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决策的一条基本原则是：在有不同意见的情况下做出决策。
——彼得·F·杜拉克
古时候，有个人想出了一个捕捉野鸡的好办法。
他把箱子制作成一个有进无出的陷阱，一旦野鸡进去了，只要把进口堵上，就难以逃出来。
这天，他抓来一把玉米，从箱子外面一路撒下去，一直撒到箱子里面，然后他在箱子盖上系了一根绳子，自己攥着绳子的一端，远远地躲在一边，等着野鸡的到来。只要他把绳子轻轻一拉，箱子盖就会关上，野鸡就跑不出来了。
不一会，一群野鸡看到了玉米粒，都欢快地啄食起来，他数了数一共有10只呢。10只够他吃好几天的了。有3只进箱子里了，已经有7只了，8只了，他盯着外面的两只野鸡，要是它们也进去了，自己就可以一个礼拜不用出来工作了。
他正想着，一只野鸡溜了出来。他懊悔地想刚才真该拉绳子。如果再进去一只我就关，他这样想。可是又出来两只，在他想的时候又跑出来两只……
最后，他眼睁睁地看着那野鸡心满意足地离去了。箱子里什么都没有了，包括他的玉米粒。
如果故事中的主人公在8只野鸡进入箱子的时候，就拉绳子，或者在第一只野鸡溜出来的时候捕捉野鸡，他的收获都是很可观的。可惜的是，他不懂得“见好就收，见坏更要收”，该断的时候不断，自然会“反受其乱”了。
也许有人会说，见好就收可能会失去更多的好机会，当然，不排除这种可能性，但是当这个“好”到了一定的限度，收也无妨，毕竟你已经占有了大部分利益。10只野鸡捕到了8只，已经是决定性的胜利，如果把目标定在百分之百的占有上，那不是雄心壮志和目光长远，而是人心贪婪的表现。
说到“见坏更要收”，那是因为机遇中往往隐藏着巨大的风险，许多问题的严重性随时变化，拖得越久就越难以解决。当事情呈现出不良倾向时，你还期待着事情朝好的方向发展，那无异于给问题恶化的机会，也无异于把自己的利益交给不可知的外力。
如果为了难以预料的未来的利益，而牺牲眼前的大部分利益，这是明智之举吗？只是因小失大的短浅罢了，最后的结果必然是浪费时间和错失良机。
很多商人在情况开始恶化的时候，依然抱着缥缈的幻想，祈祷事态按照预想情况发展下去，他们无法客观分析状况，也不做补救措施，根本就没有立刻停止的意识，这种盲目坚守最后导致的是企业和生意深陷困境，甚至无法挽回。
生意场上不能把算盘打得太响，有7分的把握还会有3分冒险，这个时候就要懂得“见好就收”，以免事情向坏的方向转化；当事情只有3分把握7分冒险的时候，就是你该收场的时候了，如果不当机立断，就会在幻想和迟疑中把事情弄得更糟，遭受的损失也会更大，这也就是我们说的“见坏更要收”。
很多时候，生意的发展并不像商人主观想像的那样，能否早退一步有时就决定整个生意的成败。见好就收的商人才能谋得更多的利益。
商人在做出决定前广泛地听取别人的意见是好事，但别人的意见只能用来参考，不能成为决定的依据，商人决不能主观地认为众人都认同的事情就对。
在商场中，商人对大家一致认同的事，要保持高度警惕。任何事总是有人赞成，也有人反对，这是正常的。孔子说“饮食男女，人之大欲存焉”，释迦牟尼不同意，他主张戒欲。这种事尚有争议，可见世上根本不存在意见完全一致的事。若是意见一致，肯定不正常。要么大家受到假象蒙蔽，要么很多人在随声附和，要么大家根本没有发表反对意见的权利或兴趣。凡此种种，都有大问题。
保罗·盖蒂是美国“石油皇帝”，他一生做出过无数成功的决策，失败记录也不少。最让他痛心的一次决策失误发生在1931年。当时美国正被经济危机困扰，股市一片凄凉。盖蒂惯于在不景气中迎风而上，他买了200万美元墨西哥石油公司的普通股票。没想到这只股票始终有跌无涨。虽然盖蒂坚信它终有一天会回升，但他的部下却担心它会继续下跌。他们众口一辞地劝说道：“我们不能再冒险！”“我们得抛出！”
最后，盖蒂少数服从多数，抛出了墨西哥石油公司的股票。后来这只股票价格暴涨数倍，这意味着盖蒂为这个决策损失了好几百万美元。
每个人都有盲目从众心理，即使大商人也不例外。只不过，他们都在实践中领教过从众的危害，知道“全体一致的主张常有毛病”这个事实，所以，他们有时宁愿表现得固执一点，也不轻易随大流。
盖尔文是摩托罗拉公司创始人，个性非常鲜明：他很温和，但随时可能发火；他很固执，但随时准备认错……不过，一旦他认准了的事，无论多少人反对，他也一定坚持到底。
