到你失掉了的时候才想到要改变自己的所作所为,常常为时过晚。
——比尔·盖茨
作为一名商人,要有良好的心理素质。有的商人在面对市场变化而选择退避时,生意上已经遭受了一定的损失,在旁人看来,他们是一名失败者。此时,要想继续在商海扬帆,就要调整好自己的心态。
市场风云多变,谁也没有“百战百胜”的绝对把握,就连那些商场老手也常常出现一些失误甚至失败。失误、失败并不可怕,关键在于如何从失败中奋起,反败为胜。在商场跌倒了再爬起来,才算好汉;爬不起来,恐怕就会掉在债坑里,更不用说赚钱发财了,而且将越陷越深,不能自拔。
在市场经济的大潮中,败军之将,何以言勇。经营者一走上市场,都想发家致富赚钱发财,但变幻莫测的市场上,任何经营者不可能总是十分顺利,也有失败的时候。一个真正的经营者不应该被失败吓倒,而应该从中总结经验教训,继续进行自己的事业,最终一定会取得成功。
有失败的心理准备,以自己的安定、镇静来应付下一轮生意上的竞争,这是一种很高明的谋略。
当失败不期而至时,令人震惊、惊慌,惊慌使人失措,失措则乱中添乱,如雪上加霜,其结果只能走向更大的失败。一名商人若被失败吓昏了头脑,就谈不上组织有效的反败为胜,本来可以好好利用的力量无法形成一个整体,一盘散沙自然抵挡不住来势汹汹的洪流,手足无措之中,未经细细思索,拿不出切实可行的应付方法,失败就如同滚雪球,越滚越大。
一旦由于退得不及时遭受失败,无论影响有多么严重,都要正视现实。应该说,危机与失败对人的心理冲击往往是很强烈的。商家面对危机与失败的第一个考验就是对心理承受力的考验。据心理学家分析,人在遭受挫折打击的时候,常见的心理反应包括:震惊、恐惧、愤怒、羞耻、绝望等,这些都是极为不利的心理因素,如果陷于心理挫伤的泥坑里不能自拔,那就会在失败中越陷越深,以至走向毁灭。所以,要警惕这些失败心理的影响。
面对危机最重要的是要保持沉着冷静,处变不惊。古人说“安静则治,暴戾则乱”。如果心里先慌了,那么行动必然要乱。只有冷静沉着,才有可能化险为夷、转危为安。
当商人退保生意时,同样需要这种沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措。而一旦冷静下来,你的智慧就会“活动”起来,帮你寻找到摆脱危机的办法。
要做到沉着冷静,就要摆脱和消除面对危机而产生的急躁不安、焦虑、紧张的情绪。混乱和捉摸不定以及缺乏驾驭局面的自信心,是引发焦躁的原因。所以,摆脱焦躁的方法就是认清危机情势,找到解决办法,强化心理素质。
经商是一项充满风险的事业。在从业的过程中,事事如意、样样顺心的情况是罕见的。事实上,逆境多于顺境,失败、挫折和打击,常常伴随着你。逆境不可怕,可怕的是商人被逆境所吓倒,从此一蹶不振。
“疾风知劲草,岁寒见松柏”。作为一名精明的商人,在身处逆境之际,应能经得起暴风雨的袭击,然后冷静地分析周围,认识自己,进而重整旗鼓,以达到东山再起的目的。
善于调整好自己的心态,是商人“退”得是否成功的因素之一。重新树立信心,成功才有保障。
凡事不可失度。商人要有坚持自己的主张、与众人观点作对的勇气。这是事业成功的要素之一;但如果失度,变成则愎自用,这又是失败的一个重要原因。
什么都做对了,一定会成功;但成功并不等于什么都做对了。有些人功成名就后,认为自己的做法肯定是对的,却未意识到其中有很多偶然因素。如果他们一意孤行,按自己认为对的做,在没有偶然因素帮忙时,结果就大不一样了。
王安是一个成功的企业家。他的电脑公司在美国《财富》杂志1988年世界500家最大的工业企业排名中列第414位,他的个人财产超过20亿美元,是当时全美第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家。
王安公司发展如此迅猛,令人咋舌;但它殒落的速度之快,更让人吃惊。短短几年时间,便土崩瓦解,从成功典范一变而为失败典型,实在令人扼腕叹息。正如老子所说:“祸兮,福之所倚;福兮,祸之所伏。”它的失败早就隐在成功之中,只不过他未能及时察觉罢了!
