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总之，以上面这四个要素为口径，企业的组织转型需求曲线都很平滑，我们总结不出特别的规律。相比之下，人数和利润规模对于转型需求的影响更大（见图1A-2）。
有意思的是，这种影响也没有形成一致性的规律。什么叫一致性规律呢？比如，如果转型需求随着人数或利润规模的增加而增加，形成一条从左下角到右上角的曲线，那我们就可以说，人数或利润越大，企业越需要转型。
实际的数据反馈，随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会下降。坦白讲，这和我们观察到的老板们的需求状态如出一辙。经常有人很急切地找到穆胜企业管理咨询事务所，说想要做组织转型，商务人员和他们接触上后，双方聊得热火朝天，但对方很快又没了踪影。这又是怎么回事呢？怎么一会儿要做组织转型，一会儿又不做了呢？是在戏弄自己，还是在戏弄自己的员工，或者是在戏弄我们咨询机构？
图1A-2 人数和利润规模对组织转型需求的影响
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。
接触这类企业久了，我很快搞明白了其中的原因。这部分老板是想把组织转型当作发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈。但管理显然是个慢变量，见效没那么快，而且过程中投入巨大，很容易被抛弃。所以，老板们对于组织转型方面的诉求来得快，去得也快。
通常，老板们一遇到问题就往组织方面的问题上强行下结论，因为这样的结论很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的组织不行，是我的人才不行，不是我的战略不行，不是我不行。这种结论很廉价，所以，他们要做组织转型的话音还未落，马上又跑去做大客户销售去了。
这种行为模式下，还产生了管理的反智主义——“业绩好了，啥都是管理，业绩不好，管理就啥也不是！”这种不连续的需求，正是问题所在。看看华为、海尔这样的常青树，哪个不是一步一个脚印打造出强悍组织的？难道就你的企业牛，两三个月就能把组织转型做好了？