有一年，摩托罗拉公司研制出一种新型电视机，为了尽快抢占市场，盖尔文把管理人员召到一起，下达了任务：在这款电视机上市的头一年售出10万台。
所有人都被这个数字惊呆了。他们认为这是痴人说梦。然后，他们众口一词地反对这个决定。
有人说：“我们的工厂根本没有这么大的生产能力。”
盖尔文回答道：“一个工厂生产的总比你想像的要多。我们的工厂能做到。”
又有人说：“我们绝不可能售出这么大的数量。”
盖尔文说：“我们一定能达成目标。因为我们已经有了一种值得自豪的产品，同时，我们正在拟定的价格将引起轰动。它将是179.95美元……”
盖尔文话音未落，全场一片哗然。要知道，当时市面上出售的电视机每台高达650美元，而摩托罗拉生产这款电视机的成本超过200美元，如何能以179.95美元出售呢？
在众人一片反对声中，盖尔文以不容置疑的语气做了结论：“就是这个价格，我已经决定了！你们在这一价格及销售量上为我赢取利润之前，我不要看任何成本核算表。我们要努力奋斗，达到这一目标！”
在盖尔文的有力推动下，摩托罗拉公司生产这款电视机的成本降到大大低于179.95美元，上市后，当年销量远远高于10万台，完全实现了盖尔文提出的目标。
成功常常站在反对意见的后面；失败常常站在赞成意见的后面。但这并不是说，不应该倾听别人的意见，更不是说，应该固执己见。有一点是可以肯定的：成败都得自己承受，应该依赖自己的决定。听或不听别人的意见，也是决定之一，无论成败，都不必抱怨和后悔。
生意场上，从另一个角度看客户，他也是一名你的利益争夺者。商人不能主观地对自己的客户抱有幻想。退一步考虑，该说“不”的时候就说“不”。
虽然对于商人来说，客户是你的“上帝”，而且一般情况下，对于“上帝”当然要顺从，但如果一味地顺从，也并非上策，有时委婉地对“上帝”说“不”也许更有助于生意成功。
资源有限，人欲无穷，是经济学的基本原则。做生意的人，时时刻刻仿佛处于四面楚歌、十面埋伏之中，不但每天要面对“资源有限”的困扰，例如人手不够、资金欠缺、员工跳槽等，还要受到“人欲无穷”的欺负，除了员工会无止境地要求加薪外，很多得寸进尺的“上帝”——客户，也可能对生意人造成伤害。
面对客户的伤害，生意人大多都被那句“客户永远都是对的”所限制，而对客户的过分要求，予以应承。正所谓“人心不足蛇吞象”，在生意人谈判中，“客人”是绝对不会“客气”的，他们可以要求你把成交价降至最低、缩短交货时间、提供尽可能长的信贷，甚至还会额外要求送货、上保险、包运费、提高折损率等。总之，为求服务至上，“客人”会贪得无厌、得寸进尺地不断提出一个又一个新要求，对此，生意人又哪里敢说半个“不”字呢？
对于他们来说，最好是不花钱拿到你的产品。所以，生意人如果在谈判桌上表现出怯懦，他们当然会提出一些永无止境的要求来。那么，当生意人让步的时候，客户又会有什么“善意”的回应呢？
通常情况下，为了拿到订单，做成这笔生意，生意人都会有一种让步的心理，并且也有适时停止让步的思想准备，但即使你真的“放血”，给对方一个跳楼价，客户仍然不会满意，觉得还不到火候，贪得无厌的心理会使他们继续提出更进一步的要求。这就产生了一个连锁反应，客户的要求会令生意人做出让步的举动，而生意人的让步又反过来刺激客户提出新的要求。对生意人来说，这是一种最不利的恶性循环。
当然，在做生意时偶然地一次半次吃亏，“赔钱赚吆喝”，也不能说不对，可能还会由此而获得一个长期的客户，在日后来它个“堤外损失堤内补”，再把钱赚回来。但是长年累月地任由客户占便宜，你白白地给他“打工”，那也不划算。
其实，有时候生意是不用刻意去“抢”的，虽说市场竞争对手林立，但任何一个人都不可能完全吞下所有的订单。以大放血的方式抢来的生意，也只会使你受到伤害，而不会获得什么利润。接了这些由“肥肉渐变出来的烂骨头”，你会发觉犹如“鸡肋”一般，真是食之无味、弃之可惜。
所以，生意人在谈判中，绝对不要认为让步是理所当然之事。掌握和灵活运用让步，适当时大胆地说声“NO”，才能使自己不至于在讨价还价过程中，惨遭失败。
当然，生意人在谈判时也不是不能做出让步，而是不要轻易地让步。为了在谈判中占据主动，一定要事先准备好有关资料，并比较不同竞争对手的供货条件，可以使自己清楚自己的产品在市场上所处的地位，以免客户一番“神侃”之后，提出极其无理的“杀天价”的要求。
