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平衡计分卡（balanced score card，BSC）是1992年由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与戴维·诺顿（David Norton）共同提出的一种绩效评价体系。它将企业战略目标逐层分解转化为具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况分不同时段进行考核，从而为企业战略目标的达成奠定可靠的执行基础。平衡计分卡实现了传统财务人员“找到超越传统财务量度的绩效评价模式”的愿景，这个根据企业战略精心设计的指标体系使得企业的战略规划能够转变为源源不断的执行力。
为了使企业的战略规划得到有效的执行，平衡计分卡的指标不再拘泥于传统的财务指标，而是将财务指标与非财务指标相结合，并分为四个层面：财务（financial）、客户（customer）、内部经营过程（internal business processes）、学习与成长（learning and growth）。这四个层面分别代表企业主要的利益相关者：股东、客户、员工。当然，企业在评估时很难做到面面俱到，对每个层面的重要性排序取决于各层面本身和指标的选择与公司战略的一致性。平衡计分卡的基本内容如图3-5所示。
图3-5 平衡计分卡的基本内容
财务层面的指标往往显示企业战略及其执行是否能帮助改善企业盈利状况，因而财务指标通常与企业获利能力有关，包括：营业收入、经济增加值、资本报酬率等，也可能是销售额或现金流量等。
客户层面的指标通常包括客户满意度、客户保有率、客户获得率、客户盈利率、目标市场份额等。管理者应当能够阐明客户和市场战略，从而创造丰厚的财务回报。
管理者要确认组织擅长的关键过程，这些过程能够帮助企业创造价值，吸引和留住目标市场的客户，并满足股东对财务回报的期望。
学习与成长能力从根本上确立了企业实现长期增长及改善必须具备的软实力框架，以及企业未来成功的关键与必要因素。一般而言，企业的实际能力与实现突破性业绩所需能力之间存在一定差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术再造、组织程序和日常运营，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标，例如，员工满意度、员工保有率、员工培训与技能等。
平衡计分卡的四个层面是相互关联的，可以利用这四个层面描绘出企业战略的因果图：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），建立战略优势和提高效率（内部经营过程），把价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。平衡计分卡通过这些因果关系提供了把战略转化为可操作内容的框架，根据因果关系可将企业的战略目标分解为几个子目标，各子目标或评价指标可以根据因果关系继续细分，直至最终形成可指导个人行动的绩效指标。
平衡计分卡的绩效评价体系打破了传统的只重视财务指标的管理方法。传统的财务指标只能衡量过去发生的事，无法评估企业前瞻性的投资和未来的表现。另外，随着互联网产业的蓬勃发展和新商业模式的出现，财务指标不能很好地反映企业过去的表现。但平衡计分卡能帮助企业实现各项指标的平衡。
（1）财务指标和非财务指标的平衡。企业一般考核的是财务指标，对非财务指标（客户、内部经营过程、学习与成长）的考核很少，对非财务指标的考核往往缺乏量化性、系统性和全面性，增加了业财融合的难度。
（2）企业内部群体与外部群体的平衡。股东与客户为外部群体，员工是内部群体，平衡计分卡可以在执行战略的过程中平衡这些群体之间的利益。
（3）领先指标与滞后指标的平衡。财务指标是滞后指标，它只能反映公司过去的表现，不能展示公司如何改善业绩并更好地实施战略；客户、内部经营过程、学习与成长是领先指标，能够指明企业为达到目标需要攻克的难关。
（4）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡既关注企业的长期发展，也关注短期目标的实现，这使企业的战略规划和年度计划能有效结合起来，保证企业的短期计划和战略规划的方向保持一致。
（5）结果性指标与动因性指标的平衡。结果性指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；动因性指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，需要平衡两者的关系，以达到最佳状态。
1990年，美孚石油的财务状况出了问题，行业排名下降，出现亏损。美孚石油积极调整，实行“节流”政策（削减员工规模等），政策在短期内起到了一定效果，但仍不能彻底解决问题。于是1993年美孚石油引入了平衡计分卡。制定企业战略规划后，美孚石油根据平衡计分卡的四个层面做了以下工作（如图3-6所示）。