首先,王安公司犯了战略性错误,它在文字处理和中型电脑上取得了很大成功,便抓住这些成功产品不放,忽略了微型电脑的崛起,未能及时转向。它后来之所以在中型电脑上取得领先优势,很大原因是竞争对手转向微型电脑开发,主动放弃了这一阵地。曾有不少颇具战略眼光的部属建议王安转攻微型电脑,可惜遭到王安否决。
王安公司失败的第二个原因是勉强与IBM公司竞争。王安不惧怕IBM这个巨人,决心与之一争高下,其勇气可嘉,却未必明智。IBM毕竟是行业霸主,它的对手曾这样形容它:“我们好比是全副武装的猎人,正在逼近一头狮子,突然,狮子跪下了。猎人问它,你害怕了吗?它回答说,哪儿会,我只不过是习惯于在饱餐之前做一番祷告罢了!这头百兽之王就是国际商用机器公司,因此我们必须尊重它。”
但王安不打算尊重IBM,当所有电脑商都按IBM制定的行业标准开发电脑时,王安却坚持生产本公司制式的电脑设备,坚决与IBM的产品不兼容。许多客户在选用王安产品的同时,大量使用IBM的产品,不兼容给他们带来极大的不便。当客户向王安公司提出兼容要求时,却被拒绝了。这使客户很不满。
王安最大的失策是用人。他的长子弗雷德·王经营素质欠佳,且刚愎自用,难以服众。王安却不顾他人劝告,仍让他出任公司总裁。公司决策层一时矛盾迭起,引发了离职潮,大批高级人才挂冠而去。1989年,由于股东联名控告王氏父子营私舞弊,王安才不得不撤掉弗雷德·王的总裁之职,但此时公司亏损已高达4.2亿美元。
到1990年,中型电脑基本被市场淘汰,王安公司的销售额急剧下降,公司股票从最高时每股42.5美元降至3.75美元。市场价值从56亿美元降至不足1亿美元。在这风雨飘摇之时,王安又因食道癌病逝,公司人气更是大打折扣。不久后,分布在各地的王安子公司被大量拍卖、购并或破产,王安公司事实上已名存实亡。
有一句名言:权力导致腐败!绝对权力导致绝对腐败!
腐败是糜烂的意思,并非只有贪赃枉法才是腐败。当商人在他的企业取得绝对权力时,如果他不懂得检点,完全可能做出违反常理和违反正道的事情。这意味着他的事业就要失败了。
罗杰·史密斯成为美国通用汽车公司董事长后,进行了一系列令人眼花缭乱的改革。首先,他宣布要创建“世界第一家21世纪的公司”,这将是一家拥有高级技术精英、不用纸、不用灯、无人操纵、全部电子化的制造公司。为实现这一目标,他到处投资建厂,并大量兼并那些他认为有利于实现目标的公司,即使与汽车业无关、财务状况很差,也大量购进。
他设想的“21世纪的公司”只需要技术精英和技术,他认为机器人比人更有用而且成本更低,普通人在他眼里都成了多余之物。管理专家提醒他:“日本最重要的优势不是廉价劳动力,而是人人参与管理。”史密斯对这一忠告毫不理会。他大量裁减工人,随意把众多熟悉本行业的技工调到他们根本不懂的新岗位上去,而且调动极频繁,许多人行李还没打开,新的调令又下来了。
史密斯还认为,公司亏损是由于员工待遇太高造成的,因此他要求员工“做出重大牺牲”,于是,这一年全公司普通员工没拿到一分钱红利,而公司6000名高级职员每人分得5万多美元,他本人加薪18.8%,年薪高达195万美元!此举引起了工人们的愤怒,导致多次规模不等的罢工。然而,罢工正好为史密斯裁员提供了借口。
史密斯的专横引起公司上下一致不满。董事裴洛特公开揭露史密斯,工人也罢工响应,喊出了“要裴洛特,不要史密斯”的口号;股民们甚至提议裴洛特接管通用。史密斯釜底抽薪,以高价收买裴洛特的全部股票,并要求他退出通用。
