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如果是一个行业领先者，就要思考两件事：第一，如何防范别人追赶；第二，如何持续保持领先。如果是一个跟随者，也要思考两件事：第一，如何找到领先者的软肋，去攻击他；第二，如何在市场上、在规模上尽量接近，进而超越对手。如果是一个模仿者、后进者，则要思考如何构建差异化，与领先者做得不一样，赢得生长的机会。这就是企业处于不同发展阶段的战略选择。华为的发展历程便是一个最好的见证。
管理学界认为，企业和人一样，是有生命周期的。我们借用生命周期理论（见图2-1），来看看企业在不同的成长阶段管理的重点是什么，是如何实现螺旋向上发展的。
图2-1 企业的生命周期
在企业初创阶段，专注和不断探索是成功的必然要求。企业在该阶段主要是为了寻找与探索生存的机会，还谈不上是正规组织，但是开始形成了组织的胚胎，孕育了基本治理、利益结构及文化基因。组织建设的主要任务是建立商业模式、构建核心创业团队以及制定基础的组织规则。
在创业成功之后，接下来会进入快速扩张阶段。通过快速扩张，企业内部会形成一股强势的上升势头，人员和业绩也会随之进入上升通道。此时，要靠企业心智模式、“资源—流程—利润目标”、“使命/愿景/价值观”，进行有效管理。
许多企业在创业期的管理能力、资源基础是比较薄弱的，能够超越创业期，摆脱生存风险，关键在于获得了好的市场机遇。不过在进入快速扩张阶段后，企业需要在巩固业务模式的同时，集聚关键资源以构建关键能力和管理机制。
企业很快就会成长到顶峰，成为行业领先者。在需要保持高利润的情况下，业务增长的空间已经很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际的增长速度之间就会存在差距。要想实现再成长，企业需要进行战略重构。在该阶段，企业的战略主题是重新出发，主要战略行为是探寻新的市场机会，选择新的业务领域，对商业模式进行创新等。
当企业发展到该阶段后，高度的不确定性和残酷的市场竞争环境对组织提出了多方向的进化要求。因此，企业的组织结构会呈现“叠加”状态：既能激活个性，又能实现联合；既有组织边界，又无组织边界……
由此可见，企业的成长，就是“专注—扩张—再定位”的循环过程。华为的成长路径是与企业的生命周期相匹配的，如图2-2所示。
图2-2 华为的成长路径
从1987年到1993年，华为的销售额从零做到了1亿元。在这个阶段，华为找准了自己的定位：专注通信设备市场，依靠技术领先来扩张市场。
从1993年到2013年是华为的扩张阶段。其中，从1993年到2000年前后是国内扩张阶段，华为在该阶段成长为国内最大的通信设备制造商；从2000年到2013年是全球扩张阶段，在该阶段，华为沿着选定的业务范围扩张，同时构建管理体系，以提升企业的管理效率。在2011年，华为实现营收300亿美元，占有通信设备市场的份额达到了20%。
然而，通信设备市场空间是有限的，华为不可能一直保持持续增长。要想继续保持持续增长趋势，华为就需要寻找新的空间，这就是企业的再定位。华为选择了什么？通信设备行业上的两个市场：企业市场和消费者市场。找到新的空间之后，华为继续保持专注和进行新的扩张。
在华为的成长历程中有两个比较显著的特征：第一，战略和组织两个维度始终是在动态调适中齐头并进。华为解决了国内大部分民营企业未能解决的组织建设和能力提升问题。第二，变革是一种常态，始终存续于企业成长的过程之中。
企业的成长是一条漫长且没有终点的道路。一家企业不可能完全沿着别人的路标前行，但是可以将别人的发展作为一面镜子，照出自身发展过程中的问题，然后结合自身实际情况，探索出适合自身成长的发展路径，华为就是通过这样的方法来摸索并找到符合自身的成长道路的。
战略与企业成长阶段是相适配的。在不同的发展阶段，企业关注的重点是不一样的。
在企业的初创期，定位最重要，即针对目标市场要有清晰的洞察与业务设计。此时，企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，因此初创的企业一定要克制欲望、抵制诱惑，专注做好一件事。同时，业务要做到差异化，即企业在该阶段要确定做什么产品或服务、主要针对哪类客户、能够为客户提供什么独特价值等，以与竞争对手有明显区分，这样企业才有可能获得竞争优势。
到了成长期，企业的发展可以划分为两个阶段。第一个阶段是行业的红利阶段，即行业初创并开始成长的阶段。此时，行业的市场增长很快，每一家企业几乎都能从行业中分到一杯羹。不过，随着市场红利逐渐结束，企业就会进入成长期的第二个阶段，行业开始重新洗牌，市场增长放缓。如果此时企业的管理能力、技术能力或其他能力不足的话，就会被淘汰。由此可见，企业在该阶段必须拥有比竞争对手更好的管理能力才能长久存活下去。
