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坦诚承认错误不仅有益于你的心灵，这种道德勇气同时会使你受到别人的敬重。
——亚伦·艾奇布恩
在中国历史上，有一个著名的故事：
清朝时期，李英在京做大学士。忽然有一天，收到在老家务农的弟弟的一封来信，老弟兄俩经常通信，然而这一次却非同寻常。原来弟弟想让哥哥出面，到当地县令那里说说情。这一下子弄得李英很不自在。弟弟粗识文墨，原也不是个好惹事生非之徒，只是这次明显受人欺侮，心里的怨恨实在咽不下去。原来，李家与邻居的房屋共用一墙。李家想翻修老屋，邻居出来干预，说那堵墙是他们祖上传下来的，不是李家的，李家无权拆掉。其实，契约上写得明明白白，那堵墙是李家的，邻居借光盖了房子。这官司打到县里，尚无结果，双方都难免求人说情。弟弟自然想到了做官的哥哥。想来有契约在，再加上哥哥出面说情，官官相护嘛，这官司就必赢无疑了。李英考虑再三，给弟弟写了一封劝他息事宁人的信，同时寄去了一个条幅，上写“吃亏是福”四个大字。同时又给弟弟另附了一首打油诗：
千里告状为一墙，让他一墙又何妨；
万里长城今犹在，何处去找秦始皇。
弟弟接到信，羞愧难当，当即撤了上诉，向邻居表示不再相争。那邻居也被李氏兄弟的一片至诚所感动，表示也不愿继续闹下去。于是两家重归于好，仍然共用一墙。这在当地一直传为佳话。
大凡平民百姓，最难吃亏的是财，最难忍受的是气。往往被气所激，被财所迷，做出不可收拾的局面来。一打官司，难免为了争个输赢而打点官府衙门，大多是丢了西瓜，捡了芝麻，为人耻笑，自己倾家荡产。这样的关口，两相争必相伤，两相和必各保，实在不值得争赢斗狠，惹下深仇大恨。
郑板桥的意思无非是钱财乃身外之物，不值得相争。像长城那样宏伟的工程，秦始皇死后尚不得拥有，将国比家，道理还不是一样吗？人赤条条来到世上，又赤条条复归黄土，争来争去没啥意思，更何况还要惊动官府、伤害邻居呢？
“让他一墙又何妨”表示自己的宽宏大量，这个前提就是“吃亏是福”，而结果两家的重修于好和仍然共用一墙，又证明了“吃亏是福”。
商人在做生意的过程中，很多东西相互联系，相互依存。人与人之间难免有些明争暗夺，有些摩擦，一切都起源于吃亏还是占便宜，又结束于吃亏还是占便宜。从商人的角度看，要占便宜理所当然，但一味占便宜到最后无人愿与你做生意，便没有便宜可占。
忍退一时，换来的是更多的机会，固执的争强好胜纵然一时得利也将最终失去更多。
商人要有自己的主见，但并不意味着固执己见。世事变化无穷，人的智力有限，不可能所有的事做得都正确。拥有良好品质，做大生意的商人，一旦发现别人是对的，错的是自己，就会自我认错。
比尔·盖茨是一个没有老板架子的老板。但他有脾气，到处都能听到他的吼声和尖叫。别人也同样可以对他发脾气，他绝不会记恨别人的冒犯。他不在乎礼仪，只在乎效率。在微软公司，人们有什么不同意见，就直截了当地说出来，不必管对方听了心情如何。
有一次，他跟行政助理马凯斯小姐发生了争论。两人都气得砸桌子，你砸一拳，我砸一拳，各不相让。但事后却像什么事也没发生过一样。这是微软的风气，当双方意见争持不下时，解决的方法是看谁吼叫的声音最高，仿佛声音越高就越理直气壮似的。争论只是就事论事，并不影响到双方的关系。
盖茨也欢迎员工的挑战，他不怕遭到下属的反驳。他很要强、固执，但并不是一个武断的人。有时，他会声嘶力竭地与某人争论一个观点，一两天后，他可能会承认自己的观点错了，并诚心地接受他人的意见。
比尔·盖茨很尊重那些敢于反对他、冒犯他的人。他不喜欢“应声虫”。他有时甚至会故意反对某人的意见，以试探对方是否真的对自己的意见有把握，并且不惜因此冒犯他。总之，他要英雄，不要奴才。