因为人们的一般心理是“只有自己辛苦得来的，才是最珍贵的”，所以在重大问题上，生意人不宜太快让步，如果你让步太快，对方不用怎么费劲就达到要求，他是不会太珍惜的。反而只会更加贪得无厌地提高要求。若每次让步的同时都能相应地削减对方的一些利益，比如价格可以降低百分之五，但付款方式可以更优惠等，则会令你更能稳定发展。
如果某一个客户硬要你杀价，生意人不妨好好算算有多少利润和风险，若是本来的价钱就很高，利润很高，即使减去10％也可以接受，那就不妨答应其要求，但一定要声明这是自己的最后让步。
若是本来就赚头不大，再降价之后恐怕连成本也收不回来，那就干脆终止谈判，并提前编好一些唬人的大话，像“我们的业务很大，多一个客户不多，少一个客户也没关系”之类的话，都可拿出来应用，反而有可能使对方打消讨价还价的念头。这或许正是所谓的“店大欺客”效应在作怪吧。通常情况下，大公司的交易，价钱定下来后很难更改，基本是一口价，买就买，不买就算，不用在条件上反复斟酌浪费宝贵的时间。
在买卖中，最重要的一点是要在交货的同时，及时收到货款，绝对不要在赊账条件方面轻易做出让步。
现在各个公司之间纠缠不清的“三角债”已经够乱的了，千万不要加入新“三角债”大军的行列里去。在有的情况下，如果价钱已经很合理，甚至你已做出重大让步之后，对方仍然不肯及时付款，也可以放弃此笔生意，因为对方可能从开始就想“骗你没商量”，要东西不给钱。
如果对方在谈判成交后提出一些额外要求，比如要知道产品的成本和利润，或供应商的详细资料和地址，生意人当然不要轻易给予。在此情况下，除了要说一声“不”之外，还可以采取岔开话题，用“顾左右而言他”的方式进行回避。当他得知你无法满足对方的要求，他也可能会知难而退。
另外，在必要时，生意人不妨把自己的地位降格到打工仔儿，有关的决定需要回去请示经理，即可趁机打退堂鼓、鸣金收兵。对方刚才那个无理要求自然也就不了了之而告吹。
鲁迅在批评中国人的惰性时曾说过：如果有人提议在房子墙壁上开一个窗口的话，肯定会遭到众人的一致反对，窗口也不可能开成。但如果他提议把整个房顶扒掉，众人则会退让，同意开一个窗口。
其实，这种心理现象是人类普遍存在的，由于没有满足你的第一个要求而心感愧疚，所以当你降低条件重提要求时，他会很爽快地答应下来。在生意人的谈判中，完全可以巧妙地利用这种心理内疚，达到劝说对方接受建议的目的。
在生意谈判中，如果双方在价格上争执不下，若此笔生意确实有钱可赚的话，生意人应该抱着“一尺不行，五寸也可以”的态度，不妨采取折衷的办法，将双方的价格来他个“取中”，从而结束双方的争执。
胡乱地接受客户的定价，是犯了谈判中“反主为客”的大忌。所以，为求生意成功，生意人既要令对方的要求受到应有的尊重，又要让自己不一味地惟客户马首是瞻，在双方持续争执不下的时候，“取中”不失为“双赢”的好办法。
谈判，乃生意人成败之地，存亡之道，不可不察。因此，生意人在商务谈判时，不懂说“不”，轻易地说“是”，实为谈判成功之大忌。
1985年4月23日，愚人节后不久，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。
可口可乐公司做出改换口味的决定，是有原因的。在1980年代，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪一种口感最好。试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了。几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场的份额从6％猛升至14％。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
可口可乐新的领导者戈伊朱埃塔认为，市场占有率一直在下滑的原因，是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，已经不合消费者今天的口感了。可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐。