图3-6 美孚石油战略简图
（1）财务层面。美孚石油用占用资本回报率来反映股东利益实现情况；美孚在制定财务政策时选择了“开源”（即成长战略）和“节流”（即生产力战略）相结合的政策。一方面，“开源”，提升高质量产品的销量，通过建立便利店、提供差别服务增加非汽油产品的收入；另一方面，“节流”，通过良好的生产控制流程实现行业最低成本，并提高现有资产利用率。
（2）客户层面。美孚石油的客户有两大类：终端客户和经销商。美孚希望终端客户有愉悦的消费体验，因此提出了目标客户占有率和神秘打分达标率的指标；对经销商，美孚石油则提出合作共赢的理念。
（3）内部经营过程层面。美孚沿用了平衡计分卡战略图经典的四个战略主题——创新、运营、客户关系，以及规范和社会（见表3-1）。
表3-1 美孚石油内部经营战略分析表
（4）学习与成长层面。美孚石油决定在人力资源、IT资源和组织资源上强化软实力，实行固定工资加浮动工资的工资标准，激励员工不断学习以提高技能（见表3-2）。
表3-2 美孚石油学习与成长战略分析表
虽然平衡计分卡能够克服单一财务数据评估方法的缺陷，保持企业资源优化分配，加强各级员工对企业战略的沟通和理解，保证企业短期计划和长远发展方向一致，但平衡计分卡也存在明显的局限性。
（1）实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的战略规划，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，因此管理基础差的企业很难直接引入平衡计分卡。
（2）指标体系的建立较困难。平衡计分卡与传统业绩评价体系相比突破很大，公司必须面对如何建立非财务指标体系，如何确立非财务指标，以及如何评价非财务指标的问题。
（3）指标数量过多。平衡计分卡涉及财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面，指标间的因果关系很难厘清，指标的取舍和权重分配都是要考虑的因素。
（4）实施成本大。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面考虑战略目标的实施，并为每个层面制定详细明确的指标。从构想到将指标落实到每个部门，一份平衡计分卡通常需要3~6个月去执行，还需要几个月来调整结构。因而一份成熟的平衡计分卡可能需要花费一年或更长的时间。
在很多公司都存在这样的问题：业务端不了解财务的要求，财务端无法提供业务想要的数据，同时财务和业务的分析方法、决策口径、关注重点、最终目标都存在差异，最终导致业务和财务无法有效沟通，财务定义的KPI与业务脱节的问题。要解决这个问题，让业务和财务对话，根据业务需求定义KPI，应该怎么做？
首先要明确，商业分析师跟业务人员一起探讨出的有意义、可量化的指标才可以称为关键业绩指标，即KPI。商业分析师的作用是告诉业务人员哪些指标是可量化的，哪些指标是可考核的，但分析师自己很难定义经营活动分析的KPI，真正的分析师需要跟业务负责人一起定义KPI。因为只有业务负责人才真正了解驱动业务增长的KPI，他们会从公司也就是业务的角度出发，而不是从个人角度出发定义KPI。
需要指出的是，“可计算的指标就是KPI”这种理念完全脱离了业务，是一种偷懒的想法。同样，如果经营活动分析的KPI是无法考核、无法量化的，这样的KPI也没有意义。例如，业务人员认为某单销售是否能成功取决于“销售人员或代理商高不高兴”，高兴就可以出单，不高兴就不出单。事实上，这种指标完全无法量化，因此是没有意义的。
另外，分析师和业务负责人需要判定中和的指标。一个分析师可以和一帮精通业务的人讨论如何用30个指标来诠释非常复杂的业务，但是当分析师了解业务以后，会发现很多指标不一定有意义。从业务角度出发，有些指标可能存在冲突，例如，企业在定义KPI的过程中，销售、财务和市场部门制定的指标很可能相互冲突。作为公司的管理层和骨干人员，商业分析师需要制定一个相对中和的指标，从更宏观的角度平衡企业的各个方面。
十多年前，中国市场有700万微软用户，但真正买过微软产品的只有几万，所以微软在中国有很大的市场空间。当时微软所用的指标叫新客户获取量（new customer acquisition），这个指标没有包括和市场总量匹配的因素，与中国市场整体脱离。有没有可能用一个更好的指标来诠释增长？微软的商业分析师用客户覆盖率（customer penetration）这个指标来替代新客户获取量指标。在定义这个指标的时候，分析师首先考虑了中国市场总量，同时考虑了微软处于什么阶段、占中国市场的百分比是多少、离天花板还有多远。这就是新的KPI的定义过程。
定义完指标以后，分析师做了以下工作：
第一，和总经理沟通，使其明白什么叫客户覆盖率。
第二，解释这个指标怎么用、好在哪里。分析师认为，客户覆盖率是一个引领性指标，具有前瞻性，可以用它来反推合理的收入。
