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管理无定式，薪酬管理更是如此。企业在不同的发展阶段，面临的处境是不同的。为了支撑企业整体战略的落地，薪酬体系要随着企业战略进行动态调整（如表1-2所示）。
表1-2 薪酬体系随企业战略保持动态调整
20世纪80年代初，可口可乐公司进入中国内地市场。此时，中国刚开始改革开放，考虑到中国物质不丰富、员工收入水平低，可口可乐（中国）公司便采用了高薪政策以吸引和激励人才。可口可乐（中国）公司发放给员工的薪酬，主要是由基本工资、奖金、津贴及福利构成的。基本工资是国内饮料行业平均薪酬水平的2～3倍。虽然可口可乐（中国）公司在中国内地尚在初创期，但是由于其母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而给出的基本工资很高。奖金则是可口可乐（中国）公司根据员工绩效来发放的。
由于采取了行业内极具竞争力的薪酬政策，可口可乐（中国）公司在当时吸引了大批人才加盟，迅速打开了中国内地市场，并有力地支撑了公司战略目标的实现。
随着可口可乐（中国）公司迈入快速成长期，为了强化对人才资源的竞争优势，公司于1995年做出每年给员工多发3个半月基本工资的决定，以保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的75分位值以上。同时，在福利方面，除了法定福利，还增加了养老保险金，并向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外，公司开始采用股票期权等长期激励手段。在采取了这样的改变后，可口可乐（中国）公司员工的薪酬对外更具有竞争力，对内更具有激励性。
然而，从1999年开始，可口可乐（中国）公司在中国的扩张速度开始放缓，进入成熟稳定期。当时与可口可乐公司竞争的不仅有百事可乐公司，还有国内的健力宝、娃哈哈等企业。产品的市场竞争及由此带来的人才竞争，加上内部不够完善的薪酬体系，使得可口可乐（中国）公司的员工辞职率上升、绩效下降。
为了扭转这种局面，可口可乐（中国）公司在2000年进行了组织结构改革。对所有的岗位进行岗位分析与岗位价值评价，并以此为基础对薪酬体系进行调整，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发等方面，同时还为本地员工创造了进行国际间人才交流的条件。
可见，薪酬体系的制定与实施需要随着企业战略变化而不断进行调整，以确保企业战略实现所需的人才保障，推动企业实现持续性发展。