗？”郭士纳又一脚油门超过去了。但很快又被任正非赶上了，任正非又问：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳决定不搭理任正非了。
不久后，郭士纳突然看到任正非的车撞在了路边的防护栏上，于是停好车过去帮他。任正非说：“你为什么不回答我？你知不知道我想问你什么？我想问的是你知道奔驰车的刹车在哪里吗？”
这是在华为内部流传着的一个笑话，旨在说明当时为了快速扩张，华为忽略了对组织的管理：学会了踩油门，却没有学会踩刹车。
同时，因为缺乏对于急剧膨胀的员工队伍进行科学有效的管理，在企业的快速扩张中，企业越来越依赖个人英雄主义，导致个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显，进而对企业的组织管理带来了巨大的困扰。
有一次，任正非偶然间听到两个业务员的谈话，他们提到一个项目，业务员已经跟了好久，却一直没有取得进展，因为对方的项目负责人经常出差，导致业务员始终没有机会和项目负责人见面，每次都无功而返。
了解了详情之后，任正非没有像其他企业的领导那样，简单地给予员工几句鼓励了事，而是对他们说：“不要泄气，能把对方资料给我看看吗？有机会我上门去试试。”任正非知道，跑客户最需要的就是耐心，只要多跑几次，多少会有收获。
两个业务员以为任正非是在开玩笑，不过既然老板发了话，还是认真地将资料整理了一遍，交给了老板。没想到，三天之后，任正非突然打电话告诉业务员，那个项目已经谈好了，你们下午就可以去签约了。
签约时，华为业务员从对方负责人那里了解到了事情的全部经过。在拿到资料后，任正非亲自跑去了对方公司。而且为了能在第一时间见到对方负责人，连续三天，任正非每天都会抽出一个下午的时间到对方公司去等候，甚至有一天连晚饭都没有吃，一直等到晚上九点钟，直到对方公司的员工都下班了，他才见到了对方的负责人。对方公司的项目负责人看见任正非后，不由得被华为人的耐心和毅力打动，当即决定与华为签约。对方负责人说：“华为人为了签约，如此孜孜不倦地守候，有这份精神和坚持，做出来的产品肯定没问题。”
可见，早期的华为还是严重依赖个人英雄主义的。但是如果纯粹依赖个人英雄主义来获取项目的成功，没有构建规范的管理体系，就会导致项目有时成功有时失败的情况，进而使公司难以实现可持续发展。于是，华为便开启了企业的管理变革大幕。
公司刚成立时，华为既没有资金，也没有科研人员，当时的首要目标是寻找生存机会以活下去，而且员工数量少，部门功能单一，研发的产品种类也比较单一，因此此时华为主要是通过直线制来进行企业管理，还谈不上什么组织结构。到了1991年，公司员工数也才发展到50多个人。尽管有组织结构，但是也是国内中小企业经常采用的直线型组织结构，所有一级部门负责人直接向任正非汇报。
这种权责分明、协调容易、反应快速的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。到了1994年，华为员工人数增长至600多人，销售收入突破8亿元人民币大关，同时公司的产品也从单一的交换机转向其他数据通信产品机以及移动通信产品，市场范围遍及全国各地。此时，单纯的直线型组织结构的缺陷日益突显：没有专门的职能机构、管理者负担过重、部门间协调差等。因此，华为开始由直线型组织结构向直线职能型组织结构转变，除了有业务流程部门，如中研总部、市场总部、制造部，还有支撑流程部门，如财经系统、行政管理部，其组织结构大致如图2-3所示。
图2-3 华为直线职能制组织结构（示例）
华设置了综合办公室，下辖中研总部、财经系统、市场总部、制造部及行政管理部。主管人员在其职责范围内有绝对或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门的员工都只需向自己的直接上级报告。这种简单明确的树状型组织结构，和华为的集中化发展战略是相匹配的。
作为公司的最高领导，任正非能够将他下达的命令与有关战略部署快速传达下去；作为员工，能很快知道自己该做什么。
直线职能型组织结构的特点是组织结构简单，权力集中。高层管理者能对市场做出快速反应，迅速统一调配资源参与竞争。
华为在直线职能型组织结构下，公司的所有市场营销策略就都可以第一时间由公司高层管理者直接传导到一线，从而快速完成公司的营销任务。再者，通信设备行业是技术、资金与人才密集的行业，华为的直线职能型组织结构可以让公司第一时间支撑公司的研发战略。由此，华为突破了当时国际电信巨头一统天下的局面，在市场中站稳了脚跟，并获得了极大的发展。