第三，分析师和总部沟通，解释为什么中国市场需要使用这个指标。总部的员工一开始不能理解，因为在西方人的思维中，为知识产权付费是天经地义的。向总部解释完这件事情后，总部同事的问题是如何定义“中国市场有700万微软用户”。700万这个数据是从什么渠道获得的？分析师解释说，数据是从专业的市场调研机构和数据公司获取的，如果从一个全球化公司的视角去考虑，也许客户覆盖率指标不仅适合中国，对一些发达国家也同样适用。也就是说，做分析时，不应局限于自己的公司，而应从市场的角度审视指标是否合理，否则制定的指标会脱离市场的实际状况。
第四，指标落地时，分析师要解释一套运营化的定义和计算的逻辑。例如，指标的分子是什么、分母是什么，打算用什么方法、通过什么系统去考核，这些都是运营化的商业定义的内容。这些定义不光要写出来，而且要让每个人都了解。
客户覆盖率的指标使用一年后，被全球微软员工所接受和倡导。从KPI角度来讲，客户覆盖率满足了更多国家的需求，同时有利于推动财务人员去了解业务，推动业务人员去量化市场。
在微软，指标的定义意味着方向的确定，一年之内KPI很少有改动，除非公司内部有重大的变革，或者市场有很大的变化。这保证了所有人都在同一条船上，每个人看的方向、讲的语言、行动的目标是一致的。如果指标频繁更改，会影响管理变革，员工也会失去方向。因此，KPI确定后，体系和方向的变化幅度越小越好。
参考上述微软案例，根据业务需求定义KPI大概分为四个步骤，如图3-7所示。
图3-7 根据业务需求确定KPI的步骤
这一系列工作会一直循环，在持续不断的摸索中逐渐成型。例如，在市场部，全球负责人首先会从总部的角度定义出一套KPI，然后与市场部各个国家的负责人探讨。在这个过程中，各个国家的需求可能不一样，比如有些要适应像中国这样的发展中国家，有些要适应像美国这样的发达国家。因此，“定义—量化—排序—简化”这几个步骤需要不断循环，经过多次会议和沟通才能成型。
业务在变化，每年的KPI考核体系也在变化，因此这个过程没有规律可循，很难找到简化的方式。确定KPI的过程非常耗时，但是“定义—量化—排序—简化”这个流程是不变的。
目标一：降低获得成本。
企业在采购流程中必须建立高效的供应商关系，以达到降低总获得成本的目的。获得成本包括获取货物、材料和服务的成本。值得注意的是，成本低并不仅仅指采购价格低，因为采购价格只是成本的一部分，成本还包括来自供应商的其他成本，例如，材料退回成本、材料搬运成本、材料储存成本、因送货迟到而延迟生产的成本等。
企业会为降低获得成本做很多努力。例如，企业会努力寻找接受电子订货的供应商，因为这些供应商能够及时交付无缺陷产品。另外一些企业会取消某些项目中的采购职能，将销售人员直接派到企业中，销售人员可以在发料之前根据企业需要定制和管理进料。
降低总获得成本的目标可以量化为材料和服务的作业成本、采购成本占采购总额的百分比、电子化采购的百分比、供应商排名等相关指标。
目标二：及时、高质量地交付货物。
货物供应的质量和及时性也是采购流程的重要目标之一。许多企业会将供应商的成本、时间和质量指标汇总成一个全面的供应商计分卡。例如，建立一个网站，在网站上持续更新供应商交付时间和质量方面的排名。
及时、高质量交付货物的目标可以量化为交货及时率、订单延迟率、到货次品率、送货免检百分比等相关指标。
目标三：外包非核心的产品和服务。
许多企业会外包非核心职能，例如，信息技术、账务处理、工厂维护，以及成熟产品和服务的生产。外包一些非核心的职能可以让企业将精力集中在能够创造差异性、独特性、竞争优势的流程上。当广泛的外包成为组织战略的一部分时，提高外包服务的业绩成为运营管理的一个重要战略目标。
提高外包服务业绩的目标可以量化为外包数量、外包伙伴的业绩等相关指标。
目标四：与供应商建立伙伴关系。
一些企业依赖供应商进行产品革新和设计，以获取内部资源进行高级产品开发和系统集成。还有一些企业和供应商建立伙伴关系，将自身和供应商的产品服务结合起来，为客户创造更多价值。例如，金融服务公司和供应商合作，使用单一的渠道为客户提供广泛的金融产品。
与供应商建立伙伴关系的目标可以量化为供应商的创新数量、向客户提供服务的供应商数量等相关指标。
采购流程管理的目标和指标见表3-3。
表3-3 采购流程管理的目标和指标
使产品生产和服务更高效、质量更高、反应更快是生产流程的目标。与此目标相关的可量化的考核指标如表3-4所示。
表3-4 生产流程管理的目标和指标
生产流程之后是向客户交付产品或服务。可量化的考核指标见表3-5。
表3-5 销售流程管理的目标和指标
续表
全面预算表按照内在的勾稽关系组成全面预算体系，包含经营预算、资本预算、资金预算、财务预算。
企业生命周期中第一阶段为产品阶段，该阶段的经营分析数据主要是业务数据，几乎没有财务数据；第二阶段为运营规模扩张阶段，经营分析主要关注业务数据和少量的财务数据，例如固定成本等；第三阶段为持续经营阶段，经营分析开始关注财务数据；第四阶段为资本扩张阶段，形成财务数据与业务数据结合的分析体系。
平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合，并总结为四个层面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长。这四个层面分别代表企业主要的利益相关者：股东、客户、员工。