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第1章已经提到战略规划与预算控制系统的关系，好的预算控制系统一定不是空中楼阁，它是基于层层分解的公司战略、部门战略搭建的。好的预算系统不仅能够体现和实现公司的长期和短期战略，而且能够在公司的风险管理中起到重要作用。因此，财务部不能闭门造车，而是要根据公司的战略与相关人员讨论制定预算。
全面预算体系由预算主体、预算周期、预算指标、预算维度等要素构成。
预算主体指全面预算的责任单位，即承担该预算任务的责任单位，是预算的编制主体，也是预算控制和分析的单位。可以按照企业的现行组织架构建立预算主体的层级关系。
依据不同的目的，在编制预算表时使用不同的周期方案。如编制长期预算时使用多个年度节点，年度内预算使用季、月、旬、周等周期节点。
预算指标是由相关关键值（周期、维度、主体等）确定的一组数据，比如，销售收入、管理费用。每个预算指标都代表一项业务内容，或者具有一定的经济含义。
预算维度是对预算指标从不同的角度进行的分解，比如，销售收入可以从组织机构、产品种类、业务系列、行业、地区、时间等多个维度进行分解。
预算指标按照经营活动业务内容及全面预算管理要求组成全面预算表，全面预算表按照内在的勾稽关系组成全面预算体系，大致情况如下：
经营预算又称日常业务预算，是与企业日常经营活动直接相关的各种预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理预算等。一般而言，销售预算作为市场导向型企业的经营预算编制起点，生产预算作为生产导向型企业的经营预算编制起点。
资本预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造、新产品试制有关的预算等。
资金预算是对预算期内资金收入和支出的预计。
财务预算是预算体系中的最后环节，从价值方面总括地反映经营期经营预算和资本预算的结果，亦称为总预算，其余预算称为辅助预算或分预算。财务预算具体包括：预计现金流量表、预计利润表、预计资产负债表。
针对上面列示的预算内容，有如下预算方法可供参考：
无论规划是否做出调整，原有的预算固定不变。这种预算方法适合实验性业务和初创型产品，多以项目管理的形式出现，公司愿意拿出一定的资源来推进项目，项目可以在固定预算的范围内进行阶段调整，但无论结果如何都不再追加预算。
使用实际的作业水平或者数量制定预算。这种预算方法适合有一些成熟业务的公司，然后根据业务的水平和数量制定预算，比如，一家50平方米的餐饮连锁店如果达到一定的翻台率，年收入100万元，假设新财年的规划是开设100家这样的连锁店，那么相应的收入预算通过计算就能得出。
对最初规划中的假设予以调整，这类预算是固定预算和弹性预算的一种补充。如果原有的项目假设发生变化，那么重新制定预算，并对之前项目产生的损失和风险加以考虑。
基于前一年的预算，允许小部分变化，以此确定当年的预算，这类预算适用于业务相对平稳成熟的企业。比如，手机市场的容量是可以统计的，某品牌的手机已经在市场上拥有一定的市场份额，如果市场容量在新的一年有所提高，或者该品牌的市场份额需要进一步扩大，那么预算就会在上年的业绩基础上增加。
随着收入的增加和成本的削减，重新调整所有的预算项目。这种预算适用于收入的来源和成本、费用没有持续性，每年要根据新的业务模式、公司战略重新编制预算的企业。
首席财务官确定主要目标，中层和基层经理考虑如何达到目标。此类预算通常适用于初创企业，企业根据投资人对投资回报率的期望制定财务目标，并层层分解。
部门考虑什么目标是可能达到的，然后递交上级予以审批。这种预算基本不会单独存在，大部分情况下和自上而下式预算并存，这样可以交叉验证投资人的目标在执行层面是否能够落实，从而得知预算可能完成的程度。
预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。企业尤其是大企业管理跨度大，需要通过一个机制来协调管理。预算管理是一种制度管理而不是人的管理，它不只是财务部门的事情，是企业的综合、全面管理。预算管理过程涉及企业的各个部门以及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能在动态预算上体现得最充分，通过滚动预算和弹性预算将未来置于现实之中。预算管理是一种控制机制，预算作为一个“标杆”，让所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成程度如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。
预算的作用有以下几方面：
在前期确定目标。预算管理作为管理会计的重要职责，和传统会计相比，最大的变化就是从事后的总结变为事前的管理，只有知道战略和财务目标，才能让事中的监控有的放矢，才能使事后的总结言之有物。
确定管理者需要做什么。预算制定的过程其实是财务人员和管理者不断碰撞的过程，是用财务数据表示管理者如何通过各种策略以及策略的组合来完成目标，这些策略是否可计算、可衡量、可检验。
协调企业的各个部分。预算就像一条线，将企业的不同部门连接起来，各个部门不能只考虑自己的利益而忽视整体的利益。预算的目的就是要保证企业整体的效益最大化，因此在各个部门的预算基础上还要进行相应的调整。
通过奖罚来激励管理者。有了目标就有了激励的标准，在后面的平衡计分卡部分我们将提到，激励和考核管理者的手段不止财务目标，但财务目标是不可缺少的重要部分，在考核中所占的比重也是最大的，因为与其他考核指标相比，它更标准化、可衡量。
帮助管理者评估组织中各个部分（和评估运行这个部分的管理者）。激励更多的是对个人贡献的奖励，而评估更多的是对公司中不同业务及其对公司整体贡献的衡量，通过预算和结果的对比，可以清晰地展现管理者的意图是否实现。比如，在一个业务里，80%的收入来自前20%的客户，但这部分客户创造的利润可能是负数，因此这部分客户的订单不是越多越好。当然也不能舍弃这些大客户，如果舍弃将会失去市场份额，使产品的规模优势消失，因此制定一个好的预算并进行分解有利于评估这个业务好坏。
在了解预算的好处的基础上，也要清楚预算的局限性，预算不能解决企业管理的所有问题。
预算的缺陷有以下几点：
预算基于不准确的预测。预算是一种管理手段，它的制定基于很多假设，比如市场容量、市场增长、产业政策等，一旦这些因素发生变化，预算的准确性就会受到影响。
增加管理者的预算约束行为。很多互联网初创公司都不是以财务目标为衡量标准的，它们更看重客户的数量、客户的留存率等，这些企业一旦开始单纯追求盈利，可能会制约自身的发展。
管理者强调企业的短期目标而不是长期目标。前面提到，有一些预算是根据投资人或者股东对投资回报率的要求而制定的，由于资本市场逐利的特性，被投资企业往往忽略长期目标而一味追逐短期成效，甚至会牺牲长期发展来满足短期需要。
增量法预算不能激发卓越的业绩。预算在一定程度上相当于设置了发展的天花板，在市场好于预期或者利率上涨等非经营因素影响业绩的情况下，预算就不能发挥激励的作用，甚至会阻碍企业的发展。
用于制定、报告和监管预算的管理时间不能产生收入。企业业务复杂，考核单元设置过于细致，预算指标太多，会耗费大量的管理成本和管理时间，因此要根据企业的不同周期和成熟程度设计性价比最高的预算结构。
管理者通过操纵预算实现自身的利益。当预算的制定权控制在某些管理者的手中，而这些预算制定的规则又偏离商业模式和公司战略时，预算就是失效的。
不能控制能够产生业绩的主要业务流程。预算是根据公司战略和已有的业务流程制定的，它无法捕捉和预测尚未出现的机会。
