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大部分企业都会经历初创、快速成长、鼎盛发展、逐渐衰落四个阶段，企业在各阶段有不同的战略目标，并因自身发展状况在不同阶段重点关注不同的数据和信息，这就导致经营分析在不同阶段存在一定差异。因此在进行经营分析时，考虑企业所处生命周期至关重要。
企业生命周期模型（life cycle model）表明单个商品和服务或整个行业会经历不同阶段，这些阶段分为初创期（introduction）、成长期（growth）、成熟期（maturity）、衰退期（decline）。生命周期模型在公司战略决策和管理中是一个非常有用的工具，它能够帮助企业明确应该制定哪种战略规划去达成目标。
对一个企业来说，保持其竞争优势，延迟衰退期的到来是长远发展的关键。为此企业需要重点关注各个阶段的特点，以便制定适合企业发展阶段的企业战略及商业模式。
可以将企业生命周期的四个阶段比作人的成长阶段，如图3-1所示。一个企业从创立到发展成熟，类似人从婴儿成长为成年人，企业在成长过程的各阶段会树立不同的价值观，关注不同种类的数据和信息，制定不同的战略规划，由此使得不同阶段的企业经营分析存在差异。
图3-1 人和企业生命周期的四个阶段
产品阶段也称为初创阶段，该阶段最重要的是产品设计方案。方案需要充分体现产品引起足够市场关注度和为客户带来价值的能力。因为该阶段企业融资来源有限，所以要求产品尽可能占用较低的成本。基于上述内容，如果该产品能够从众多产品设计方案中脱颖而出，那么它就具备发展成为企业的可能。
处于产品阶段的企业进行经营分析时，应当关注是否有客户为产品买单，引起客户关注的成本高低及注册用户量等信息。利用这些信息衡量提供的产品是否能为客户带来超过其他产品的价值，是否能够利用较低的成本引起较大的市场关注度。值得注意的是，企业在该阶段几乎没有财务数据，其数据主要是业务数据。
处于运营规模扩张阶段的企业面临更多的挑战，例如，市场销量急剧增加、客户需求复杂化。该阶段企业更注重投入和人员管理。随着客户、产品和服务数量的急剧增加，企业会扩大生产规模并增加人员，具体体现为：组建自己的营销队伍，开展营销活动吸引更多的客户；统一进行招聘、绩效考核及激励；关注财务管理，进行成本与费用管理以及提高资金使用率。
运营规模扩张阶段的经营分析如图3-2所示。
图3-2 运营规模扩张阶段的经营分析
处于该阶段的企业在经营分析时，重点关注以下几组数据：
（1）销售收入增长与投入增长。通过比较数据来判断企业扩大规模后是否提高了效益。
（2）固定成本。在企业运营规模扩张阶段扩张最快的是企业固定项目，例如，企业为提供更多的产品而购置的新生产线等，企业需要关注销售收入是否能覆盖固定成本。
（3）资金周转。该阶段企业主要进行融资，即将融来的资金用于生产产品，销售产品后收回资金还给出资方。我们将从出资方获得融资到生产产品，销售产品收回资金还给出资方视为一次周转，一个企业在一年内周转次数越多，表明其生产销售产品获得的收入更多，规模扩张越快，因此需要分析企业资金周转情况。
（4）消费客户向活跃客户转化率。该阶段企业不仅要关注客户数量的增加，还要关注单个客户为企业所做贡献的增加，即客户从消费客户（消费次数较少）向活跃客户（消费次数较多）的转化率，因为客户数量的增加和单个客户贡献的增加均能为企业带来收入，创造价值，初步建立品牌效应。
发展到持续经营阶段意味着企业能够独立发展，不需要通过融资维持生产投入，即企业的收入来源能够覆盖自身的成本费用，收回的现金能够支持日常经营及产能投资，企业开始为投资者创造超过其预期的收入和盈利。此外，企业在该阶段的战略目标发生了变化，企业意识到要实现持续发展，不能仅仅依赖一个产品或一个市场。
