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随着企业规模的增长，大企业病如影随形，而且会愈演愈烈。所以，企业必然有一个规模的极限，当它们驾驭不了规模的时候，就会走向死亡。如果要跳出这种规律，企业就必须选择组织转型。
如果要转型，组织模式的终局究竟是什么？我们有什么理由认为平台型组织就是组织模式的终局？
在《平台型组织：释放个体与组织的潜能》一书中，我曾经以硅谷来比喻平台型组织，认为企业应该把自己变成硅谷，让员工变成为自己打工的创客，源源不绝地释放创意，将企业的各类资源变成商业项目。如果达到这种状态，企业就能够屏蔽大企业病的制约，它们的增长就是没有极限的。
但是，这样的比喻可能还不够有穿透力，不能让企业家感同身受。
一方面，激励的空间不同。 硅谷的魅力在于其聚集了各类优质资源，能够让以科技为内核的企业获得高增长前景。这种前景释放的激励是无穷大的，创业者自然会前赴后继。但对于普通企业来说，真的有类似的巨大前景吗？不少企业，可能更希望新组织模式激活它们某个区域、某个产品线、某个赛道，这些领域可能相当传统，甚至平平无奇。
另一方面，激励的方法和对象不同。 硅谷的科技公司以股权激励（股权、期权、虚拟股等形式）来驱动创业团队这部分少数人。对于他们来说，这种激励的前景明确、规则简单，自然能让人投入无限的创业热情。但股权激励的工具过于粗颗粒，显然无法激活创业团队以外在不同职能产生贡献的大多数人。一个残酷的现实是，硅谷里成长起来的诸多企业，在做大后，依然形成了严重的大企业病，就足以证明这一问题。现实中，大量成熟企业并非从0到1，它们的股权已经固化，很难回到创业时期那样重新规划股权。就算是成长型企业，股权激励也很难改变大企业病的趋势。
所以，在互联网经济带来红利的引诱下，在创新创业的潮流下，硅谷作为原型的确能够勾起老板们走向组织转型的欲望。但是，这种过于浪漫的比喻，显然还不够贴切。
我们不妨回到最核心的问题：如何让尽量多的员工都变成创业者（或称合伙人、小老板、创客等）？显然，如果解决了这个问题，大企业病自然会药到病除，组织和个体的潜能也自然得以释放。
过去，商学两界都有一个错误的思路，就是“横向”走，让更多的员工通过各种形式拥有公司层面的利润分享权。 他们认为，这样就足以让员工成为公司的主人。但事实上，这种“撒胡椒面”式的激励设计并没有多大效果，员工的感知无非是以某种形式获得了奖金，他们并不会进入创业者的状态。此外，这还会导致“吃大锅饭”或“搭便车”的效果，占股较少者的心态大多是“天塌下来有高个子顶着”。如果这种组织模式能够成功，股权众筹早就成功了。
其实，组织模式的进化方向应该是“纵向”走，让更多的员工拥有在各自细分赛道里的利润分享权。换句话说，应该“在公司里面做公司”，并且让这种逻辑一直纵向延伸，让员工在各个层级的“公司”里面成为创业者。这就是我对组织终局的判断——无限分形（infinite fractal），如图5-1所示。
图5-1 组织模式进化的两种选择
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。