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薪酬战略是企业为了实现整体战略目标，有效利用薪酬管理体系、合理配置资源、激发员工积极性而制定的薪酬策略、薪酬计划以及具体行动的总和。作为制定薪酬战略的依据，战略目标不同，那么企业的定位也就不同。定位不同，就表示企业的薪酬战略应该是有所区别的。比如，企业的发展战略是在一定时期内成为业内领先的企业，那么就要给予员工更多的薪酬，甚至要给出业内一流的薪酬，以激励员工努力工作，达成企业目标；相反，如果企业的发展战略是维稳，那么在薪酬方面就可以相应地降低一些，以减少成本、保证收益。
有些企业的业务战略是低成本战略。一般而言，实施低成本战略的企业能够生产大量稳定的产品或提供稳定的服务，以规模效应来摊薄产品或服务的成本。相对应地，它们采取的是薪酬成本战略。薪酬成本战略是指企业通过控制内部成本，以最小的成本获取最大收益。具体落实到员工成本的调节上，一般表现为薪酬水平低于市场水平，薪酬结构方面采取高浮动薪酬，并鼓励节约成本。美国西南航空公司就是其中的代表。
美国西南航空公司创始之初，仅有三架飞机来往于田纳西州三个城市，到今天它已经成长为每天起飞约2 700架次、每年迎来送往超过7 000万名乘客的大型航空公司，是美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司在成长过程中，一直采用的是与其低成本战略相匹配的低成本薪酬战略。
美国西南航空公司的低成本薪酬战略主要表现为：其一，员工的薪酬水平低于市场平均水平，而且基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异小于其他航空公司，给予最高等级飞行员的薪酬也比其他公司低；其二，内容丰富的福利，实行了包括利润分享和员工持股两项激励薪酬。通过实施与战略相匹配的薪酬战略，美国西南航空公司实现了以最小成本获得最大的收益，成为“9·11”恐怖袭击以后一段时期内美国唯一持续盈利的大型航空公司。
差异化竞争战略是指企业通过向客户提供个性化的产品或服务，来获得差异化的竞争优势，而不是利用产品或服务的价格优势，赢得市场竞争。如果企业选择了差异化竞争战略，那么它的薪酬战略必然是差异化薪酬战略，具体表现为：员工的薪酬水平一般与市场水平持平或略高，而且对产品和技术创新会给予足够的回报或奖励。
许多企业之所以难以留住最优秀和潜力最大的员工，是因为它们对公平有一种错误认识：只要给员工的薪酬高于市场水平即可。谷歌却认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或者多与少之差不超20%。事实上，只有薪酬与贡献相匹配而非与岗位相匹配才能算得上公平，个人之间的薪酬应该有一定的差异。
在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得的奖励可以有百倍之差。比如，曾经有一位谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另一位在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。虽然这并不是常态，但是谷歌几乎每个级别的薪酬差异都达到300%及以上。很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位员工的平均收入还高很多。
除此之外，谷歌鼓励员工进行创新，即使项目失败也不会对员工的职业发展造成太大的影响。在给员工发放奖励时，工作量不是重点，更为关键的是项目对企业发展的推动作用。即使一名员工仅负责一个很小的项目，甚至在现阶段无法真正得到应用，但只要他能够证明这一项目对企业发展的意义，同样可以获得高额的奖金。这样就显著提升了员工开发新项目的积极性，从而为企业创造了更高的价值。
当企业实行的是专一化战略时，也就决定了薪酬战略必然是以技术为基础的薪酬管理制度。专一化战略是指企业集中全部资源专注于某一市场细分领域的开发与研究，成为该领域的“领头羊”。为了保证在市场上的领先地位，企业需要吸引足够的顶尖人才，在薪酬结构上，必然侧重股权或期权等能够进行长期性薪酬激励的方案，如格力集团。
格力空调不仅畅销全国，更是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，行销已经遍及全球100多个国家和地区。如今，格力空调已占据世界空调30%的市场份额。
格力集团之所以能够取得今天的成就，并始终处于行业领先地位，关键在于其设计了利润分享计划——股东分红计划及核心员工持股计划，不仅让员工能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，增强员工的归属感和认同感，从而勤勉尽责地为企业的长期发展服务，还有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。
薪酬战略与企业总体战略始终保持相匹配，能促使薪酬体系在企业的人才引进、培养以及保留上起到至关重要的作用。