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企业如果想要实现持续性发展，那么企业家是至关重要的。因为优秀的企业家具备良好的管理自觉，在企业实现从0到1的发展之后，他们会不断引进并升级企业的管理体系，提升企业的管理效率，把企业的发展由企业家推动转变为组织能力驱动，从而支撑企业的长久发展。
企业从小到大是需要四种能量来驱动的，它们分别是：企业家精神（Entrepreneurship）、管理流程（Management Process）、目标与激励（Cause）及文化（Culture）。而在企业成长的不同阶段，需要的管理能量是不一样的，如图1-3所示。
图1-3 驱动企业成长的四种能量
E：企业家精神；M：管理流程；C1：目标与激励；C2：文化
从图1-3中可以看出，在企业初创期，企业家精神是最主要的，其次是目标与激励。什么是企业家精神？企业家精神是企业家特殊技能（包括精神和技巧，如独特的个人素质、价值取向、思维模式、经营理念等）的集合与抽象表达，是一种重要而特殊的无形生产要素，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越和升华。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，企业家精神是企业家表现出来的战略前瞻性，以及市场敏感性和领导力。通过企业家的前瞻性领导力，企业进行创新、创造，并实现从0到1的发展。因此，在企业初创阶段，企业家精神是最重要的能量。
在企业创立后进入成长一期时，也就是行业有红利时，目标与激励成了最重要的能量，其次是企业家精神。因为在企业创立后，需要激励管理者与员工围绕同一个目标去奋斗，以让所有人有一个强有力的奋斗动机。而当企业家精神、目标与激励共同发挥作用时，企业文化也慢慢形成。所谓企业文化是一种软性的力量，能弥补管理流程的不足。
当企业进入成长二期时，行业红利结束，每个行业都在走向集中，企业间的竞争开始加剧。此时，企业只有具有比竞争对手更强大的管理能力，才能存活下去。因此，管理流程是这一阶段驱动企业实现持续增长的最主要能量。如在家电行业，几十年前可能有上百家公司，10年前可能也有几十家公司，可是如今家电行业就只剩下三五家有竞争力的公司了。要想长久地生存下去，企业就要构建强大的管理能力。
在企业转型期，管理流程依旧是驱动企业发展的最主要能量。不过，此时企业家精神又再次兴起，因为企业要探索新的市场空间，以找到新的生存方式。
企业家精神、管理流程、目标与激励及文化四种能量在企业的发展过程中，自始至终都是存在的，只是这四种能量在企业不同阶段发挥的作用是不一样的。相信几乎所有企业大体上都符合该逻辑。
一家没有为人类做贡献的精神，不敢冒险，不愿意做利益分享，不能够开放学习的企业，是不可能走得太远的。也许靠机会，它能够成功，但是在各种条件下，它不一定能走得太远，所以企业家的格局决定了一家企业长期增长的潜力和发展的高度。也就是说，企业家除具备企业家精神以外，还要具备良好的管理自觉。所谓管理自觉是指企业家能不能及时意识到管理的重要性。管理的重要性主要体现在以下三个方面。
第一是组织比个人更有力量。企业本质上要靠组织、团队去奋斗，而不是靠企业家个人。笔者在多年的管理咨询中，发现很多企业不具备这样的认知，它们认为是个人的成就造就了企业，没有意识到集体、团队的力量，这样的企业注定是难以走得很远的。
任正非本人具有很好的管理自觉，他很早就认识到了管理的力量。华为早期的干部人员还被要求读过《十天速成管理学》。该书是1993年公司内部的一个中层管理者翻译的一本由日本人所著的书，不到100页，任正非还特意为这本书作了序。要知道在1993年，华为的营收刚刚突破1亿元，员工也只有几百人，还是一家典型的创业公司。
现在如果你去问那些创业公司的创始人在创业阶段对管理有多大的感觉，他们当中的绝大部分人会表示，在创业阶段，更关心的是如何在市场的激烈竞争中活下去，几乎都是靠着自己的感觉来管理公司。但是任正非为这本书作序的第一句话是这么写的：“一个人的力量是有限的，只有千百万人的力量才是强大的。管理几十人、几百人已经很难了，你如果要管理几千人、几万人，那就会更加困难，这时候要靠什么？管理。”