史密斯在通用汽车公司改革了七年,他的“21世纪的公司”没有建成,通用轿车市场占有率却由原来的47%下降到35%,创通用50年以来最低纪录。利润头三年下降了35%,员工士气的损失更是无法估量。因此,驱逐史密斯的呼声越来越高,以致“美国都不能再等待了”。
终于,公司董事会忍无可忍,终于集体表决,撤销了史密斯的董事长职务。
史密斯希望成为美国企业界开创先河的英雄,结果,他的一意孤行却使他成为一个不光彩的人物。
商人什么时候应该坚持自己的主张?什么时候应该放弃个人意见?这是一道难题。要把握其度,需要克服情绪作用,审慎考虑事态人情,根据具体的需要而定。切忌一意孤行。面对冲突时的最佳心理准备是千万记住:重点是解决问题,而非评定对和错。
比方说,大家对什么是正确的都感到迷茫,应该坚持自己的意见;虽然自己的主张未必正确,但能鼓动大家遵行,也可坚持自己的意见;如果自己的主张遭到激烈抵抗,已难推行,不应固执己见;如果自己的主张在实行时已出现不良征兆,应该赶快改弦易辙……总之,明智的商人不会执著于对或错,更不会从面子考虑问题,一切以利弊为考虑问题的中心。
正如索罗斯所说:“重要的不是对或错,重要的是我们从正确中得到了什么,和我们从错误中失去了什么。”
嫉妒之心人皆有之,而商人的嫉妒心尤其严重。
在生意人中间,经常存在一种敏感、微妙的情绪,人们表面上亲亲热热,假如你的生意经营得不怎么样,大家还可以相安无事,但是如果你比其他人强些,这些人就有可能在背后联手,把你搞垮。即使是你的朋友、合伙人,有时也会被这种嫉妒心理冲昏头脑。在日常的交谈中,“我知道某公司有麻烦”这类的话总是比“我听说某公司生意很旺”的话多得多,幸灾乐祸的话总比唱赞歌入耳。对于这些嫉妒行为,生意人要小心对待才好。
正所谓防人之心不可无,害人之心不可有。当嫉妒进入竞争领域的时候会变得极其有害,其危险之处是它使我们只想到自己好——不是通过搞好自己的生意,而是通过搞垮我们的对手。老是希望别人倒霉的人,在做生意上一定不是个有进取心的人,很难取得更大的成功。别人垮掉了,除了满足了你自己的自私欲望外,实际上你没有得到任何收益。请你记着:你仅仅是个小生意人而已!你并没有足够的力量改变整个市场的格局。譬如说,你经营饭店价高质劣服务差,顾客自然都跑到你旁边的饭店去了。假如有那么一天你暗中的咒骂应验了,一场火烧了你旁边的几家饭店,你的营业状况也一定好不到哪里去,人们宁可多走几步,到远一点的饭店去。况且,过不了几个月,你就会发现,你旁边又重新冒起几家饭店,与你一较高低。那怎么办?你不妨忘掉你的竞争对手是一个人,而把他当做一个统计数字吧,如营业利润、财富积累等,这是一个你要超越的数字。数字比人更具体,更简单,以数字为目标只会激起你的斗志,而不会滋长你的嫉妒。如果你不能在规模和分量上战胜他,那就在质量和用途上击败他吧——那也只是你所要超越的简单数字。故此,生意人要想维持一定幅度的价格和市场占有率,和竞争对手搏杀不是明智之举,反而是联合在一起,在价格、范围等方面达成一定的默契,才能共享其利,共存共荣,皆大欢喜。
生意场有这样一个恒常的规则:只要是有利可图的交易,你赚一百,别人赚一千,如果你不让别人赚一千,你自己连那一百也赚不到。
如果绞尽脑汁相互拼杀,最后只能是两败俱伤。曾有两间门对门的杂货店,店主为了招揽顾客,相互展开了一场压价大战,把自家商店的商品价格一降再降,斗到兴起,最后竟降到低于进货价格。结果自然是双双关门大吉,真正“停战”了。而顾客呢,开始时还挺踊跃的,经再三减价后,反而驻足不前,门庭日渐冷落。原来,连续的降价,反使顾客以为他们的商品是劣质冒牌货哩!
