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跨国公司“一条腿”
的实践让国内企业对HR三支柱的建设产生了极大的误解。2000年年初，跨国企业大量进入中国市场，在业务规模极速扩张的背景下，跨国公司出现了各个产品线目标各异、各自为战、管理重叠、缺乏沟通、资源利用低效率的窘境。整合资源，重塑“一张面孔”的战略被跨国企业广泛采用。
渴望拥有“一张面孔”的飞利浦于2003年发起了“One Philips”运动，努力让公司新设计的各个产品能互相协调，使不断扩张的产品线也能得到一致的管理。中国消费者渐渐发现，这家进入中国市场20年的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切，在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“sense and simplicity”（精于心，简于形）的品牌广告，画面简洁而温馨。当然，更重要的变化是，飞利浦中国对本土市场的适应性调整非常奏效。
跨国公司在人力资源管理领域也有“一张面孔”的探索，那就是在中国市场建立自己的共享服务中心，旨在加强各业务部门之间的联系，发挥协同效应。
2006年，联合利华公司在人力资源领域落地“One Unilever”战略。联合利华将把全球HR方面的交易和管理工作外包，该合同涉及交易、管理以及支持招聘、采购、薪酬、培训和绩效管理等活动的HR资讯科技系统。2005年，ABB提出“One Simple ABB”战略，并于2006年在中国建立共享服务中心。泰科电子也于2006在中国建立共享服务中心（HRSS Operation）。2007年，飞利浦中国成立人力资源共享服务中心（Philips People Service）。
然而跨国公司在中国实施的共享服务中心并不等于HR三支柱。跨国公司在中国的共享服务中心只是跨国公司在人力资源管理层面上的“一张面孔”战略部署。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后，又看到跨国公司“一张面孔”战略下的组织调整，认为这就是HR三支柱，并开始模仿，殊不知这只是跨国公司的“一条腿”。对于HR三支柱，不仅要知其然，更要知其所以然。
中国99%的企业是中小企业，目前已逾5000万家，近10年增长了70%。国内的中小企业，成立时间短、规模小，对人力资源管理尚没有充分和深入的认识与投入。在人力资源上低投入也是由于中小企业面临着激烈的竞争。据统计，存活5年以上的企业不到7%，存活10年以上的企业不到2%，存活率可以说非常低。这种生存环境让中小企业势必将活下去视作当下首要的目标。以活下去为目标的中小企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分都很难从最初的人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。
从当前的人力资源管理实践来看，企业内部人力资源部门往往扮演着职能性角色，HR从事的主要是沟通谈判、文字报表等具体事务性工作，很难真正发挥人力资源管理的重要价值。此外，HR从业者的职业发展状况也不容乐观。
根据中国人民大学劳动人事学院与领英（LinkedIn）合作得出的《中国HR职业发展状况报告》，目前HR领域中，50.2%的从业者为初级职员，总监及以上的占比仅为6%，平均来看，HR初级职员晋升到总监需要7.97年，可见人力资源从业者在企业中普遍没有得到足够的重视。从企业的角度来看，无论是业务战略的需要，还是人力资源管理工作本身，都要求HR能够充分发挥价值，以提升人力资源服务。随着人的个性化日益凸显，HR需要进一步满足员工的多样化需求、提供更全面有效的服务，这对人力资源从业者而言带来了更严峻的挑战。
事实上，当前的HR从业者仅有19%是人力资源管理专业出身，反映了人力资源管理本身的职业化程度并不高。在HR从业者的职业发展中，片面强调知识型能力的建设，例如定岗定编、熟悉劳动合同法的相关法律法规、文书能力等。而对于战略规划与管理、统计分析等技能的关注较少，HR从业者的业务知识、变革管理能力也同样欠缺。人力资源转型之后形成的HR三支柱中，HR的各个角色在不同方面都需要具备相应的能力，以实现价值创造、为组织提供服务。人力资源管理本身面临的发展“瓶颈”在一定程度上限制了HR三支柱的实施和落地。