在企业进入转型期后，如果企业要想活下去，就需要进入新市场，开拓新的业务。此时，企业的重新定义是最重要的。所谓重新定义就是基于企业在成长期形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。如果企业能够逐渐从一个市场进入另一个新市场，而且还能够实现可持续发展，那就表明企业已经具备了基业长青的能力。
企业进入的新市场需要具备以下条件：第一是市场的空间要足够大；第二是市场的竞争还没有固化，因为一旦形成了稳固的竞争格局，企业是很难打破现有的局面的；第三是需要和企业的核心能力有连接，如果企业完全跳出自己的核心能力去重新打造一块业务，是非常困难的。
企业在根据自身所处不同发展阶段调整战略的同时，为了保证企业的发展，还需要对自身组织结构进行调整。因为组织是战略实施的重要保障，所以组织结构要服从于组织的战略。管理学家阿尔弗雷德·钱德勒通过对美国100家大型企业的战略与组织结构间的关系进行对比分析，也验证了这个观点：当企业的战略是效益导向时，就会采用直线职能型组织结构；当企业准备实施市场扩张战略时，则会采取更适宜的事业部制或虚拟事业部制组织；当企业不仅想快速反应市场客户需求，还想让产品与研发投资方向可控时，那么在企业文化配合的基础上，通常会采取以项目组为核心的流程化组织。阿尔弗雷德·钱德勒在研究中还发现，企业战略的制定和实施还会受到企业所采用的组织结构的制约和影响。
简而言之，战略决定结构，结构也反作用于战略。华为30多年的发展历程也非常好地诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也会同步进行一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能型的组织结构，逐渐演变成了现在的以项目为中心的强矩阵式组织结构。后文将会对华为在发展历程中的企业战略和组织结构的相互作用进行详尽的阐述。
组织形态是指由组织当中纵向的等级关系及其沟通关系、横向的分工协作关系及其沟通关系形成的一种无形的、相对稳定的组织结构。它反映的是组织成员间的分工协作关系，体现了一种分工和协作的框架。
经过100多年的变化演进，企业的组织形态已形成了若干种标准的结构形态，如直线制、职能制、事业部制（分部制）、矩阵制等。所有组织结构的变革几乎都是基于这些标准的结构形态来进行的。
在企业组织演变过程中，直线制、职能制、事业部制、矩阵制等组织结构在时间上是存在先后顺序的。一般来说，后一种组织结构在很大程度上是为了解决前一种组织结构的矛盾和问题而产生的，但是它本身又蕴含新的矛盾和问题，于是又引发了更后面的一种组织结构的产生。如此不断推动组织结构向前演变，找到每个阶段最匹配的组织结构，使得企业的持续发展得到保障。
华为从小企业起步，经过一系列演变，形成了直线职能型的组织结构。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？
当时有一家国际咨询公司的顾问建议华为参照GE（通用电气）采用事业部制。因为GE采用事业部制后，业务发展得很好。可是任正非在仔细研究了事业部制模式以后，否决了这个建议。他给出的理由如下：
第一，事业部制就像古代的诸侯分封制，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘。到时外部还没乱，组织内部就先乱了。如汉朝初期的七国之乱、明朝的靖难之役。如果把事业部制放到企业中，也会让公司在大的战略方向上做不到力出一孔。
第二，华为的客户集中度高，技术共享强，一旦设置事业部，就会把客户资源割裂，把研发的技术体系割裂。而且在事业部下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供业务软件的方案，那就没有谁能为客户提供整体而又全面的解决方案了，这违背了华为战略聚焦的原则。
相较而言，矩阵式组织结构能较好地解决以上两个问题，因此华为直接选用了矩阵式组织结构。
从成立到现在，华为已经走过30多年的历程。在这些年中，华为的战略是根据环境的变化不断进行调整的，而组织形态也在追随着战略进行演进、优化：从职能型组织向项目型组织转变，从单核组织结构走向多核组织结构，使得企业长期处于发展的进程中。因此，这么多年以来，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。