盖茨的个性成为微软公司共同的个性。他们没有将时间浪费在虚荣心和面子上，所以他们做出了比别的公司更大的成就。
常人的特点是爱小面子，为一句冒犯的话，值得打上一架；甚至把仇恨记到十年以上。领袖人物的面子是业绩，当他们取得不凡的成就、受到世人景仰时，是多大的面子啊！到那时，受过“胯下之辱”也不是耻辱，反而是趣闻逸事。大商人都明白这个道理，所以他们凡事从大局出发，不争小面子。
串田万藏是日本三菱集团公司的董事长兼三菱银行总裁和明治保险公司董事长，在商界具有崇高的地位。
有一次，明治保险公司的推销员原一平想出一个大胆的推销计划：找串田董事长要一份日本大企业高层领导人的名单和简历，直接向他们推销保险业务，使明治公司的保险业务打入三菱财团的所有分支企业以及与三菱有业务往来的关系企业。
为此，原一平求见串田董事长，并得到批准。
这天，原一平早早来到总公司。求见串田先生的人很多，他只好耐心等候。由于昨天晚上过于兴奋，没有睡好，这会儿百无聊赖，竟倒在沙发上睡着了。串田董事长接见完其他人，走到外面，看见睡得正香的原一平，心里大为不满。在工作时间打瞌睡，是公司不允许的事。他推醒原一平，大声问：“找我有什么事？”
狼狈不堪的原一平结结巴巴地谈了自己的推销计划。他却不知道，串田先生曾订过一个规矩：凡从三菱来明治工作的高级职员，绝对不介绍保险业务，即使他本人也不例外。原一平这个推销计划无异于跟他订的规矩作对。串田先生打断他的话，大喝道：
“什么！你以为我会介绍保险这玩意？”
谁知原一平此人非常倔强，一听串田把保险说成“这玩意”，顿时被激怒了，冲串田吼道：
“你这混账家伙！你居然说‘保险这玩意’！保险怎么了？它不是公司的业务吗？你还是公司的董事长！我这就回公司去，向全体同仁转达你的话！”说完，他掉头就走。
串田先生地位何等尊贵，一个无名小卒，居然敢当面辱骂他，真是岂有此理！他气得面红耳赤，真想命令马上炒掉这个妄自尊大的家伙。但他很快冷静下来，仔细思考原一平的计划，觉得它除不符合原有约定外，确是一个能促进公司发展的好构想。串田先生当即打电话给原一平的上司，说：“保险公司以前的约定确实有偏差，原一平的计划是对的，我们也是保险公司的高级职员，理应为保险公司贡献力量，帮助公司开展业务。我们还是参加保险吧！”
放下电话，串田立即召开临时董事会。会上决定：凡三菱财团的有关企业必须把全部退休金投入明治公司，作为保险金。
当天晚上，原一平收到一封串田先生的亲笔信：“今天，你特地来找我，我却是个老糊涂，居然没有善待你，实在失礼！明天是周末，若不嫌麻烦，望你拨冗惠顾舍下一趟。”
第二天，串田先生亲切会见了原一平，还特地为他定做了西装、衫衬、皮鞋，并说：“一个像样的推销员必须有像样的外表。”原一平感动得差点掉泪。他诚恳地向串田先生鞠躬道歉，谴责自己的无礼行为，并表示一定要以全部精力投入到保险事业中去。
后来，原一平成为日本保险业的“推销之神”，连续15年保持全国推销冠军纪录。他终身都不忘串田先生的厚爱。
坦诚认错不但能证明自己的道德勇气，对事业的发展无疑大有裨益。人心如水，避高而就低，领导者高高在上，是不得人心的。只有保持低姿态，才有人亲附；只有承认自己也可能犯错，正确意见才会随时汇集而来，这样团队的潜力就发挥出来了，竞争力就强了。因此，坦诚认错是大商人做大事业必不可少的一种功力。
商人做生意时有一个能干的助手会使自己减轻不少压力。但太过能干的助手，有时相比之下显得商人本人才干有限。“功高震主”者自古就存在。
妒贤嫉能是用人的“恶德”。在妒忌心的作用下，好人将变成坏人，同志将变成对手，战友将变成仇敌。如果一个老板受嫉妒心支配来决定人事安排，将造成离心离德的恶果，甚至毁掉自己的事业。
