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一般来说，企业都可以划分为投资中心、利润中心、成本中心。当企业规模小的时候，可能是一个部门担当其中一个中心的角色，甚至还有可能同时担当多个中心的角色。当企业成长为集团公司的时候，集团总部担当投资中心的角色，把握资源配置和发展的方向；业务平台担当的是利润中心的角色，主要负责市场开拓、产品定价和集采集销等；而工厂则担当成本中心的角色，主要任务是加强管理、提高质量、降低成本等。比如，中国建材是投资中心，南方水泥有限公司（简称“南方水泥”）是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团公司是投资中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，成员企业规模再大都不应该有投资决策权。
职能是指人、事物、机构所应有的职责与功能。从人的角度来看，职能一般指的是职责，就是处于一定岗位的人完成自身任务的能力；从事物的角度来看，职能通常是指事物的功能；从机构的角度来看，职能一般是指机构所承担的任务、职责和权力、作用等。
企业的发展离不开人，尤其还要把合适的人放在合适的岗位上。有的人喜欢研究投资等决策问题，就安排在集团总部层面工作；有的人善于市场经营，就安排在业务平台公司工作；有的人擅长控制成本，就安排在工厂工作。让大家各尽其才，发挥他们的长处。
从企业层级的视角，不同层级的企业可以明确定位为投资中心、利润中心、成本中心，它们分别承担不同的任务，具有不同的职责和权力，发挥不同的作用等。投资中心，一般由集团总部担当这个角色，不从事具体的生产经营性活动，只负责战略管理、资源整合、投资等决策，目标是成为“决策高手”。利润中心，通常是由具有区域性（比如水泥这样“短腿”产品市场下的南方水泥、中联水泥等）或单一产品线（比如家电市场的空调产品线、冰箱产品线等）的业务平台担当这个角色，负责市场开拓、集采集销、经营优化等，目标是成为“市场能手”。成本中心，一般是由从事生产或制造性活动的工厂担任这个角色，它们的任务主要是在生产或制造过程中要保证产品和服务的质量，把成本控制在合理的范围内，以及保证产品和服务全过程的安全环保等，目标是成为“成本杀手”。
职能层级化，是指不同层级企业履行不同的职责和实现不同的功能。其实，这些企业虽然层层都是有限责任公司，但在公司章程中可以做些规定，让不同层级的企业在经营过程中担当不同的角色，实现整体性的协同效应。中国建材实施分层次的目标管理，把投资中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。
当然，上述三个职能层级之间也不是完全分开而没有联系的。投资中心的一些决策建议往往来自成本中心，比如一个水泥厂可能有新的改造计划或扩张计划，就会逐级报上来，最后由投资中心来决定是做还是不做，主要关注点是资金能力、成本中心和利润中心的业务规划。这有什么好处？投资要由总部来控制，否则很难控制，因为每个分部或成员企业不知道整个公司总体有多少钱，如果大家都去投资，那么公司总体的资产负债率就会控制不住。利润中心的集采集销和每个工厂也都是连在一起的，这里有一些内部的沟通和协同。
中国建材集团总部就是一个投资中心，不从事像水泥厂这样的直接生产经营活动，只负责战略管理、资源管理和投资决策。中国建材旗下的南方水泥、中联水泥等业务平台都是利润中心，它们的任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高市场的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。业务平台所属的工厂是成本中心，它们的任务是在保证质量的情况下探索生产或制造过程中的成本最小化。这三个层次分得越清晰越好，不要让它们之间有过多的交叉，比如工厂是成本中心，不要让它参与到市场中去卖产品、定价格，而是在工厂里研究成本、品质、合格率、消耗等。企业管理要有一些原则和立场，三个职能层级就是原则和立场，要切分得很清晰，只能做这个，不能商量，也不允许存在某种灰度，否则，就很容易打乱仗。