第二是组织是有逻辑的。怎样组织好一个团队是有方法、有流程的，而不是简单地把人组织在一起。企业家需要对组织的逻辑有一定的认知。
第三是管理具有科学性、专业性。企业发展到一定的规模后，需要有专业化、科学化的管理，这样企业才能够形成强大的力量。只要有科学性就可以学习、实践，把它拿到公司来，再基于公司的实际情况来进行裁减、适配，形成自己的管理体系。华为正是认识到了管理具有科学性与专业性，于是从西方引入先进的管理体系，如产品研发、供应链、财经、人力资源等方面的工具方法。不过，在人力资源领域，华为在西方工具中融合了中国的思想，构建了独具华为特色的管理体系。
总的来看，只有具备良好的管理自觉，企业才会在实现0到1的发展之后，引入管理、发展管理以及完善管理，把企业的发展从企业家推动转变成组织推动、组织能力驱动，从机会驱动转换成体系渠道，带动企业实现从1到 n 的发展。简而言之，企业家具备良好的管理自觉，及时建立和升级不依赖于企业家个人的管理体系，是企业有序、持续发展的关键。
组织变革总归是“一把手工程”。对任何一个公司来说，变革的思想往往源自一到两位公司高层管理者。IBM在2014年对48个国家的企业进行了一项名为“成功变革之路”的调研，期间总共做了1390次的访谈及在线调研。经过统计分析后发现，在企业成功变革的重要因素排名中，排名第一的是高层领导对变革的支持力度。
许多变革案例表明，组织变革是需要公司的核心领导亲自挂帅的，变革的主推者必须是企业的核心领导或实际掌权者，否则，变革到最后必然会走向失败。相对而言，华为的变革体现了一种核心领导层的勇气。用任正非的话来说：“做一件正确的事不难，但是持续做一件正确的事非常不易，这就需要管理者拥有坚定的变革意志和决心。”
以华为IPD变革为例。IPD变革项目刚启动的时候，一些华为的干部存在抵触心理。这些干部中有不少都是名校MBA，做过多年的职业经理，有自己的管理理念，并且最重要的是，华为的业绩是他们亲自做出来的，因此他们怎么能容忍这些“外来和尚”对他们指手画脚？
任正非提出，IPD变革由顾问全权负责，不服从指挥、耍小聪明的人将被开除出项目组或降职、降薪处理。其间，不积极配合的高级干部被免职的有十余人。在任正非看来，把顾问请进来却又不报以信任，还不如不请。为了最大限度地发挥顾问的价值，华为安排了最好的位置给顾问，车接车送。许多华为人都抱有疑虑：花那么多钱到底值不值？
IPD项目实施到最关键的时刻时，IBM近300位资深顾问入驻华为，这些顾问每一个都是能独当一面的好手，有不少在IBM做过研发项目的资深经理。这些顾问手把手、一对一地教华为项目经理如何实施IPD流程。
尽管在这期间发生了华为研发高层集体出走事件，但IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运作的重任。任正非认为表示，花5亿多元请全球最顶尖的200多个专家工作还是值得的，如果给他们发工资，费用肯定比这个高。
正是在高层领导的大力支持下，华为的IPD变革取得了显著的成果：2008年，在IPD实施10年之后，华为销售收入增长了20倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低了三成。
在华为的发展历程中，能够体现企业家的变革意志和决心对华为产生巨大影响的事件不胜枚举，尤其是不惜重金聘请全球顶尖咨询公司的专家来帮助华为推行管理变革，其中包括IPD变革、ISC变革、财经管理变革、营销体系变革、组织结构变革、战略变革及人力资源变革等。如果企业最高层领导没有强大的变革意志力，那华为的管理变革不会推行得如此顺利，也不会建立起今天的国际化管理体系。
任正非曾说：“危机的到来是不知不觉的，如果没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果不能正确对待变革，而是抵制变革，公司就会死亡。”这句话是说给华为人听的，同样也是说给所有企业管理者听的。如果你没有勇气去面对变革，不敢主动去尝试变革，那么你的组织就会被时代所淘汰，这并不是危言耸听，而是历史发展的必然趋势。