艾柯卡是福特汽车公司的功臣，受到该公司创始人老亨利·福特的赏识，36岁即被提拔为公司汽车部的总经理。
但是自亨利·福特二世继任后，艾柯卡在福特公司的日子就不好过了。福特二世是老亨利·福特的孙子，从小就高傲自大；在美国海军当了多年军官后，更养成了一种骄横武断的毛病。老福特本来不愿意将公司大权交给他，可惜他的儿子艾德塞尔·福特不幸盛年早逝，他自己又太老了，不得不将福特二世从军队中召回，授以董事长的职位。
福特二世将军队中绝对服从的原则搬进了公司，凡是他说过的话，必须不折不扣地照办。他也懂得人才的作用，不惜重金招贤纳士。但是，大凡高级人才，不会只为金钱做事，对尊严和自主权的要求很高，是不会那么听话的。结果，几年之内，他一连炒掉三任总裁。
艾柯卡才高功大资历老，原本是总裁的理想人选，但福特二世担心驾驭不住他，宁可去外面聘人也不用他。
1962年，艾柯卡主持开发“野马”车。他没有事事请示的习惯，在决策时主要考虑自己的意见。根据市场调查，他决定开发小型车，事前没有和福特二世达成共识。这位少东家心里很不乐意。
一天，艾柯卡兴冲冲地拿着一种新型小轿车的模型，走进福特二世的办公室，说：“董事长先生，这就是我们准备开发的小型车模型。”谁知，福特二世正眼也不看一下，冷冰冰地说：“我对小型车不感兴趣，请拿大的来！”
对市场了如指掌的艾柯卡没有盲目服从福特二世的命令，他指示有关部门按原计划造出新车样品，拿到订货会上展出，正如他预料的那样，订单纷至沓来。这证明该车有良好的市场前景。
福特二世却不管这一套，他为了挽回面子，又提出加宽后座的要求，否则就不同意批量生产。
福特二世的意见受到所有设计人员的反对。但是，为了平衡关系，艾柯卡对他们说：“就向董事长让步一英寸吧！”结果，“野马”的后座象征性地加宽了一英寸。
“野马”车上市后，一举创造福特汽车公司年销售量最高纪录。仅仅在头两年里，就净挣了11亿美元的纯利。艾柯卡也因此赢得了“经营奇才”的名声。
福特二世并未因自己的钱包迅速鼓胀而对艾柯卡产生好感。他的钱已经太多，重要的是面子。这时候，不任命艾柯卡当总裁已经说不过去了，但福特二世还是坚持到外面请人。直到最后舆论对他已经很不利，他才不得不让艾柯卡当了总裁。
此后，在艾柯卡的出色领导下，福特公司每年盈利高达18亿美元。艾柯卡“功高震主”，更加重了福特二世的不安心理。从1975年起，福特二世开始对他进行多种调查，试图找出艾柯卡的毛病。三年后，福特二世以“个人的原因”为由，宣布解除他的总裁职务。
福特二世的忘恩负义让艾柯卡十分寒心。在离开福特公司之前，他给福特二世留下一个预言：“亨利，记住我的话，你再也不会一年赚18亿了。你压根就不懂我们是怎样把钱挣来的。”
艾柯卡被逐，乐坏了克莱斯勒公司董事长里卡多。他可没有妒贤嫉能的毛病，当即决定聘请这位奇才出任总裁。艾柯卡提了一个条件：“必须得到决定一切事务的权力。”里卡多二话未说就答应了。
艾柯卡成为克莱斯勒公司的总裁后，一大批福特公司的技术专家与销售精英随之跳槽。这股“人才流动热”使克莱斯勒公司实力大增，却使福特公司元气大伤。结果，原本陷入困境的克莱斯勒公司重振雄风，而原本欣欣向荣的福特公司却从此陷入困境。两年后，福特二世被迫交出公司领导权，福特家族统治福特汽车公司的历史到此终结。
人人都有嫉妒心理，关键是能否克制嫉妒，按理智做事。自古以来，“屠杀功臣”就是一件亲痛仇快的事，可是总有不少人在嫉妒心理的驱使下做出这种疯狂之举。作为一个商人，惟有以利弊为出发点考虑问题，克服情绪因素的影响，事业才会兴旺发达。