职能层级化必须明确的是，决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，所属公司只有投资建议权。有的所属公司管理者如果认为自己擅长做投资，那就调到集团总部工作，但留在所属公司的就只能扎扎实实地做好管理工作。在中国建材的成本中心这一层级，规模再大的工厂也没有投资权。每个工厂都有做大的想法，但是对一个工厂的投资动辄几十亿元，如果由着它们各自去扩张，那就全乱套了。所以，中国建材就让大家放下“武器”，明确自己的层级和权力，集中心思做好自己的事情。比如水泥厂想做“水泥+”，要建设一座商混站或建一条骨料线，需先上报到担当利润中心角色的企业，经过利润中心研究后再上报给投资中心，最后由投资中心来做出决定。
整个集团是收支两条线，生产运营性的资金和投资性的资金之间不能相互挪用。过去有的工厂是自成系统，进入中国建材后就不能再做投资决策，它们的主要任务就是生产，这也有一个思想转化的过程。很多跨国公司子公司就是这样，投资50万元的权力都不一定有，因为投资是跨国公司总部的权力，但生产运营项下上亿元的资金都可以动用。如果把生产运营资金拿去投资，也是不允许的。上述方面的要求向来都很严格，因为一旦在投资和行权方面出问题，企业就会彻底乱套。曾有一家国内的日资公司买辆二手车都需要总部派人来看，感觉很低效。不妨认真想一想，它们为什么要这么做？虽然效率低了些，但从整个集团的投资决策来看，这样做是符合规则和章法的，会促使整个集团的运作更加稳健。
2005年，中国建材集团成立董事会时，邀请的外部董事具有很高的战略水平。其中，姜均露董事是原国有重点大型企业监事会主席，视野和格局宽广，相当于当时的董事召集人，林锡忠董事是五矿集团原副总裁，曹德生董事是中国兵器工业集团原副总经理，王振侯董事是中国铁建的原总经理，张健董事是中国有色矿业集团原总经理，郭建堂董事是中国水电建设集团原总经理。这些外部董事都是决策高手，作为董事会成员，他们对中国建材的战略布局发挥了重要作用。实际上，中国建材水泥业务的联合重组等重要事项，都是在董事会的正确决策下开展的，混合所有制改革也是如此。鉴于这些外部董事过去并不是做建材的，见物见人就格外重要，我不仅请他们到水泥厂参观，还邀请中国水泥协会前会长雷前治等专家为他们做报告，加深他们对水泥行业的认识，他们都以极大的热情投入工作。中国建材的快速稳健发展，确实得益于历届董事会，这就是我们常讲的“伟大的公司需要伟大的董事会”。
公司决策的高手，不见得是董事长一个人，而是有一个强有力的董事会。2009年，我兼任国药集团董事长，那届董事会很有特色，外部董事也很优秀。在董事会成员中，内部董事占1/3，国资委系统的外部董事占1/3，社会专家占1/3。比如，刘存周董事原来是哈药集团的董事长，陈文浩董事是上海财经大学知名的财务专家，林建董事是新加坡淡马锡企业的高管。国药集团推动的多项重大联合重组等事项，就是在这届董事会的指导下进行的。
从经济学的视角来看，有规模的企业需要关注两件事：一是组织的外部性或组织优化，二是规模效应。中国建材的快速成长归功于联合重组，在资产做大的同时，企业的组织规模也越来越大。每一家企业都有自己的市场、采购、财务、投资和技术，每位经理都想把这些工作管起来，这就增加了成本，进而产生了组织的负外部性效应。
中国建材根据自身情况，开展有效的管理整合，将管理聚焦为营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中五大部分，即“五集中”。它的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置各种资源和要素，达到提高资源使用效率、提升企业经济效益、实现组织高效运转的管理目标。“五集中”对症下药，将重组进来的企业聚合为一个整体，解决了组织的负外部性问题，实现了规模效益和协同效应。
