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战略（strategy）是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，则表明公司在不同的竞争方式中做出了选择。从这个意义上说，战略选择表明了这家公司打算做什么和不做什么。
通常来说，战略分为三个递进的阶段，分别为企业战略、经营战略、职能战略。
企业战略（corporate strategy）是企业最高级别的战略，是将企业作为一个整体进行检视的战略。它尤其侧重于考察企业应该在哪些市场中运营。因此企业战略主要关注的问题有：企业是否多元化？企业是否需要收购或出售？企业是否考虑离开现有行业，进入新的行业？当一个企业选择了目标市场，接下来就要制定能在该市场获得成功的计划，我们将这个计划称为经营战略（business strategy），即企业如何在其选择运营的各个市场中成功。为此企业要回答这些问题：企业较竞争对手的优势在哪里？如何抓住重要客户群体的需求？如何避免竞争劣势？企业战略通常作用于企业的整体层面，而经营战略更侧重于战略业务部门。战略业务部门是企业内为产品外部市场服务的部门。战略中最侧重于日常管理的就是职能战略（functional strategy），这一级别的战略关注企业如何将资源、人员和流程结合在一起形成战略架构，从而实现整体战略目标。因此，职能战略还包含人力资源战略、市场战略、信息系统和技术战略、业务战略。要注意的是，这三个阶段的战略并不是独立的，而是紧密联系的，企业战略和经营战略的成功离不开职能战略的支持。
格力集团成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、生活电器、冰箱等产品。2016年，格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的格力品牌空调是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。这些都得力于格力集团一直以来秉持的专业化经营战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时根据未来发展潮流创造市场。在生产规模扩大、产品成本降低的基础上降低售价、扩大市场份额；建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务。同时格力的广告宣传侧重于信誉与品牌，“好空调，格力造”，以质量与服务赢得顾客青睐。格力产品的开发各有特色和目标市场，形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
如果某一组织实施的战略是竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司的竞争优势能够持续多久。因此，随着市场的不断发展，格力开始转变企业战略，通过内部创新和一系列合作与并购全力进军新兴市场。
战略和商业模式是两个非常容易混淆的概念，战略往往为组织或企业确定目标，但目标很少作为要素出现在商业模式中，而是依托商业模式建立。例如，价值主张是商业模式中的一个要素，而在战略中只是企业战略的一部分。由此可见，商业模式能够帮助管理会计人员更好地制定企业的战略规划，因此我们将详细介绍企业商业模式及其应用。
商业模式（business model）描述的是一个企业创造价值、传递价值及获得价值的基本原理或逻辑过程。为有效描述商业模式，我们通常使用“商业模式画布”来直观地展现一个组织或企业的商业模式（如图2-1所示）。
图2-1 商业模式画布
客户细分：客户细分所要解决的问题是：“企业针对哪些客户群体提供产品和服务？对企业而言谁是最重要的客户？”
价值主张：价值主张要解决的问题是：“我们为客户提供哪些价值？需要满足客户哪些需求？针对不同细分客户群体提供哪种产品和服务？”
渠道通路：渠道通路是产品接触消费者、传递价值主张的路径。渠道通路要解决的问题是：“我们的渠道如何整合？各渠道的贡献程度如何？”
客户关系：客户关系即公司与消费者群体之间建立的关系。客户关系要解决的问题是：“每个客户细分群体希望与我们建立和维持怎样的关系？这些关系类型的成本如何？如何把它们与商业模式的其他部分进行整合？”
