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到你失掉了的时候才想到要改变自己的所作所为，常常为时过晚。
——比尔·盖茨
作为一名商人，要有良好的心理素质。有的商人在面对市场变化而选择退避时，生意上已经遭受了一定的损失，在旁人看来，他们是一名失败者。此时，要想继续在商海扬帆，就要调整好自己的心态。
市场风云多变，谁也没有“百战百胜”的绝对把握，就连那些商场老手也常常出现一些失误甚至失败。失误、失败并不可怕，关键在于如何从失败中奋起，反败为胜。在商场跌倒了再爬起来，才算好汉；爬不起来，恐怕就会掉在债坑里，更不用说赚钱发财了，而且将越陷越深，不能自拔。
在市场经济的大潮中，败军之将，何以言勇。经营者一走上市场，都想发家致富赚钱发财，但变幻莫测的市场上，任何经营者不可能总是十分顺利，也有失败的时候。一个真正的经营者不应该被失败吓倒，而应该从中总结经验教训，继续进行自己的事业，最终一定会取得成功。
有失败的心理准备，以自己的安定、镇静来应付下一轮生意上的竞争，这是一种很高明的谋略。
当失败不期而至时，令人震惊、惊慌，惊慌使人失措，失措则乱中添乱，如雪上加霜，其结果只能走向更大的失败。一名商人若被失败吓昏了头脑，就谈不上组织有效的反败为胜，本来可以好好利用的力量无法形成一个整体，一盘散沙自然抵挡不住来势汹汹的洪流，手足无措之中，未经细细思索，拿不出切实可行的应付方法，失败就如同滚雪球，越滚越大。
一旦由于退得不及时遭受失败，无论影响有多么严重，都要正视现实。应该说，危机与失败对人的心理冲击往往是很强烈的。商家面对危机与失败的第一个考验就是对心理承受力的考验。据心理学家分析，人在遭受挫折打击的时候，常见的心理反应包括：震惊、恐惧、愤怒、羞耻、绝望等，这些都是极为不利的心理因素，如果陷于心理挫伤的泥坑里不能自拔，那就会在失败中越陷越深，以至走向毁灭。所以，要警惕这些失败心理的影响。
面对危机最重要的是要保持沉着冷静，处变不惊。古人说“安静则治，暴戾则乱”。如果心里先慌了，那么行动必然要乱。只有冷静沉着，才有可能化险为夷、转危为安。
当商人退保生意时，同样需要这种沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措。而一旦冷静下来，你的智慧就会“活动”起来，帮你寻找到摆脱危机的办法。
要做到沉着冷静，就要摆脱和消除面对危机而产生的急躁不安、焦虑、紧张的情绪。混乱和捉摸不定以及缺乏驾驭局面的自信心，是引发焦躁的原因。所以，摆脱焦躁的方法就是认清危机情势，找到解决办法，强化心理素质。
经商是一项充满风险的事业。在从业的过程中，事事如意、样样顺心的情况是罕见的。事实上，逆境多于顺境，失败、挫折和打击，常常伴随着你。逆境不可怕，可怕的是商人被逆境所吓倒，从此一蹶不振。
“疾风知劲草，岁寒见松柏”。作为一名精明的商人，在身处逆境之际，应能经得起暴风雨的袭击，然后冷静地分析周围，认识自己，进而重整旗鼓，以达到东山再起的目的。
善于调整好自己的心态，是商人“退”得是否成功的因素之一。重新树立信心，成功才有保障。
凡事不可失度。商人要有坚持自己的主张、与众人观点作对的勇气。这是事业成功的要素之一；但如果失度，变成则愎自用，这又是失败的一个重要原因。
什么都做对了，一定会成功；但成功并不等于什么都做对了。有些人功成名就后，认为自己的做法肯定是对的，却未意识到其中有很多偶然因素。如果他们一意孤行，按自己认为对的做，在没有偶然因素帮忙时，结果就大不一样了。
王安是一个成功的企业家。他的电脑公司在美国《财富》杂志1988年世界500家最大的工业企业排名中列第414位，他的个人财产超过20亿美元，是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。
王安公司发展如此迅猛，令人咋舌；但它殒落的速度之快，更让人吃惊。短短几年时间，便土崩瓦解，从成功典范一变而为失败典型，实在令人扼腕叹息。正如老子所说：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”它的失败早就隐在成功之中，只不过他未能及时察觉罢了！
