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6S是现代企业管理的基础，推行6S活动能够消除工作环境的脏、乱、差现象，使工作现场井井有条，工作质量和效率不断提高。同时还能够激发员工的士气和责任感，使其养成认真工作、规范操作的良好习惯。
日本企业素以整洁、有序著称，它们认为好的工作环境是员工产生好的工作质量的前提。
员工每天至少有8小时在作业域内度过，因此，企业应当尽力打造舒适的工作环境，在给员工带来享受的同时，也能让大家对工作环境产生依赖性，以增强企业的凝聚力。
笔者曾经到一家以精密制造闻名全球的日本企业参观，一进入厂区，它那园林式的优美环境就令我们惊叹。在几万平方米的厂区里，只见飞瀑流水，鸟语花香，仿佛置身于一个很美的风景区；林立其中的车间楼，也是窗明几净，相得益彰；轻缓柔和的音乐在回响，员工们一个个精神饱满，紧张地忙碌着。当我们走向他们时，他们会带着微笑向我们点头致意。
正所谓“物以类聚，人以群分”，你要留住合适的人才，你就得给他合适的工作环境。或者说，你有什么样的环境，你就能培养什么样的人才。这正是“人造环境，环境育人”的道理。
我们需要记住理光公司的一句话：“我们无法改变世界，但我们可以把地球的小部分变得更美好。”
工作现场是员工工作的地方，环境的好坏在一定程度上影响着员工的工作心情和工作效率。
企业通过6S活动，将没用的或暂时不用的东西统统清理掉，包括灰尘、垃圾、个人物品、破损的设备等，总之，只保留有助于当前工作的物品，保持干净、整洁的现场。一目了然的工作现场如图1-3所示。
图1-3 一目了然的工作现场
良好的工作环境管理，还可以通过目视化的管理手段将工作中的标准、规范、要求和注意事项等内容以标识、看板等各种视觉感知信息的方式呈现出来，借以推动看得见的管理。
推动目视化管理，不仅可以提升企业整体形象，使工作环境成为推销企业的一张名片，还有助于促进信息公开，实现工作人员自主管理。心理学揭示，在诱发人的积极的工作行为的过程中，不隐藏问题，使工作要求、事物信息处于看得见的状态，有利于调动人的责任感和能动性。
6S可以给予客户信任感。通常客户与企业进行合作，往往会对企业考察一番，以判断是否可以合作。如果映入眼帘的是工厂生产热火朝天，但现场凌乱，员工衣着不统一，那么客户的第一感觉是，这个工厂没有管理，进而得出判断：这家工厂的产品品质无法让人放心。
营造一个整洁有序、安全作业、人员训练有素的现场作业环境是十分必要的。整洁的现场环境如图1-4所示。
图1-4 整洁的现场环境
众所周知，日本企业大都对现场有着极高的要求，无论是自己还是供应商，都十分看重细节，近乎苛刻。这背后是对品质和现场环境的高标准和严要求。
华为在2008年与日本KDDI公司合作时，规模已经非常大。当时它乐观地认为很容易通过KDDI的审核，因为它已通过了BT和VODAFONE认证，也取得了ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000等证书。当年7月，KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。
福田是这次KDDI审核的主审员，他随身携带三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套。检查中福田用白手套抹灰尘，用放大镜看焊点的质量，用手电筒照设备和物料箱的灰尘，用照相机拍实物图片。检查的细致程度和严谨性让华为现场人员觉得无法理解。
第一次审核完毕，福田丢下93个不合格项回日本了。这93个问题，涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备静电防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、规范更新等，每一个问题都有非常高的要求。华为的工程师很震惊，他们认为自己已经做得很不错了，早已达到了行业规范。
就在他们争论不休的时候，公司领导经过讨论，认为华为在质量上要有更高的进取心。
