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随着中国经济的腾飞，中国企业的扩张速度和国际化速度不断加快，管理者对企业财务信息的需求也在不断增加，标准化的财务管理体系和技术手段可以帮助企业加强管理，将财务和业务信息融会贯通是势不可挡的趋势。在这些发展迅速的企业中，业财融合的财务管理体系不仅能够提高企业财务部门的工作效率，而且能够帮助企业打通和管理各个环节的信息。
近年来，越来越多的企业走上了并购、国际化扩张的道路。传统的财务核算、信息系统和管理手段已经无法满足企业发展的需求，标准化、自动化、流程化的财务管理和信息系统应运而生。相应地，管理者对财务的要求划分成不同的层次：
首先，需要战略财务对公司架构、投融资、并购进行评估并提供决策建议，以保证股东利益最大化。
其次，需要深入业务的财务管理支持，保证适合公司战略的绩效体系架构和风险控制。
最后是对庞大的财务数据流程化、标准化、自动化的核算，保证低成本高效率地满足公司最基本的财务需求。
面对产业的升级、企业的发展、人员的流动，企业财务管理模式高效运行，是缓解企业经营和管理压力的关键。只有在高效运行的基础上才能实现公司战略布局，保证股东利益最大化。以相互分离为特点的传统财务会计信息和业务信息已经无法满足需要。高效、稳定、业财融合的财务管理体系是发展的必然趋势。财务共享中心的出现使很多企业无论是工作效率还是管理水平和竞争力都有了较大提升。近年来，越来越多的集团公司看到了财务共享服务在降低成本、提高效率、提升管理、控制风险等方面所发挥的作用，以引入财务共享服务为契机，积极推进财务转型，提升集团的综合竞争力。
针对不同的管理要求，管理会计体系分为三级，如图1-1所示：
图1-1 管理会计体系的不同层级
（1）战略级：参与公司的战略规划；对企业进行风险管理和内部控制。
1）洞悉宏观与微观。企业经营者承担重大职责，不但要从宏观上充分认清经济环境、未来发展趋势、竞争格局、政策制度，而且要在微观上了解公司内部的配合、自身的优劣势，以及科技水平，否则就谈不上战略规划。要想经营好企业，就必须频繁出入现场，了解现场的情况，感受现场的气氛，这样才能胸有成竹、游刃有余，而不是只停留在三大表或者数字游戏中。
2）要有完善的目标和完成目标的决心。现代制造业对产品质量的要求非常严格，“零次品”是理所当然的。要达到如此高的质量水平，在研究开发和生产制造过程中，每道工序都必须做到完美无缺，不允许有丝毫差错。无论是投资计划还是核算管理，基础数字哪怕只有微小的错误，都可能导致经营失误。所以，不仅研究开发部门和生产部门要认真负责，事务部门也要认真，要使用风险管理机制和工具来避免错误的出现。
（2）管理级：搭建公司全面预算体系；根据公司的职能划分确定考核单元；对不同的考核单元设置相应的绩效指标。
1）健全的预算制度。预算的制定一般来自公司的战略，它不仅是公司对未来收入和支出的预估，更是企业设置目标、监督目标完成、发现偏差并调整目标的一种手段。预算的制定要注意避免两个问题：第一，如果制定完预算没有跟踪，没有滚动调整，预算的偏差会很大，预算很容易被束之高阁，通常的做法是，在年初的预算目标基础上有完善的滚动预测和预实对比，通过修正策略和行动来实现战略意图。第二，避免只有一次自上而下的预算。通常预算都需要自上而下的匡算和自下而上的细算，经过几轮讨论最终达成共识。如果只是一次性的预算目标，很容易脱离实际或被细节影响。
2）可以衡量的绩效指标。通常我们要将预算目标拆分到各业务中，与业务绩效挂钩，从而保证所有部门共同为完成公司的统一目标而努力。绩效目标不仅包括预算的财务目标，还可能包括保证预算完成的业务目标，比如周转率、转化率等，关于这些目标的信息必须是可收集、可计算、可衡量的，只有这样才能达到绩效考核的目的，因此如何设计绩效指标、如何衡量绩效指标是管理级应该解决的问题。
（3）运营级：制定阶段性的预算目标；监督预算目标的达成情况；对达成情况进行分析和诊断。
1）高效的数据处理和有洞见的分析。在衡量企业经营的指标中一项非常重要的指标是效率指标，它甚至会影响企业的重大决策。如何能够更快、更准确地将有效的数据整理，建立模型，完成分析，是每一个企业都要考虑的问题。信息瞬息万变，如果不能快速了解信息对企业经营的影响，就可能给竞争对手提供快速赶超的机会。因此，更快速地提供有价值的数据和分析，更频繁地提供信息对企业发展的影响越来越大。
2）透明经营的原则。会计应该如实无误地向内外公布公司的真实情况，特别是管理会计，以指导企业的经营为主。由于任何被操纵的数据都有可能误导经营决策，因此，要把经过财务处理的经营数字透明化，要让所有级别的人员都能读懂。管理者只有掌握经营的真实状态，才能树立经营意识，持续地管理和监督，促使全员形成经营意识。另外，上市公司的重要课题是取得一般投资人的信任，所以必须正确披露公司的会计资料。
公司预算会根据公司的战略进行不同维度的拆分，从而对预算的连续性和可行性进行多维度的交叉验证。首先，可以根据战略的时间维度制定长期或者短期预算，将企业预算根据产品和渠道拆分到不同利润单元。接着，将专业的财务目标和非财务目标根据公司的战略目标拆分到相应的价值链和成本中心。
战略规划的特点是对公司的生存和未来发展产生影响，根据外部环境机遇与挑战、公司内部的优势和劣势满足所有者、投资者和所有利益相关者的要求，评估公司生产的产品是否满足市场的要求，与此同时，公司是否面临潜在的风险。
在制定战略规划之后，战略管理是保证战略规划落实到位的必要方法和手段，其中包括：
（1）PEST模型：企业或部门制定新的战略时的宏观分析工具。模型从P（Politics，政治）、E（Economy，经济）、S（Society，社会）以及T（Technology，技术）四个关键角度对企业的宏观环境进行分析。通过这四方面的分析，对战略和策略的可行性和相关性进行列示和比较。PEST分析可以提供一个比较宏观的外部环境分析框架，任何企业和部门的战略都不能离开外部宏观条件，因此这一分析工具可以帮助我们理清思路，找到方向。
（2）SWOT分析：一种态势分析法，是比较成熟的企业和部门的战略制定工具。结合PEST的几个方面，重新审视企业和部门自身的优劣势、面临的机会和挑战，能够对要实施的战略有比较客观的认识。SWOT分析分为内部分析和外部分析两个部分，内部分析包括S（Strengths，优势）和W（Weaknesses，劣势），外部分析包括O（Opportunities，机会）和T（Threats，挑战）。战略是一种选择，它把企业或者部门“能够做的”和“可能做的”结合在一起。
（3）波特五力模型：用于竞争策略的分析，可以有效分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商议价能力、购买者议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。五种力量的不同组合最终影响行业利润的变化。