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2010年前，我就注意到了组织转型的趋势，并投身其中做了大量研究。其间，我和穆胜企业管理咨询事务所的研究团队几乎收集全了国内外的案例。就国内企业来说，大一点的企业几乎都自称有一套独特的组织模式，而国外企业，包括Zappos、Morning Star、Supercell、戈尔、塞氏、Cemex、Hubspot等企业，也在主张组织转型。
最初，每个案例的出现都让我们眼前一亮，让我们以为发现了新物种。但仔细研究后发现，这些所谓的组织转型中水分不少，实际上并没有那么多的新物种。
公正来看，这些“创新”分为以下两类。
一类是碎片化的局部实践。 这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。
以国内的互联网大厂为例，其若干实践还是推动了组织转型趋势的。它们钱袋满满，经得起折腾，也留下了宝贵的经验。例如，以灵活的项目制实现协作，一定程度上打破了部门和层级的限制；又如，将股权和期权激励变成一种长期化的激励机制，一定程度上让员工和公司同呼吸、共命运，局部激发了创业精神；再如，快速抓取一线优秀实践进行知识沉淀，而后又高效地进行知识分发（甚至以信息流的模式）……
以国外的标杆企业为例，其局部尝试也有创新之举。例如，巴西塞氏企业的风险工资，让员工与企业共同劣后
；再如，全食超市用投入产出比而非利润联动奖金……
我们不能说这些实践解决了组织的问题，但至少拓展了理论和实践的边界，都是值得尊重的。
相比起来，另一类实践更多是企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词催动的潮流，这些可能就是“假动作”。 这个就有点无聊了，耗时耗力，原地比画。互联网商业世界发展至今，管理水平并没有太大进步，文案水平却飞速成长！更有意思的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续向前走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。
举例来说，合弄制就是一个被尝试失败的组织模式，就连谢家华本人也曾经表示，“合弄制中有些内容是好的，但有些的确不太适合Zappos”。国内涉足这一模式的咨询机构、学者和媒体，只要稍微看看国外的资料，就可以得到这类信息。但我们看到的是，人们大谈合弄制的优越性，对这些问题却避而不谈，这难道不是对企业的误导吗？国外企业有意义的试错，被引入国内后变成了大量企业的“假动作”，难道不应该引起反思吗？
如果放任很多“大词”创新愈演愈烈，整个业界将变得越来越形式化；如果放任“假动作”混淆视听，有意走向组织转型的企业就会掉入坑中，浪费大量转型成本。
2015年以后，越来越多的企业开始做组织转型，到了现在，组织创新的成果似乎也成了所有企业的标配。那么问题来了，为什么会冒出这么多组织转型呢？
这就让我想起一个例子。2020年，据宾利汽车中国统计，新款宾利2020年出货量为1896台。但据抖音统计，2020年在抖音上宣布自己购买宾利汽车的人有6万多。另外，我们不要忘了，快手和小红书上还有几万“宾利新用户”。说到底，众声喧哗之下，都是“假动作”。