收入来源：收入来源需要解决的问题是：“哪些价值是客户愿意买单的？定价是否超过了客户承受范围？每种收入来源对总体收入的贡献如何？客户喜欢什么样的支付方式？”
核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得组织能够创造和提供价值主张、接触市场并赚取收入。我们需要思考：“创造价值需要哪些资源？分销渠道需要哪些资源？”
关键业务：和核心资源一样，关键业务也是使组织创造价值并获得收入的基础。“为创造价值获得收入来源需要哪些关键业务？建立和维持客户关系需要哪些关键业务？利用分销渠道需要哪些关键业务？”
重要伙伴：很多组织通过创建联盟来优化其商业模式并降低风险。“重要合作伙伴有哪些？企业能从重要伙伴那里获得什么资源？与重要伙伴之间有哪些关键业务？”
成本结构：成本结构要解决的问题是：“企业的固定成本和变动成本有哪些？哪些资源和业务占总成本最多？”
商业模式不是独立存在的，而是基于组织的使命、愿景而产生的。为了更好地理解它们，我们可以将一个组织比作人，将商业模式比作人的职业，不同商业模式画布描述的是不同职业的特点。例如，一个人的使命和愿景是成为国内排名前十的外科医生，主要通过操作大型复杂手术帮助命悬一线的病人恢复健康，这就决定了其职业具体的特点，如图2-2所示。
图2-2 医生的“商业模式画布”
医生提供的“价值主张”即手术医疗服务，“关键业务”即为病人操作大型复杂手术，从而获得“收入来源”；“核心资源”是操作大型复杂手术的专业能力；他还需要与“重要伙伴”即麻醉师、助手合作，才能顺利完成手术；每一次手术都耗费了时间、精力，形成“成本结构”。
下面结合实际案例深入探讨商业模式画布在企业中的体现。
A企业是中国知名的五星级健身休闲企业，总部位于北京环球贸易中心，这是北京市寸土寸金的区域；它的定位是中高端健身俱乐部，主要为有健身需求的个人消费者和关注员工健康的企业客户提供服务。A企业在全国各地为消费者提供健身场所，消费者可以根据自己的兴趣使用多种健身器材；如果需要专业指导，A企业也能为他们定制课程，由优质的私人教练授课。另外，消费者可以通过公共健身场所拥有新的社交圈，结识一起健身的伙伴，在教练和同伴的陪伴下完成健身课程。
消费者使用健身器材需要支付会费，接受一对一专业指导则需要支付私教课程费用，这些成为企业持续经营的收入来源。A企业非常重视客户关系管理，为了建立和维持良好的客户关系，A企业尽可能为消费者提供最好的服务体验，它充分考虑选址问题（对大多数消费者而言是否方便）、物业条件，并购置高端健身器材，招聘优秀的健身教练和会籍人员。在企业经营过程中，因上述活动产生了租金费用、器材购置费用、会籍人员和健身教练的工资等。
【思考】A企业的使命和愿景是成为中国健身休闲产业最受尊敬的公司之一，并通过为客户提供优质的服务和体验，以及利用品牌价值在行业内实现一定的差异化，因此，它的商业模式画布如图2-3所示：
图2-3 企业商业模式画布分析
【拓展】选择你感兴趣的组织或企业，用以上方法分析其商业模式画布，并比较它们之间的区别。
在学习商业模式如何影响企业经营分析之前，应当首先了解商业模式与经营分析之间的关系，如图2-4所示。
图2-4 商业模式与经营分析关系图
不同的商业模式会使企业进行不同的经营分析。不同的商业模式意味着企业在商业模式画布中各模块间存在差异，企业经营分析的目标、维度、内容因此不同。例如，某企业销售的是多类少量的产品和服务，所以更看重销售带来的总收入及产品种类增加率，而普通制造业企业如手机制造商，向客户提供少类多量的产品，因此在经营分析时更关注各种产品带来的收益、各产品为企业收益做出的贡献及其成本效益分析。
经营分析的结果会给企业商业模式提供反馈，进而帮助企业改善其商业模式及战略规划。例如，某企业通过经营分析意识到其核心竞争力在于研发，因此企业可能会摒弃原来的生产制造业务，专注于内部研发。苹果公司就是很好的例子，它将生产制造业务进行外包，使有限资源向内部研发倾斜，从而提高资源的使用效率。
不同的商业模式有不同的经营分析方法，随着时代和经济的发展，未来一些新型商业模式的产生必然伴随新型企业的出现，因此最重要的是学会分析不同商业模式的特征，并进行经营分析。