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美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，企业如果缺乏科学有效的激励机制，员工的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业需要建立完善的薪酬激励体系。
企业的人力资源可以划分为三类：奉献者（贡献大于回报）、打工者（贡献等于回报）和偷懒者（贡献小于回报）。在正常情况下，无论偷懒者、奉献者和打工者贡献多少，他们都应该得到与贡献相匹配的回报。而在一个不好的机制下，当奉献者老是吃亏时，他就会反思，对自己的行为做出怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与低层次回报相等，他就变成打工者。同样，打工者也会向偷懒者转变。结果是，奉献者变成打工者，打工者变成偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。
可见，企业要建立“让奉献者不吃亏”的薪酬激励体系，而要让奉献者不吃亏，就必须确保薪酬战略与企业整体战略相匹配。
当薪酬战略与企业战略目标不匹配时，企业的发展就有可能和个人的利益不一致，甚至与员工的个人利益相冲突。如此一来，企业战略目标的实现就缺乏有力的保障。
在华为发生过这样一件事：1995年，分别负责上海和新疆的两位办事处主任销售同样的产品，但两人的业绩天差地别。当时，恰逢国家大力发展农村通信，再加上华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良好的市场基础，新疆办事处主任在短期内就能创造出高业绩。而上海市场当时被国际电信巨头所占据，市场竞争激烈，华为的产品一时难以进入，这就导致上海办事处主任在短时间内业绩较低。根据当时华为的薪酬体系，两个办事处主任在当年的薪酬可能会相差20万元。这种反差造成的结果是，上海市场是公司最想突破的市场，但承担战略责任的办事处主任却拿不到钱。这就反映出当时华为的薪酬体系、人力资源管理系统与公司战略之间存在着深层矛盾，是不匹配的。
1997年，在咨询公司HAY（合益）的帮助下，华为导入4P人力资源管理系统（Position Evaluation System，职位评价系统；Pay Administration System，薪酬管理系统；Professional Training System，职业训练系统；Performance Appraisal System，绩效评价系统），建立起以职能工资制为核心的薪酬体系，并逐步形成了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬管理16字方针。随着公司的不断发展，华为更是在人力资源管理实践中持续改进完善薪酬体系，以不断增强薪酬的市场竞争力、吸引优秀人才的加入，支撑企业战略目标的实现。
可见，薪酬战略作为薪酬体系设计的行动指南，是需要与企业战略目标对齐的。
管理的目的是创造效益，推动企业战略目标的达成，而薪酬体系作为企业管理中的关键模块之一，其目的也是通过影响员工的态度与行为，推动企业战略目标的实现。不过，每家企业都有自己的经营战略，企业应该制定与自身战略相匹配的薪酬战略，以构建合理且有效的薪酬体系。