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传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。
人力资源部、财务部、法务部同为职能部门，但命运竟然有那么大的差别。法务部门可以从全球化的角度为企业的并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。IBM的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）曾反思，虽然IBM自20世纪90年代实施了一系列引领性的人力资源管理变革，但其CEO并未因此更愿意倾听来自人力资源部方面的意见。CEO始终乐于从分析问题更量化的CFO（首席财务官）那里寻找战略选择的依据。
人力资源部难道真的无法为企业战略提供有价值的洞察吗？当然不是，戴维·尤里奇认为，人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。他从个人能力、组织能力两大维度展开，个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。由此，他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力（见图1—1）。
图1—1 人力资源部的价值创造
现实情况是，传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至与企业战略“两张皮”，徒增企业内耗。
传统的人力资源管理者可以用“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”来形容。设想这样一个场景，人力资源管理者们此时正坐在总部大楼的办公室内，忙碌地讨论和制定业务部门的人事考核政策。然而在执行政策的业务部门看来，HR根本不了解业务，他们制定的政策往往基于过去经验，而不是将来的发展需要，因而不贴合实际，再辛苦也是添乱。HR在思考机制、制定政策或建立流程时，通常会陷入自身的专业深井中，把工具和方法论用到极致，却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求。
传统人力资源管理即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身的专业角度提出。如果非要说有什么变化，那就是人力资源部的政策戴上了与战略联结的帽子，因而更具权威性、强制性，业务部门执行时依旧认为政策缺乏对业务的理解和灵活性。
如果人力资源部把战略看作一面镜子，在战略的镜子面前，HR通常会从自己专业的角度对业务提出建议，这样看似合理但仍难以摆脱HR与业务体系脱节的问题。当大家“由外而内”地审视人力资源管理时，战略不仅是一面镜子，更是一扇窗户。通过战略的窗口可以看到HR的“客户”，特别是业务部门的员工、管理者。这是一种观念上的颠覆，HR要透过窗户，实际看到业务。HR要根据业务重塑人力资源管理，要能够确保HR的能力和业务需要相匹配、确保HR所做的工作和业务结构相一致。
招聘经理40%的时间会想招什么样的人，60%的时间用于行政事务工作。腾讯几年前做了一个招聘经理工作内容统计，一名招聘经理最大的价值是找到人才，跟用人部门沟通和权衡，找到吸引人才的方式方法。但是我们发现招聘经理在这些发挥最大价值的事情上所投入的精力还不到50%，他的其他精力都投到哪儿了？都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上了，也就是事务性工作。当HR陷入无休止的事务性工作，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上时，整体效能自然低下。