接下来的4个月，华为以KDDI的要求为标准，投入大量资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。
第二次审核是在2008年12月，面对这次审核，人们如履薄冰。审核完毕，福田列出问题57个，但华为人很高兴，因为审核通过了。福田说：“这次做得不错，其中防静电系统改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好，只有9个问题，装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善一下。大家再接再厉！”
2009年10月，KDDI给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在2009年11月，KDDI第三次来到华为，派出8名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程观察华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，KDDI的专家都要亲眼看到、检查。最后，KDDI对华为的工作表示很满意。
可见日本企业对现场要求是多么的高。企业在推行6S时，必须以客户的眼光来改进现场，方可获得客户的青睐和认同。
6S与现场环境管理、客户关系说明如表1-2所示。
表1-2 6S与现场环境管理、客户关系说明
续表
可以说，6S管理是满足客户需求的最基本、最经济的管理手段，投入小、员工接受能力强，且效果明显。
6S活动可以消除各种浪费。通过多年的咨询工作，笔者发现，工厂效率不佳，很大一部分原因是由浪费引起的，常见的有寻找的浪费、搬运的浪费、材料混放引起的品质浪费等，而这些浪费就潜藏在作业人员日常工作中。
大家可以通过6S活动找出并消除这些浪费，帮助企业打造一个没有浪费的现场。
寻找所需物料和工具时间过长或找不到，导致时间浪费。动作不合理、行走多，导致作业效率变低。工具定置整理前后对比如图1-5所示。
图1-5 工具定置整理前后对比
改善后货架整洁干净，作业人员第一时间就能够找到自己所需的工具，使用完成后按照标识将工具准确放回原位置。
人与物料、设备、工具距离远，会导致时间和运力的浪费；物料堆积时，需要先搬开无关物料，再搬运所需的物料，消耗体力和时间。物料中转区物料定置前后场景如图1-6所示。
图1-6 物料中转区物料定置前后场景
改善后，物料装筐并定置，避免了物料不断在中转区域堆积，使运力合理化，搬运有序化。
物料堆积导致挤压变质、变形，物料混放导致误用、设备保养不当等，这些都会导致不良品的发生。设备清扫前后场景如图1-7所示。
图1-7 设备清扫前后场景
充分清扫设备，让设备焕然一新，提高了设备的使用寿命，维持了设备的精度、整洁度，进而减少了产品被污染的概率。
生产线缺料，导致工序等待；忙闲不均，导致部分人员等待，造成产能浪费。穿线圈工序改善前后如图1-8所示。
图1-8 穿线圈工序改善前后
改善前，物料等待时间长，流转不畅，且存在人员排布不合理的现象。改善为5人标准作业模式，形成一个“流”，人工利用率提升10%。
不用物料不舍得丢弃，继续加工生产；一些物料在不合时宜的时候进行生产。改善过度生产前后现场如图1-9所示。
图1-9 改善过度生产前后现场
无法实时观测库存，导致库存积压或库存不足，降低了库存周转率，引发了作业停顿。此外，仓库规划不合理，导致先进先出不畅。货架空间改善前后场景如图1-10所示。
作业场所、设备、人员可能处于安全隐患之中，导致安全事故发生。通过6S可有效预防安全问题的发生。热压机清洁工具改善前后对比如图1-11所示。
图1-10 货架空间改善前后场景
图1-11 热压机清洁工具改进前后对比
改善前，热压机在清洁或有部件掉落时，操作员须将手伸入热压机内，一旦设备误操作，将造成安全事故。通过制作专用清洁工具，一端用于取出掉入设备的部件，另一端用于内部清洁，安全方便。
作业不规范导致返工或作业中断；标准不清晰、指导性不强导致操作失误；人员素养不高，导致管理浪费。标准书改善前后如图1-12所示。
改善前称重架车机点检卡内容简单，指导性不强。经过修订，编制图文并茂的“设备自主保养基准表”，作业人员操作更加准确和便捷，同时提升了管理效能。