这里重点讲一下集采集销，也就是内部采购和销售的协同。比如，南方水泥拥有100多家工厂，不能每家工厂都分别采购煤炭，每家工厂都单独卖水泥，而是要由业务平台公司集中采购、集中销售，这样才能发挥协同效应，控制成本，提高效益。
通过集中采购，充分运用集团采购的优势，改变由各家单体工厂独立采购原燃材料、备品备件的做法，整合分散的采购资源形成“大市场”资源，吸引更多的供应商参与竞价，极大地降低了采购成本，减少了物资供应方面的风险，提升了采购效率。比如南方水泥，加强与中煤集团、同煤集团等企业之间的中长期战略合作，分区域开展市场煤炭集中招标采购，节省了大量成本。
通过营销集中，以组织机构整合为牵引，打破过去成员企业各自为政、独立开展市场营销的状况，建立统一的区域市场格局，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，提升企业整体的市场控制力和话语权。
南方水泥董事长肖家祥是2009年从市场中百里挑一进入中国建材的。他不仅是一位水泥专家，更是一位“市场能手”。水泥行业的重组，实际上就是市场的整合。重组后，如果市场不能被整合，那么水泥价格也很难恢复，重组就会背上一个沉重的包袱。企业重组后有两点很重要，一是内部整合，二是市场整合。内部整合相对容易一些，而市场整合相对要难，因为市场中不仅有中国建材，还有海螺、红狮等同行企业。如果水泥企业依然打乱仗，那么行业价格就难以稳定。为此，肖家祥一方面对整个南方水泥内部进行了整合优化，另一方面对外部市场也进行了有效的整合，整个东南地区的市场很稳定。
南方水泥2007年9月26日在上海浦东正式宣告成立。当时东南地区水泥行业产能严重过剩，恶性竞争异常激烈，行业整体亏损，企业经营非常困难，当地政府、行业协会、企业对重组的呼声很高。中国建材端出了“三盘牛肉”，得到众多企业的认同。不到一年的时间，中国建材遵循市场化原则，依托专业化的会计师和律师团队，在核心利润区战略指引下，以混合经济模式推动了浙江、江苏、湖南、江西、广西、上海的大规模水泥重组。这项重组被业内人士称为“横空出世惊天下”。
2008年5月，已经下辖近200家企业的南方水泥宣布完成主体重组，开始进入管理整合阶段。当时，南方水泥面临三大难题：如何提升大型重组企业的整体运营效率？如何促进传统制造企业转型，实现高质量发展？如何改善产能过剩且充分竞争行业的大环境？
▶ 第一，南方水泥确定总部、区域公司和成员企业三级组织框架，分别定位为公司总部、区域公司和工厂。其中，公司总部主抓战略规划、资源配置、市场协同，区域公司是核心区利润中心，而每个工厂是成本中心。明确“五三三”定员，即总部定编50人，区域公司定编30人，日产5000吨的水泥生产线定编300人。积极试行职业经理人制度，实施用工制度的市场化改革和绩效考核机制。
▶ 第二，南方水泥稳步推进营销、财务、采购、技术、投资决策“五集中”管理，通过纵向职能集中减少内耗来创造规模效益。
▶ 第三，南方水泥实行对标管理和辅导员制度，建立经营指标（净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率）、技术指标的对标体系和月度赛马机制。数百家成本中心的整体管理水平提升是个很大的课题，树标杆尤显重要。2008年年底，中国建材就派出南方水泥的第一批员工赴日本丰田学习5S、零库存、看板管理等精益管理工法。待他们学成归来后，中国建材又选取管理基础较好的企业作为精益生产试点，再逐步推广，培养一批内部标杆企业，带动成本管理水平的整体提升。