首先，王安公司犯了战略性错误，它在文字处理和中型电脑上取得了很大成功，便抓住这些成功产品不放，忽略了微型电脑的崛起，未能及时转向。它后来之所以在中型电脑上取得领先优势，很大原因是竞争对手转向微型电脑开发，主动放弃了这一阵地。曾有不少颇具战略眼光的部属建议王安转攻微型电脑，可惜遭到王安否决。
王安公司失败的第二个原因是勉强与IBM公司竞争。王安不惧怕IBM这个巨人，决心与之一争高下，其勇气可嘉，却未必明智。IBM毕竟是行业霸主，它的对手曾这样形容它：“我们好比是全副武装的猎人，正在逼近一头狮子，突然，狮子跪下了。猎人问它，你害怕了吗？它回答说，哪儿会，我只不过是习惯于在饱餐之前做一番祷告罢了！这头百兽之王就是国际商用机器公司，因此我们必须尊重它。”
但王安不打算尊重IBM，当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发电脑时，王安却坚持生产本公司制式的电脑设备，坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时，大量使用IBM的产品，不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时，却被拒绝了。这使客户很不满。
王安最大的失策是用人。他的长子弗雷德·王经营素质欠佳，且刚愎自用，难以服众。王安却不顾他人劝告，仍让他出任公司总裁。公司决策层一时矛盾迭起，引发了离职潮，大批高级人才挂冠而去。1989年，由于股东联名控告王氏父子营私舞弊，王安才不得不撤掉弗雷德·王的总裁之职，但此时公司亏损已高达4.2亿美元。
到1990年，中型电脑基本被市场淘汰，王安公司的销售额急剧下降，公司股票从最高时每股42.5美元降至3.75美元。市场价值从56亿美元降至不足1亿美元。在这风雨飘摇之时，王安又因食道癌病逝，公司人气更是大打折扣。不久后，分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产，王安公司事实上已名存实亡。
有一句名言：权力导致腐败！绝对权力导致绝对腐败！
腐败是糜烂的意思，并非只有贪赃枉法才是腐败。当商人在他的企业取得绝对权力时，如果他不懂得检点，完全可能做出违反常理和违反正道的事情。这意味着他的事业就要失败了。
罗杰·史密斯成为美国通用汽车公司董事长后，进行了一系列令人眼花缭乱的改革。首先，他宣布要创建“世界第一家21世纪的公司”，这将是一家拥有高级技术精英、不用纸、不用灯、无人操纵、全部电子化的制造公司。为实现这一目标，他到处投资建厂，并大量兼并那些他认为有利于实现目标的公司，即使与汽车业无关、财务状况很差，也大量购进。
他设想的“21世纪的公司”只需要技术精英和技术，他认为机器人比人更有用而且成本更低，普通人在他眼里都成了多余之物。管理专家提醒他：“日本最重要的优势不是廉价劳动力，而是人人参与管理。”史密斯对这一忠告毫不理会。他大量裁减工人，随意把众多熟悉本行业的技工调到他们根本不懂的新岗位上去，而且调动极频繁，许多人行李还没打开，新的调令又下来了。
史密斯还认为，公司亏损是由于员工待遇太高造成的，因此他要求员工“做出重大牺牲”，于是，这一年全公司普通员工没拿到一分钱红利，而公司6000名高级职员每人分得5万多美元，他本人加薪18.8％，年薪高达195万美元！此举引起了工人们的愤怒，导致多次规模不等的罢工。然而，罢工正好为史密斯裁员提供了借口。
史密斯的专横引起公司上下一致不满。董事裴洛特公开揭露史密斯，工人也罢工响应，喊出了“要裴洛特，不要史密斯”的口号；股民们甚至提议裴洛特接管通用。史密斯釜底抽薪，以高价收买裴洛特的全部股票，并要求他退出通用。
史密斯在通用汽车公司改革了七年，他的“21世纪的公司”没有建成，通用轿车市场占有率却由原来的47％下降到35％，创通用50年以来最低纪录。利润头三年下降了35％，员工士气的损失更是无法估量。因此，驱逐史密斯的呼声越来越高，以致“美国都不能再等待了”。
终于，公司董事会忍无可忍，终于集体表决，撤销了史密斯的董事长职务。
史密斯希望成为美国企业界开创先河的英雄，结果，他的一意孤行却使他成为一个不光彩的人物。
商人什么时候应该坚持自己的主张？什么时候应该放弃个人意见？这是一道难题。要把握其度，需要克服情绪作用，审慎考虑事态人情，根据具体的需要而定。切忌一意孤行。面对冲突时的最佳心理准备是千万记住：重点是解决问题，而非评定对和错。