这是一项重要的决定。可口可乐公司自然不得不万分慎重。在研制新可乐之前，他们曾秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动。它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝起来感觉更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10％~12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试，13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55％的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。公司最后决定生产“新可乐”，停止传统可口可乐的生产和销售。
在经过那么多的调查和测试之后，做出的决定应该不会再有错了吧？
在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面市的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。
在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。更有忠于传统可口可乐的顾客组成了“美国老可乐饮者”组织发起抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。
1985年7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。消息传出，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。
此次风波，可口可乐虽然遭受了巨额的损失，却也赢回了不少老顾客。总算没有被愚弄到底。这里面有一点尤其值得注意，数据或许在某种程度上说明问题，但却不是绝对的，不要太依赖调查数据。另一方面，在市场出现变化时，我们要时刻保持主动的姿态。
可口可乐的董事长从测试的数据出发主观地决定变革，为此付出了沉重的代价。好在退得及时，确保了自己饮料业的霸主地位。
商人做生意，市场定位十分重要。特别是在品牌塑造上，仅依据主观的想像所做出的决策往往会带来灾难性的后果。
香烟品牌万宝路最初的市场定位是一种女士烟，其市场业绩极为一般。该公司及时改变策略，重新定位，以男性为销售对象，开展“牛仔运动”，一举成为全球驰名的香烟品牌。
定位在品牌的操作中显得尤为重要。万宝路的英文名称是Marlboro，是由“Menalway sremember love because of romance only（男人只因浪漫而牢记爱情）”这句话的每个单词的打头字母组成的。这样冗长的名称和令女士伤感的含义自然不会得到女性的青睐。而将销售对象换为男性，再加上牛仔形象的广告推广，则使男性消费者将万宝路和风尘仆仆的牛仔与美女的浪漫邂逅紧紧地联系在一起。
派克笔向来以高档著称，后来有闲情逸致者为派克笔策划推出了一种低价位的产品，以迎合中低档消费者。没想到新产品寸步难行，最后不得不重新定位为单纯的高档笔才满足消费者。
派克笔以高档的定位赢得消费者，低价位产品的推出使品牌形象严重受损，从低价位产品中得到的利润是得不偿失的。
德国的大众汽车公司在打入美国市场时，以大众的“小一点”的实用主义面孔备受欢迎。后来，大众又向美国推出8款新车型，想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感进一步扩张，但昂贵的价格不仅使大众新车型没能顺利打开市场，还连带着使原来的小型车市场份额也相对下降。
1994年，流行音乐频道“Channelv”登陆印度，它派出了大量的职员到印度各大高校举行摇滚乐大赛等活动，试图将15～24岁的年轻观众一网打尽，结果却是花钱费力还不讨好。
Channelv想用和目标观众群拉近距离的方法使自己的节目深入人心，但这样做只对了一半。印度的年轻人大部分的确是音乐频道的发烧迷，但他们对摇滚乐不感兴趣。在美国，摇滚乐是叛逆的象征；而在印度，音乐只是用来消遣的。Channelv忽略了当地文化的特点，导致了那次品牌推广活动的失败。后来，Channelv马上改变了经营策略，使自己的音乐尽量得到印度年轻人的认同，也使它在日后的电波大战中屹立不倒。
市场是无情的，定位错误付出的代价就是寸步难行，这时候后退一步另选方向无疑是明智之举。