水泥是刚性需求的短腿产品，行业产能又严重过剩。南方水泥始终倡导“价本利”经营理念，紧紧抓住价格这个牛鼻子，2011年统一“南方”品牌，建立内部质量标准，按需定产，全力维护产品价格，确保合理的利润空间。南方水泥积极营造行业生态，建言政府出台减量置换和错峰生产等政策，倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的理念，努力营造健康竞合的行业环境。
以治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化为核心的“格子化管控”，将南方水泥打造成精健、高效、一体化的集团组织。三级组织构架不变，机构精简、人员精干从来没有止境。随着管理整合的深入和区域市场的成熟，南方水泥2013年实施“7合2”整合，即将苏、浙、沪、皖的7家区域公司合并为2家。随着规模的壮大，2015年和2017年，湖南和浙江商混从水泥业务中剥离出来，相继成立区域公司。人员精干、劳动生产率提升也是每个企业每年的硬指标，其中不乏管理信息化和生产智能化的功劳，也有不少是管理精细化的贡献。“五集中”管理演进为“三五”经营管理模式，在对标管理和辅导员制度的基础上，推进生产制造全过程管理的标准化和全级次预算管理，管理精细化不断迈上新台阶。
南方水泥整合成效显著，业绩创新高。在推动水泥业务稳中求进的同时，南方水泥以“水泥+”战略为指引，总结水泥重组整合经验，2012年进军商品混凝土市场，2018年就成为全国最大的商混产能企业。此外，南方水泥还延伸上下游产业链，进军骨料市场。在绿色转型和产业升级方面，南方水泥不仅长期积极开展节能环保技术改造，2017年开始着力推动一大批“集约化、绿色化、智能化、高端化”优化升级项目落地，特别是以减量置换的方式推动一批大型绿色智能化的水泥产业基地（矿山资源、熟料、水泥、骨料、商混、协同处置、物流一体化）陆续投产，大大提升了企业的综合竞争力和可持续发展力。
南方水泥的整合优化推动了公司从小到大、从弱到强的高质量发展。
组织效率持续优化： 2013—2020年，法人户数从346个减至236个，降幅近32%；日产5000吨全能水泥生产线最少配员不到60人；水泥和商混业务劳动生产率分别提高了74%和128%。
制造成本不断下降： 水泥、商混制造成本相比重组早期，同口径分别下降超过20元/吨、15元/米 3 。
关键技术指标下降： 吨熟料标准煤耗、吨熟料综合电耗和吨水泥综合电耗同口径分别下降8.9千克、11.0千瓦·时和5.9千瓦·时，余热发电量上升6.6千瓦·时。
盈利能力显著提升： 自2008年到2020年，南方水泥销售收入和利润的复合增长率分别达16%、30%，自2018年起利润总额连续超过百亿元。
行业生态明显改善： 在中国建材联合重组带动下，水泥行业集中度从2007年的15%提升至2020年的60%，南方水泥所在的湖南、江西和长三角地区行业集中度分别从2007年的18%、23%和26%跃升至2020年的69%、60%和74%。南方水泥带头减量置换，长三角地区产能利用率大幅改善，由2007年的63%提高到2020年的80%，供需矛盾得到有效缓解。水泥行业利润2007年仅251亿元，这些年虽然历经全球金融危机、中美贸易摩擦等考验，但水泥行业运营情况稳步提升，2020年行业利润高达1650亿元，增幅达557%。
按照相应的职能定位，集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。降低成本是企业管理的一个基本点，中国建材所属的各企业深入推广并实施格子化管控、八大工法、六星企业、增节降工作法、九宫格等特色管理的“组合拳”，持续降本增效，实现了管理水平的大幅提升。