危机对于商人不是什么天外来客，而是在经营过程中必须面对的问题。在应对危机时不能遮遮掩掩，相反，态度越诚恳，越有可能得到谅解，化解危机。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊。
在1982年9月，有消息报道，芝加哥地区有人服用“泰诺”止痛胶囊而死于氯中毒。开始报道是死亡3人，后增加到7人、25人（实际死亡人数为7人），直到传闻有2000人致病。这些消息的传播引起了约1亿服用此药的消费者的极大恐慌。从美国的东海岸到西海岸，从洛杉矶到纽约，人们都被告知要把这种产品扔到马桶里，别再买它了。
“泰诺”也随之面临着灭顶之灾。人们对其已产生了恐惧心理和不良印象。市场调查的结果表明，每10个过去使用“泰诺”的人至少有6个人说他们以后将不再服用这种药了。该如何处理已上市的大量产品呢？又如何赢得用户的信任和理解呢？
联邦调查局建议不要全部收回产品，而只收回芝加哥地区的产品。他们认为全部收回一是耗资太大、损失太大，二来也可能会引起其他不测。但是公司的总裁吉姆·伯克却毅然决定全部收回产品。他认为公司只有不顾血本，尽一切力量来表明自己对消费者的坦诚和关心，才能赢得他们的信任和理解。并且他决定亲自来到采访者和摄像机面前，直接面对愤怒的公众和指责者。人们很为他担心，怕他这样做不但不能圆满讲清楚问题，反而会使公司、新闻界与广大消费者之间的敌对情绪更加紧张，而他自己也会不可避免地成为盛怒之下的公众的靶子。但伯克却认为现在不是发表一篇由律师精心审查不署名的公告的时候，也不是担心受人责难的时候，而是要正视公愤、减少公愤的时候，是他应当坦诚地站到公众面前，让人们理解公司也和他们一样是受害者的时候。
在发生第一批人中毒死亡之后的几天里，广播电视网用20％的播放时间报道有关“泰诺”的消息。吉姆·伯克在那里发表意见，回答问题。他那浅灰色的头发、清澈的蓝眼睛以及桃红色的诚恳面容给人们留下了良好的印象。他措词严谨，但却并未经过过分斟酌。他以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任，避免了指责。
他为“泰诺”所发表的讲话的核心是以诚心寻求信任、合作和谅解。他对人们说：“一个拥有60亿美元资产的跨国公司，就像一个孩子多、负债重的贫困家庭。”“它希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我们同坐在一只小木筏上，随波逐流，面临同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济、共度难关。”这些话语虽然十分浅显，但却令人感到温馨和感动。
随后，约翰逊联营公司敞开公司的大门，积极配合公众和医药管理局的调查，在五天时间内对收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减小到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方医药管理局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，为“泰诺”止痛药设计了防污染的新包装，重新将产品推向市场。为此，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会，首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。招待会的消息顿时传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间里，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了事件前在市场上的领先地位。