企业发展到该阶段，其业务形成了一定的规律，能用财务数据进行表达，因此企业在经营分析时开始关注财务数据，例如，投入产出比、总资产报酬率、自由现金流等。其中，总资产报酬率也称企业内在成长率，可以衡量企业通过获得的资金创造收益的效率；自由现金流是企业实际可支配的资金部分，来自经营活动现金流量扣除未来的研发、产能投入等支出后的净额，是为企业创造价值以及向投资者分配红利的来源。
如果企业达到天花板，还想继续发展并延缓衰退期的到来，就要考虑通过并购实现增长的目标。企业并购能够实现协同效应，即达到1+1>2的效果，不仅节约成本，还能增加利润空间，在与银行谈判时提高谈判实力，降低财务费用。
资本扩张阶段的企业更加庞大和复杂，财务数据相比于业务数据能更加系统全面地反映企业经营情况，但这并不意味着财务数据就脱离了业务数据。例如，我们在分析企业的净资产收益率（ROE），即企业利用获得的资金为股东创造多少收益时，需要了解这些收益有哪些，获得的资金来源有哪些。比如，收益主要来自手机销售，那么手机日常生产多少部能够满足企业销售需求，这就需要企业结合业务数据来进行决策。
成长四阶段的经营分析如图3-3所示。
图3-3 成长四阶段的经营分析
根据企业在生命周期不同阶段的经营分析，可以总结出：企业在进入持续经营阶段之前，主要关注内部业务数据；进入持续经营阶段后，企业开始关注财务数据并进行综合分析，配合业务数据发现、解决问题。
前面介绍预算控制系统和企业生命周期，是为了说明不是所有的企业都要用同样的预算方法，不是所有企业都是以企业整体为唯一考核单元。预算和考核是帮助企业评估和激励的方法和手段，如何有效合理地利用这些方法和手段使企业如期发展、达成目标、实现利润最大化显得特别重要。
企业在不同生命周期所需达成的目标是不一样的，根据目标的不同，考核单元也不尽相同。考核单元通常可以分为四类：
（1）成本中心；
（2）收入中心；
（3）利润中心；
（4）投资中心。
图3-4可以更好地帮助我们理解这些分类在企业不同生命周期中的作用。
图3-4 考核单元在企业不同生命周期中的作用
（1）成本中心。成本中心是一个以花钱为主的部门，这个部门会存在于企业发展的各个阶段。在产品研发阶段，公司可能还没有收入，但是有了人员支出、研发设备投入、市场推广费用。因此，如何设置成本中心，在多大范围内设置一个成本中心，成本中心支出的性质是什么，都是影响这个成本中心预算制定的关键因素。
（2）收入中心。在这个考核单元，企业产品已经获得了市场的认可，获取了相应的收入。因此，运营规模扩张，营销单元的收入最大化成为这个阶段企业的目标，销售部门、销售渠道、销售人员成为收入中心的主要构成部分。和成本中心一样，在设置收入中心时是按销售的产品分，还是按销售地域、销售通路分，需要考虑公司的策略。当然收入中心的考核以收入目标为主。
（3）利润中心。在这个考核单元，企业的产品已经成熟稳定，企业进入持续经营阶段，不仅追求规模效益，还追求盈利。利润中心的管理者需要具备综合管理能力，能够在保证营业规模的基础上协调销售收入和成本、费用的关系，最终达成利润最大化的目标。
（4）投资中心。企业从持续经营阶段进入资本扩张阶段，通过并购或者出售某些业务来实现综合效益最大化，这时专门负责并购和出售业务的部门就要设立投资中心。投资中心的经营、考核与其他中心完全不同，提高投资回报率是这个部门应实现的目标。
以上这些考核单元不是割裂的，而是相互联系的。当企业发展到持续经营阶段，可以不单独设立收入中心，而是直接设置利润中心，利润中心又可以划分成收入中心和成本中心，大的利润中心还可以分成更小的利润中心。随着科技的不断发展，在依靠技术手段降低成本的情况下，考核的颗粒度还可以更加精细。