消除现场八大浪费不仅可以提高企业运营效率，还可以改善产品质量。
图1-12 标准书改善前后对比
6S与企业质量管理息息相关，这与其起源国日本不无关系。当时，日本制造在第二次世界大战后被公认为质量低劣的代名词。为了扭转这一局面，日本各大公司开始寻求质量改进的方法。这时它们选中了质量管理大师戴明博士，他开发了一套改进系统PDCA[P（Plan）—计划，D（Do）—执行，C（Check）—检查，A（Action）—行动（或处理）]。一个PDCA循环结束后，再进入下一个PDCA循环，周而复始。
在追求质量的道路上，从20世纪50年代到70年代，日本涌现了大批的质量管理方法，有石川馨的质量管理七种工具、田口玄一的田口法，还有丰田的JIT（准时化生产）、Kanben（看板生产）、Kaizen（持续改善）、QFD（质量功能展开）、新七种工具等。这一时期也是5S管理在日本不断发展和成熟的阶段，尤其是丰田，它将5S视为管理的起点，并将其作为精益化管理的基础。这种环境决定了5S成为推动质量管理的一种基础工具。PDCA模型如图1-13所示。
图1-13 PDCA模型
6S推行是一项需要长期坚持的基础性管理活动，一旦停滞又会回到原点，现场再次陷入混乱、看板缺失、不要的物品逐渐多了起来等，直接导致现场质量管理水平下降或原地踏步。
将6S或6S中的某一项纳入PDCA管理，可以有效避免这个问题。6S与PDCA循环改进关系如图1-14所示。
图1-14 6S与PDCA循环改进有关系
大家可以看到，随着6S推行水平的不断提升，企业的质量管理水平也在稳步提升。
企业通过6S活动可以营造一个精益求精、秩序井然的工作现场，对质量改善有积极的意义。6S与质量改善的关系如表1-3所示。
表1-3 6S与质量改善的关系
产品质量维持和管理依赖一个良好的生产运行环境。良好的人文素养和透明的现场环境可以有效降低差错率，改善质量。
以良好的工作态度和工作行为，取代漫不经心、凡事不以为然是增强质量意识、强化质量行为，降低作业失误、作业事故的根本。
丰田生产方式的创始人大野耐一，在做经理时十分重视员工的素养教育。那时工厂丢失看板的事情经常发生，不知该如何是好的企业顾问林南八先生决定以增加看板数量来解决此事。这样一来，有时就会出现多余的看板。知道这件事后，大野耐一勃然大怒，令林南八“去找回丢失的看板”。可是，林南八找了一个小时也没有找到。
林南八把情况如实地向大野先生做了报告。大野先生又一次大声斥责道：“只过了一个小时就说‘找不到’，这算什么事？”于是，林南八又去四处寻找，可还是没有找到。
大野先生问：“你知道为什么找不到吗？”林南八不知该如何回答才好。此时，大野先生又补充了一句：“这很简单！只是因为你没有一直找，直到找到为止！”
不肯服输的林南八又四处寻找了一番，终于找到了丢失的看板。原来是被油黏在了几个零件箱的底部。林南八对此加以改善后，看板就再也没有丢失过。
增加看板数量只不过是权宜之计，不管增加多少，还是会丢失的。解决人的“问题”才是解决现场问题根源的关键。
优良的品质来自优良的工作环境。通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免污物损坏机器，维持设备的高效率，提高品质；通过各类看板，规范操作，预防质量事故等。这些6S管理方法，可以有效提高现场质量管理水平。
生产线状况看板如图1-15所示。
注：当3号工位发生异常时，按下黄色警报按钮，同时绿色按钮弹起，对应生产状况看板上的3号工位绿色显示灯熄灭，黄色显示灯亮起，表示异常。异常处理后，按下绿色按钮，对应看板绿灯亮起，恢复正常；否则工位看板维持异常状态。
图1-15 生产线状况看板
作业人员发现作业异常时，及时按下黄色按钮，生产线看板黄灯亮起，现场监督人员看到后，及时停止生产，并处理异常，阻止不良品进入下一工序。
6S注重从小处不断改善现场作业环境，持续消除质量事故，降低成本。装配车间无纺布带料收集改善前后对比如图1-16所示。
图1-16 装配车间无纺布带料收集改善前后对比
综上所述，6S管理是企业改善质量问题、提升质量管理水平的最简便的方法，它有着投入小、收益高的特点。