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在调研之前，我们的假设是： 大企业病的严重程度决定组织转型的需求程度。 大企业病是随着企业的发展而滋生的，所以我们进一步假设： 企业所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性、营收规模、利润规模、人数规模六大要素会对组织转型的需求产生影响。
通过642个企业样本的调研，我们发现企业所在行业的成熟度、所处的生命周期阶段、资本属性、营收规模这四个要素对企业的组织转型需求几乎没有带来变化（见图1A-1）。
图1A-1 六大组织转型动因验证
注：划线部分为没有成立的假设。
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。
举例来说，我们原以为处于成熟行业的企业更加标准化，自然需要组织转型。但数据却不是这样反馈的，成熟行业有83.2%的企业需要转型，不成熟行业更是有92.3%的企业需要转型，都很高，与我们所认为的相反。
再如，我们原以为处于生命周期后期的企业会陷入“内卷”，在外部增长乏力的情况下，自然需要组织转型。但数据又非我们所想，企业在生命周期不同阶段都有转型需求，需求占比在29.7%～40%，没有明显波动。
最有意思的是，我还在朋友圈做过一个调研，央企、国企、民企、外企中，哪类企业最有组织转型需求？90%以上的朋友的回复是民企最有转型的需求。结果呢？数据显示，82.1%的民企有转型诉求，但同时92.3%的央企和87.1%的国企有转型诉求。
总之，以上面这四个要素为口径，企业的组织转型需求曲线都很平滑，我们总结不出特别的规律。相比之下，人数和利润规模对于转型需求的影响更大（见图1A-2）。
有意思的是，这种影响也没有形成一致性的规律。什么叫一致性规律呢？比如，如果转型需求随着人数或利润规模的增加而增加，形成一条从左下角到右上角的曲线，那我们就可以说，人数或利润越大，企业越需要转型。
实际的数据反馈，随着人数或利润的增加，转型需求只是呈现出波动状态，阶段性上升，很快又会下降。坦白讲，这和我们观察到的老板们的需求状态如出一辙。经常有人很急切地找到穆胜企业管理咨询事务所，说想要做组织转型，商务人员和他们接触上后，双方聊得热火朝天，但对方很快又没了踪影。这又是怎么回事呢？怎么一会儿要做组织转型，一会儿又不做了呢？是在戏弄自己，还是在戏弄自己的员工，或者是在戏弄我们咨询机构？
图1A-2 人数和利润规模对组织转型需求的影响
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》。
接触这类企业久了，我很快搞明白了其中的原因。这部分老板是想把组织转型当作发展中的“解药”之一，希望借此突破管理和经营的瓶颈。但管理显然是个慢变量，见效没那么快，而且过程中投入巨大，很容易被抛弃。所以，老板们对于组织转型方面的诉求来得快，去得也快。
通常，老板们一遇到问题就往组织方面的问题上强行下结论，因为这样的结论很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的组织不行，是我的人才不行，不是我的战略不行，不是我不行。这种结论很廉价，所以，他们要做组织转型的话音还未落，马上又跑去做大客户销售去了。
这种行为模式下，还产生了管理的反智主义——“业绩好了，啥都是管理，业绩不好，管理就啥也不是！”这种不连续的需求，正是问题所在。看看华为、海尔这样的常青树，哪个不是一步一个脚印打造出强悍组织的？难道就你的企业牛，两三个月就能把组织转型做好了？