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企业的经济生态决定了组织架构（包括组织的人员规模、层级数量及工作关系）。组织架构不同，薪酬策略也应该是有区别的。为此，在开展薪酬体系设计之前，需要确定企业的组织架构，制定与之相匹配的薪酬策略。
如今，企业主要的组织结构形式包括功能型组织、流程型组织、项目型组织以及网络型组织。对于不同的组织结构，企业如何制定与之相匹配的薪酬策略呢？
功能型组织基本上拥有单一的功能型结构（如图2-1所示），强调部门功能、管理层级。功能型组织的典型特点是：①强调严密的自上而下的行政管理体系；②有清晰的责任体系，部门和岗位职责清楚明确；③强调专业化分工。
图2-1 功能型组织（示例）
对于该类组织，员工在组织中所能发挥的价值取决于岗位本身的价值。因此，制定的薪酬策略要体现不同职位差异，设计的薪酬体系多以职务工资制为主。
流程型组织（如图2-2所示）的主要特点分别是：
图2-2 流程型组织
（1）将以部门为主的管理模式，转变为以业务流程为核心的管理模式，打破了以部门为中心的工作壁垒。
（2）由对人负责转变为对事负责，改变了权力中心的运作模式，淡化了功能型组织的权威性。
（3）流程体系是固定的，这样即使员工或管理者离职或轮岗等，企业运作也不会受到影响。
（4）实现了扁平化管理，压缩了组织的层级，降低了管理成本，提升了组织的灵活性。
在该类组织中，员工的价值取决于其对全流程的贡献，因此在制定薪酬策略时，需要淡化职位约束，认可员工的能力发展。设计薪酬体系时一般以职能工资为主。
项目型组织强调以机会为导向的项目合作（如图2-3所示）。该类组织能够在抓住机会窗后，集中组织所有资源，以最快速度将产品与服务推向市场。其主要特点为：①强调高增长和积极进入新市场，能根据项目需要随时调动项目所需的内部资源或者外部资源；②完全以项目为中心安排工作，决策的速度快，能够对客户的要求做出及时响应；③权利取决于对资源的控制；④多为跨部门团队，包括高水准的专家。
图2-3 项目型组织
该类组织具有成果导向。在制定薪酬策略时，需要着重于业绩。设计薪酬体系时一般以绩效工资制为主。
网络型组织是一种可以形成组织的整体力量的汇聚和放大效应的全新的组织结构形式。作为在信息化时代才开始流行的组织结构，网络型组织还没有形成一个标准的结构形式，如图2-4所示为网络型组织的大概形式。网络型组织最显著的特点是没有严密的层级关系，只是通过松散的契约纽带，通过一种互惠互利、相互协作以及信任、支持的机制来进行密切合作。除此之外，网络型组织的特点还有：承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴关系；以合伙人的方式分配权利，强调对企业总体战略目标的贡献。
图2-4 网络型组织（示例）
对于该类组织，薪酬策略是通过内部和外部合伙人磋商决定的，薪酬体系可能采取协议薪酬的方式。
美国华盛顿大学教授赫伯特·G. 赫尼曼说：“最有效的薪酬制度必须与组织的商业战略、组织结构和组织文化相一致。企业需要创建自己独特的薪酬制度，以驱动企业的业绩高于同行平均水平。”为此企业应该在理解自身文化的基础上，结合企业战略与组织架构来制定薪酬策略，以构建合理且有效的薪酬体系。