在成本杀手方面，首推的是中国巨石总裁张毓强，他是2000年中国巨石和中国建材重组上市时加入公司的，是中国建材早期的混改型企业家。他是一位非常精明、非常精细的企业家。为什么他能把玻璃纤维做得好？实际上他抓住了三点。第一，他靠自学熟练掌握技术。现在，中国巨石的产品在全球都是一流的，玻璃纤维不再用传统的叶蜡石等矿石，而是将更加广泛的产品纳入配方，大大降低了成本。第二，他精通国际市场，比较早就开始在北美、欧洲市场布局。现在，中国巨石在美国、埃及建了工厂，分别面向北美市场和整个欧洲市场，成功维护了公司在全球的市场。第三，他精通工厂的精细管理，推出增节降工作法，降低成本。
泰山石膏有限公司（简称“泰山石膏”）曾是一家独立的公司，后来与北新建材进行了联合重组，成为北新建材的全资子公司。贾同春一直在泰山石膏担任董事长，已有二十多年了，他对工厂管理得非常细致，是一位难得的工厂管理型人才。贾同春也是一位非常优秀的“成本杀手”，他管理的工厂是成本最低的。在原材料方面，他不仅采用脱硫石膏、磷石膏，还推广使用发泡剂的新技术，减少石膏的用量，进而降低成本。此外，他还积极争取一些税收优惠。虽说泰山石膏的石膏板价格相对较低，但它的成本也比较低，这么多年来，它的石膏板销量都是全国最大的，每年的产销量有十几亿米 2 ，企业效益一直不错。
在节能减排、环保政策的压力以及矿山资源日益紧张的情况下，面对行业竞争压力，浙江南方水泥实施了卓越降本行动方案。追求全闭环管理，通过全员参与、定期回顾、分级督导、持续改善，推行有效的成本费用管控手段，浙江南方水泥实现了降本增效，提高了管理水平和市场竞争力。
“卓越降本行动方案”的起点是头脑风暴会，要求全员参与、全领域覆盖，上至总部部门，下至企业班组，每一个组织都可以分散或合并（以企业为单位或以部门为单位），定期开展年度或季度头脑风暴会。参会人员通过对深入末端细节的节能、降耗、降低采购成本、降低各项费用等目标提出问题和找出解决方案，最终汇总提炼出卓有成效的卓越降本行动方案，确定责任人、完成时间、工作目标。企业在设定卓越降本行动目标的过程中，不仅可以同往年指标完成情况进行对比，还可以与同类型其他企业进行对比，由里及外，通过活动进行充分的经验交流和技术共享，共同改进生产指标和管理水平。浙江南方水泥每年都会编制卓越降本行动方案，便于后续开展PDCA（计划—实施—检查—改进），评估执行效果和进行跟踪回顾。通过持续开展“卓越降低成本，提高管理水平，增强企业竞争力”系列活动，全体员工都参与到企业的降本活动中，从每个角落抠出降本点，积少成多，进而促使企业成本费用大幅下降。公司的经营班子、中层干部也会经常深入企业一线，调研企业成本的管控情况，并在多种场合强调企业在开展卓越降本活动中要谨记“一分钱不嫌少，一万元不嫌多”，时时刻刻都不能忘了成本节约。
在推进落实的过程中，这些卓越降本项目并不是一个个死板的任务，背后往往都有着鲜活的故事。比如，常山南方水泥为了完成“降低熟料综合电耗”这个项目，轰轰烈烈地开展了一场“漏风治理运动”。在水泥生产线中，一些细小结构上的漏风点往往难以避免，但它们会产生热量流失，从而导致能耗升高。为了将能耗控制在先进水平，公司还设了专项奖，鼓励大家到生产线上找漏堵漏。有了考核目标和激励机制后，这项原本烦琐枯燥的工作摇身一变，像“大家来找茬”游戏一样充满了趣味性。一时间，公司生产线上遍布手拿气体分析仪的员工，大家都兴致盎然地为生产线诊断，一旦找到漏风点位就测量计算、做好记号，并迅速采取措施修补。短短一个月时间，仅靠漏风治理一项，公司水泥的吨熟料电耗就下降了1千瓦·时左右，产生了显著效益。可以说，卓越降本是企业改进生产技术指标和管理水平，提升市场竞争力的最可靠、最牢固的基础。
中国巨石是全球最大的玻璃纤维供应商，多年来一直在规模、技术、市场、效益等方面处于领先地位。它原来是浙江省桐乡市的一家民营企业，成立于1993年，1998年与中国建材合作组建为股份有限公司，1999年在上交所上市。这家上市公司最初叫中国化建，后来更名为中国玻纤，现在改名为中国巨石。
