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总结起来，当前企业在组织转型过程中的“假动作”主要有四类。
大家重画组织机构图的逻辑如出一辙，就是把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人、财、法等费用中心变成后台。说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。迄今为止，我已经见过不下十余幅这样的图，让人哭笑不得。
这样所谓的组织结构调整究竟带来了什么变化，不妨问四个问题：第一，部门岗位职责变了吗？第二，汇报线变了吗？第三，流程变了吗？第四，KPI变了吗？如果这四样东西没有变化，那请问，重画组织机构图是为了什么呢？
实际上，这种“假动作”里唯一变化的就是部门的定位，懂组织与懂人力的人都明白一个基本原理——定位不落到职责上，就和空口号没有区别。再说直白点，即使定位落到职责上，汇报线、流程和KPI不变，也是枉然。组织的惯性太强了，现有的运作格局背后就是利益分配，稍微调整一下就会让人坐不住，无数的力量会反扑。与其如此，大家还不如一切照旧，这种稳态是有原因的。
好多老板被外部的诸多口号所蛊惑，以为自己就是公司最大的瓶颈，以为放权才能做好企业。一个朋友还讲了个他身边的笑话，说是有个老板得了抑郁症，不得已离开岗位去修养身体，一年之后回来，没想到企业业绩已经翻了几倍。这种是个案，所有要素都凑巧了，才有这种奇观，大可不必放大化。
老板们的焦虑可以理解，否定自己也是一种自谦，值得尊重。但矫枉过正却要不得，至少不应该被颠覆掉常识。一个组织，是成员协同完成目标的机构，必然有人发声来指挥，而指挥不到的地方就需要授权。顶层指挥的意义首先就不能否定掉，脱离了这个属性，就不是组织了。现实中，有胆大的老板无限授权，最后的结果其实都不是很好。
进一步看，即使增加授权也需要在规则之内，这样才能降低风险，确保最大产出。越大的授权，越需要强力的控制系统，这个方面是遵循能量守恒的。只不过，这种控制系统是润物细无声的，是几乎感觉不到的，这就需要制度设计得有一定水平。
总之，授权不单纯是一种胸怀，还是一种胸怀基础上的技术。如果授权仅仅是一种胸怀，如果授权就可以做好企业，那么，放手不就行了？事实上，很多老板是缺乏思考，管不好企业，才用授权作为遮羞布的。
不少企业搞过一些形式欢乐的创新大会，冠以各种很炫酷的名称。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。其实，除去文案上的创新，这种形式并不新鲜，在一些企业里这个叫“合理化建议”，沿袭多年了。
这种做法的问题在于，如果没有在组织结构和激励机制等方面的设计，所有创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了。这种情况下，即使项目做成了，如何激励？无非是发放一些项目奖金。那么发多少呢？由于没有在主赛道上创造市场价值，发多了老板觉得不划算，发少了员工觉得没诚意。所以，大多企业里，做几次基本就偃旗息鼓了。相比起来，一些企业的合理化建议活动却一直都在做。原因很简单，人家知道这个活动创造的价值有限，有理性预期。
很多企业特别喜欢喊口号，而且是落不了地的口号，如呼唤无边界协作、创业精神、自主管理、先开枪后瞄准等。其实，口号频出无非是把管理简单化，希望吃特效药、走捷径。更有甚者，凡是有个企业用反常识的“去管理化”做出亮眼业绩，它们就奉为标杆，用这些标杆来给自己的无管理、弱管理壮胆。例如，一份《奈飞文化手册》让整个中国企业界惊为天人，高呼对标。不少老板把这些业绩彪炳的“去管理化企业”读成了“网络爽文”。
大家要记住，好的组织模式不会来自离钱特别近的企业。在这类企业里观察到的所谓“标杆组织模式”，可能是伪因果关系，因为业绩好，你才会觉得它们的组织模式也特别好。