比方说，大家对什么是正确的都感到迷茫，应该坚持自己的意见；虽然自己的主张未必正确，但能鼓动大家遵行，也可坚持自己的意见；如果自己的主张遭到激烈抵抗，已难推行，不应固执己见；如果自己的主张在实行时已出现不良征兆，应该赶快改弦易辙……总之，明智的商人不会执著于对或错，更不会从面子考虑问题，一切以利弊为考虑问题的中心。
正如索罗斯所说：“重要的不是对或错，重要的是我们从正确中得到了什么，和我们从错误中失去了什么。”
嫉妒之心人皆有之，而商人的嫉妒心尤其严重。
在生意人中间，经常存在一种敏感、微妙的情绪，人们表面上亲亲热热，假如你的生意经营得不怎么样，大家还可以相安无事，但是如果你比其他人强些，这些人就有可能在背后联手，把你搞垮。即使是你的朋友、合伙人，有时也会被这种嫉妒心理冲昏头脑。在日常的交谈中，“我知道某公司有麻烦”这类的话总是比“我听说某公司生意很旺”的话多得多，幸灾乐祸的话总比唱赞歌入耳。对于这些嫉妒行为，生意人要小心对待才好。
正所谓防人之心不可无，害人之心不可有。当嫉妒进入竞争领域的时候会变得极其有害，其危险之处是它使我们只想到自己好——不是通过搞好自己的生意，而是通过搞垮我们的对手。老是希望别人倒霉的人，在做生意上一定不是个有进取心的人，很难取得更大的成功。别人垮掉了，除了满足了你自己的自私欲望外，实际上你没有得到任何收益。请你记着：你仅仅是个小生意人而已！你并没有足够的力量改变整个市场的格局。譬如说，你经营饭店价高质劣服务差，顾客自然都跑到你旁边的饭店去了。假如有那么一天你暗中的咒骂应验了，一场火烧了你旁边的几家饭店，你的营业状况也一定好不到哪里去，人们宁可多走几步，到远一点的饭店去。况且，过不了几个月，你就会发现，你旁边又重新冒起几家饭店，与你一较高低。那怎么办？你不妨忘掉你的竞争对手是一个人，而把他当做一个统计数字吧，如营业利润、财富积累等，这是一个你要超越的数字。数字比人更具体，更简单，以数字为目标只会激起你的斗志，而不会滋长你的嫉妒。如果你不能在规模和分量上战胜他，那就在质量和用途上击败他吧——那也只是你所要超越的简单数字。故此，生意人要想维持一定幅度的价格和市场占有率，和竞争对手搏杀不是明智之举，反而是联合在一起，在价格、范围等方面达成一定的默契，才能共享其利，共存共荣，皆大欢喜。
生意场有这样一个恒常的规则：只要是有利可图的交易，你赚一百，别人赚一千，如果你不让别人赚一千，你自己连那一百也赚不到。
如果绞尽脑汁相互拼杀，最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店，店主为了招揽顾客，相互展开了一场压价大战，把自家商店的商品价格一降再降，斗到兴起，最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉，真正“停战”了。而顾客呢，开始时还挺踊跃的，经再三减价后，反而驻足不前，门庭日渐冷落。原来，连续的降价，反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货哩！
如果你在竞争中能做到以下几点，你的生意一定比对手兴旺：
①顾客在你的店或厂里没有买到想要的商品时，你能够把他介绍到自己的竞争对手那里去。
②对手的经营发生危机时，你能向他伸出援助之手，而不是乘人之危，落井下石。
③做宣传广告时，不故意贬低对手。
④同行前来参观时，热情接待，任其观看、询问。
⑤和竞争对手保持融洽的关系，经常上门探访，交流各种经营和商品讯息。
如果你在竞争中一味求进，希望凭恶性竞争搞垮别人，最终受损的其实还是你自己。
在有些时候，退避已经来不及。在不利的情况下如果轻易言输，毫无疑问就得单方面承担损失。这个时候，就要坚决挺住，尽量找出对方的弱点，将损失降低到最低。
中国华北某省化工进出口公司向某国NE公司购买总值400万美元的20万包化纤原料。由于货品十分紧俏，双方在合同中规定：NE公司在L港口交货，交货期为2003年2～3月；中方可以选择具体的日期，但由自己装船运回；除不可抗拒的原因之外，中方不能在交货期内派船接货即被视为违约，违约金从4月10日起计算，每月赔偿NE公司总货值的5%～8%，即20万～32万美元，不足一个月按一个月计算，NE公司不能在3月31日交货而被视为违约，负责赔偿空舱费，若不能在4月15日前交货，中方有权保留或取消合同，要求赔偿相应损失。
