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在组织模式上实现创新突破，是可遇而不可求的；踏踏实实做好组织管理的基本功，并不丢人。
这些不是关键，关键是老板对员工的态度。 如果老板把员工当作创客、合伙人、企业家，他们一定会花大力气去量化他们的价值创造，并进行精确的价值分配；如果老板把员工当作“工具”，对衡量价值创造和进行价值分配这类组织管理工作就一定不会重视。
这道选择题还得看老板的行动。在长期的实践观察中， 我有一个相对准确的标准——老板是否愿意为了突破业绩而付出“超额激励”。
最理想状态是，随着业绩的增长，企业的单位激励成本下降。这样一来，不仅是老板的蛋糕越来越大，其增速也比员工的蛋糕增速快。
举例来说，原来做出10万元利润，老板分90%（即9万元），员工分10%（即1万元），老板相当于用1万元的激励换取了10万元的利润。现在做出100万元利润，老板分95%，即95万元，员工分5%，也有5万元。老板相当于用5万元的激励换取了100万元的利润，换算过来，同样1万元的激励换取了20万元的利润，效率是原来的两倍。
这种状态，没有一个老板会反对，员工也不会有太大意见，因为工资也在涨。但现实中，这种理想状态大概率是不可能出现的。
业绩越往高处走，难度越大，哪有那么多的业绩增量空间？如果有，也仅仅是产业红利带来的，产业生命周期规律一定会夺走这部分空间。因此，要激励达成高业绩，必然带来单位激励成本的增加；反之，如果不付出这类激励成本，高业绩基本没可能完成。这是所有企业的激励设计都逃不开的规律。
但其实，这对企业和老板来说，是一笔再划算不过的生意。
一是会带来马太效应。 当企业进入新的经营高度时，会带来更大的发展势能，远远甩开竞争对手，在经营业绩上形成马太效应。
二是会带来市值增长 。由于业绩突破，在竞争对手无法抵达的“无人区”的快速增长，给予了投资者极大的信心，显然能对推动市值提升起到积极的作用。
如果醉心于“增长”的老板认可上面的逻辑，他们就不得不回到组织管理的逻辑，显然，这符合“共同富裕”的价值导向。
冷静思考后我们会发现，仅仅做好传统的组织管理是不够的，勇敢进行组织转型才是大多企业的最优选择。要走向“共同富裕”，必然需要付出更多的人工成本。但是，没有任何一个老板愿意平白无故地支出人工成本，这其实也是在破坏市场经济的游戏规则，是不可取的。如果我们能够客观度量员工的市场价值，并通过有诚意的激励进行反馈，那么结果就是“企业发展、员工获益”的双赢。在经济学上，这是一种对双方都有利的“帕累托改进”。