如果约翰逊公司在危机爆发时不是采取坦诚、果断、对用户高度负责的态度，宁可让公司承受巨大损失，也不让用户增加用药的疑心和顾虑，那么，其后果将可能是另一种效果。现在，约翰逊公司采取了如同“雄鹰”一样的刚毅勇敢、视野辽阔、富有远见的策略，终于产生了极佳的轰动效应，不妨称之为“雄鹰”效应。
在日常经营中，商人所犯的错误或许自己不能察觉，但错误所造成的危害却不容忽视。当因错误做法而拉开与竞争对手的距离时，通过比较来及时纠正才能转危为安。
1981年8月12日推出的第一台PC—5150，标志着IBM个人电脑时代的来临。当IBM依靠先进的科技与成功的品牌战略逐渐成长为拥有数十万员工的“蓝色巨人”时，其在经营中的弊端也逐步显现。公司过分强调以技术领导市场而忽略了客户的真正需求，加上长年的成功，使得高傲、自大的情绪逐渐弥漫于整个IBM企业文化中。人们开始不满IBM的专横，他们害怕IBM的垄断和“黑暗统治”。此时，苹果公司在推出Macintosh的“1984”电视广告中，利用了人们的这种心理，将IBM比作残酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人类身边的梦魇，正企图以那巨大的、压迫式的资讯专制势力奴役人类。
IBM这种错误的企业文化终于使自己付出了惨重的代价。到了20世纪90年代，全球经济开始不景气，1992年，IBM亏损高达49.7亿美元，是美国历史上最大的净亏损。当IBM陷入危机时，实力不断增强的竞争对手几乎都毫不留情地把矛头对准了这个没落的巨人，以攻击IBM来突显自己的实力。如Dell和Compaq公司都推出直指IBM产品质量和服务落伍的攻击性比较广告，Compaq公司还将IBM设定为广告策略的敌手，制定了一个针对IBM的进攻计划，以强化其市场推广运动。IBM陷入了四面楚歌的困境。
面对竞争者的凌厉攻击，IBM痛定思痛，没有以相应的攻击行为还以颜色，而是表现了惊人的谦让，一改以往狂妄自大的形象，认真地从竞争者的攻击广告中寻找自身的弱点，并加以改正。
1993年4月，罗·郭士纳成为IBM的CEO后更是将客户摆在最重要的位置上，针对IBM品牌信息混淆不清、广告代理关系异常混乱的现象，1994年5月24日，他决定将IBM全球广告业务全部交予有“品牌管家”之称的奥美代理。这也是广告史上规模最大的一次业务转移。IBM除了需要奥美广告公司具备全球范围的业务网络和经验以外，还特别要求奥美能够使IBM品牌在全球范围内具有完整一致的新特性——低调、平易、技术领先、虚怀若谷和源源不断的活力。
在奥美的策划下，1994年12月起IBM推出了《修女篇》、《阿拉伯的摩洛哥人篇》等一系列的电视广告，开始了IBM新的“四海一家的解决之道”广告运动，用以重新塑造IBM新的品牌形象。在“四海一家的解决之道”的广告运动的作用下，IBM度过了1996年一个灿烂的夏天，它的利润创下了新高，与上年相比利润增长24.5％。IBM终于摆脱了“即将成为化石的大恐龙”形象，那个脚步沉重的蓝色巨人一去不复返了。
IBM的成功在于它没有被竞争者的攻击性广告所激怒，没有把时间和精力耗费于无聊的对骂之中，而是虚心地从中找到自身的弱点，并进行全面革新，凭着自己的终极理念“IBM就是服务”重新在世界崛起，以行动给了对手一个掷地有声的回应。也正因为IBM公司愿意并且有能力解决用户提出的各种各样的要求，使得人们恢复了对IBM的信心。