2003年1月20日，化工公司致电NE公司，询问可供货物的数额、批量，以便安排船只接货。NE公司回电声称：“陆运紧张、打包不及，3月15日前可交2万包，3月31日前交4万包，所余14万包将尽可能在4月份交完。”2月22日，NE公司突然来电未说任何理由便更改交货期，其中声称：“3月交4万包、4月交4万包、5～7月各交4万包。”
接此电函，尤须认真对待：首先得了解市场态势，若能找到新的货源，则可在适当时候申明放弃合同，要求赔偿损失，若无新卖主则只能保留合同，但要明确指出对方违约，并且申明“保留索赔的权利”，以求先在法律上站住脚，保障日后的主动地位。然而我化工公司经办人员却不假思索地匆忙回电：
“你1月20日电，2月22日电收悉，船只正在安排中。”将两份电函混合作答，笼统表示意见，即可视为我方同意对方修改合同的“要约”，这在法律上叫做“承诺”。
3月4日，我化工进出口公司通过中国分行开出全部合同款的信用证，证上规定“货运期最晚为3月31日，有效期是4月15日”。此后我方按对方要求在3月24日修改信用证：货运期最晚为4月30日，有效期是5月15日。4月9日，NE公司又来电要求更改信用证的截止期限，中方未予理睬。
不料从4月开始，国际海运市场急剧变化，船位奇缺，我方化工外贸公司租船非常困难。4月仅装运原料800包，5月装运1.6万包，7月装运2.82万包，8月装运1.3万包。我方在1年内只装运5.8万包，剩余的14.2万包一直拖到次年10月，总计分11批才勉强装完。NE公司以“延迟装运”为由，指责中方违约，索赔210万美元。
10月25日，双方在阿姆斯特丹开始谈判。
NE公司代表首先说：“贵公司令人遗憾地不按时派船装运，致使大量货物压港，造成卖方额外的仓储、保险负担和资金积压。按双方商定的合同条款，必须承担全部赔偿责任。”
中方代表针锋相对地说：“出现延迟装运，主要原因是NE公司首先违约。由于卖方没有在合同规定的2～3月内交货，买方只得顺延派船装运。事实上买方已经按合同规定的装运期，做好了接货的一切准备，并主动在1月20日催询交货日期和批量。如果NE公司能按约交货，迟装损失绝不会出现。”
“这不符合事实！我公司在2月22日电传中提出了修改交货期的时间表，贵公司无论在口头上或是书面上从未提出任何异议。相反，贵公司明确表示认同，这有当日贵公司的回电为证。”NE公司代表理直气壮地说着。
当时中方没有明确反对改变交货期，严格地说这属于放弃权利。于是中方代表说：“对我公司的这份回电，不能解释为是对卖方修改交货期的默认，只能认作对卖方出现困难的一种善意谅解。事实上是因NE公司不能如期交货，才导致我公司后来遇到租船困难的，对此NE公司也是承认的，并且也给予了买方相应的体谅。”
“对执行合同的某些具体做法给予鉴谅是一回事，而对合同重要条款的修改是另一回事，它牵涉到权利与义务的相应变更，而且对双方都有约束力。事实上贵公司不论从一开始还是在修改交货期以后，从未及时派船运货。”NE公司代表声讨装运的延迟。
“NE公司在这笔交易中确有一些损失，但我方也蒙受了损失，而且总额远远超过NE公司。由于NE公司多次推迟交货，我方被迫一再支付高涨的运价。另外，这批货物在规定的交货期，即2～3月的合同价，远远低于后来的市场价，你们若是及时交货，我方仅此可获利近100万美元。可是待到你们实际交货时，市价已不断跌落，我方又为此而再受重大损失。”中方代表摆事实、讲道理，层层反驳对手。
为打破僵局，寻觅转机，双方均委托调解人进行会谈。经双方调解人多次会谈，认为比较妥当的解决办法是双方共同承担迟装损失。
于是，双方举行协商会议。会上，中方代表主动表态：“愿意承担一定的责任。”
NE公司代表见此也就愿意让步地说：“希望中方考虑我公司的实际损失。”
“请报个价。”中方谈判代表说。
“总损失210万美元的60%，即126万美元。”NE公司谈判代表说。
见对方将索赔金额一次减去40%，中方谈判代表就友好地说：“让我们以谅解的态度解决争端，请考虑以分别承担总损失的55%与45%达成协议。”
“同意。”NE公司谈判代表爽快地应道。
就上例来看完全可以得出这样一个结论：如果一味地偏执，推卸自身责任，最后只能两败俱伤。双方各自承担一些责任，反而可以将损失减为最小。