中国巨石是典型的隐形冠军，2008年7月，公司成功实现了生产规模全球第一，由此打破了一直以来由美国企业占据世界玻纤行业第一的全球玻纤竞争格局，开创了“全球玻纤看中国，中国玻纤看巨石”的新局面。截至2021年，中国巨石产品的国内市场占有率达40%，全球市场占有率达24%，实现营业收入197.07亿元，净利润60.28亿元。它的快速成长得益于优秀的企业人才，得益于持续的混合所有制改革，也得益于长年坚持不懈地推进管理创新。
中国巨石的管理很有特色，在长期实践中摸索出一套行之有效的增节降工作法。该工作法以项目管理的理念系统规范了企业创新管理的方式，用全员激励的办法加速推进企业创新管理的步伐，以增收节支降耗为重点，促进企业发展方式的转变，为企业的新发展打造持续优化的核心竞争力。
增节降，顾名思义就是增收、节支、降耗。这套工作法经过不断地积累沉淀、提炼优化，对于中国巨石成为全球一流的玻纤企业起到了重要的支撑作用。2008年，全球金融危机席卷而来，市场行情风云突变，中国巨石60%的出口订单突然没了，可是停一个窑就会造成一两亿元的损失。抉择常常是艰难的，当时看着满满一仓库的积压产品，我与中国建材的几位高管心情非常沉重，最终，我们顶住压力咬牙坚持不停窑。走出困境只能靠自己，中国巨石在增节降方面下大力气，强化创新、夯实基础、增加效益，硬是挺过了那场危机，成为少有的持续赢利的玻纤企业，进一步巩固了它在全球玻纤行业的领军地位。
在应对这次金融危机的过程中，中国巨石自主研发建造的年产12万吨玻纤池窑拉丝生产线功不可没。这条生产线的产能比普通生产线高出2倍多，完全是由中国巨石自主研发的，当初被业界称为异想天开的科研项目。中国巨石用纯氧燃烧技术提高池窑的熔化力和精确控制通路温度，同时大幅度降低能耗，减少废气排放；通过改进池窑结构及耐火材料，延长池窑的使用寿命。伴随着一道道难题被攻克，新的生产装备带来了生产上的革命性进步——能耗降幅超过50%，每年可节约成本6000万元。更重要的是，整个生产流程由此得到了精确控制，大幅度提高了产品性能。
作为行业领军企业，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因为降成本影响水平，水平不能低，成本必须低。因此，要重视投资环节的精打细算，要抓住初始投资的“三桶水”，同时，也要追求直接生产成本控制，正所谓“干毛巾也要挤出三滴水”。中国巨石各个生产基地的投资都不小，从项目建设一开始就精打细算，在生产经营过程中，更是克勤克俭，为市场竞争赢得主动权。
中国巨石推行低成本战略，成本控制体系贯穿研发、生产、采购、销售等各环节和各工厂及职能部门。公司将成本费用分为固定成本、半变动成本和变动成本，每个预算指标取三年内最低指标。各工厂及职能部门每月分析自身各项成本费用，及时加以改进和控制。
在经营方面，中国巨石强化科技创新，其高端产品比重达到66%，自主研发了E6、E7、E8、E9配方并申请了国际专利，实现了向电子纱等高端产品的过渡。中国巨石在玻璃纤维大型无碱池窑、中碱池窑、高强玻纤生产三大领域，拥有了世界一流的自主核心技术，通过了ISO 9001、ISO 14001等多项管理体系的认证。
通过持续不断地推行增节降工作法，过去十几年间，中国巨石产业规模从几十万吨提高到200多万吨。与之形成鲜明对比的是，在500多个工作节点上开展成本控制和技术创新，员工人数从1.2万人降至8000人，年节约成本超过2亿元。目前，增节降工作法正在对中国巨石全球竞争战略的实施起到越来越重要的支撑作用，也是它持续打造企业新竞争优势的制胜法宝。
中国巨石位于桐乡市的智能制造基地堪称世界一流，生产线上的不少环节都使用了机器人作业。通过建立智能制造新模式，中国巨石进一步实现了节能减排，降低了环境资源消耗。
经过多年锤炼和总结的增节降工作法是中国巨石决胜市场竞争的利器，不仅让中国巨石降低了成本，也成为中国建材“管理精细化”的重要内容。中国巨石作为中国建材实施“三精管理”的标杆企业之一，还将经验成功推广到整个玻璃纤维行业、水泥行业和钢铁等建材相关行业及其周边企业，创造了更为可观的社会效益和经济效益。