如果你在竞争中能做到以下几点,你的生意一定比对手兴旺:
①顾客在你的店或厂里没有买到想要的商品时,你能够把他介绍到自己的竞争对手那里去。
②对手的经营发生危机时,你能向他伸出援助之手,而不是乘人之危,落井下石。
③做宣传广告时,不故意贬低对手。
④同行前来参观时,热情接待,任其观看、询问。
⑤和竞争对手保持融洽的关系,经常上门探访,交流各种经营和商品讯息。
如果你在竞争中一味求进,希望凭恶性竞争搞垮别人,最终受损的其实还是你自己。
在有些时候,退避已经来不及。在不利的情况下如果轻易言输,毫无疑问就得单方面承担损失。这个时候,就要坚决挺住,尽量找出对方的弱点,将损失降低到最低。
中国华北某省化工进出口公司向某国NE公司购买总值400万美元的20万包化纤原料。由于货品十分紧俏,双方在合同中规定:NE公司在L港口交货,交货期为2003年2~3月;中方可以选择具体的日期,但由自己装船运回;除不可抗拒的原因之外,中方不能在交货期内派船接货即被视为违约,违约金从4月10日起计算,每月赔偿NE公司总货值的5%~8%,即20万~32万美元,不足一个月按一个月计算,NE公司不能在3月31日交货而被视为违约,负责赔偿空舱费,若不能在4月15日前交货,中方有权保留或取消合同,要求赔偿相应损失。
2003年1月20日,化工公司致电NE公司,询问可供货物的数额、批量,以便安排船只接货。NE公司回电声称:“陆运紧张、打包不及,3月15日前可交2万包,3月31日前交4万包,所余14万包将尽可能在4月份交完。”2月22日,NE公司突然来电未说任何理由便更改交货期,其中声称:“3月交4万包、4月交4万包、5~7月各交4万包。”
接此电函,尤须认真对待:首先得了解市场态势,若能找到新的货源,则可在适当时候申明放弃合同,要求赔偿损失,若无新卖主则只能保留合同,但要明确指出对方违约,并且申明“保留索赔的权利”,以求先在法律上站住脚,保障日后的主动地位。然而我化工公司经办人员却不假思索地匆忙回电:
“你1月20日电,2月22日电收悉,船只正在安排中。”将两份电函混合作答,笼统表示意见,即可视为我方同意对方修改合同的“要约”,这在法律上叫做“承诺”。
3月4日,我化工进出口公司通过中国分行开出全部合同款的信用证,证上规定“货运期最晚为3月31日,有效期是4月15日”。此后我方按对方要求在3月24日修改信用证:货运期最晚为4月30日,有效期是5月15日。4月9日,NE公司又来电要求更改信用证的截止期限,中方未予理睬。
不料从4月开始,国际海运市场急剧变化,船位奇缺,我方化工外贸公司租船非常困难。4月仅装运原料800包,5月装运1.6万包,7月装运2.82万包,8月装运1.3万包。我方在1年内只装运5.8万包,剩余的14.2万包一直拖到次年10月,总计分11批才勉强装完。NE公司以“延迟装运”为由,指责中方违约,索赔210万美元。
10月25日,双方在阿姆斯特丹开始谈判。
NE公司代表首先说:“贵公司令人遗憾地不按时派船装运,致使大量货物压港,造成卖方额外的仓储、保险负担和资金积压。按双方商定的合同条款,必须承担全部赔偿责任。”
中方代表针锋相对地说:“出现延迟装运,主要原因是NE公司首先违约。由于卖方没有在合同规定的2~3月内交货,买方只得顺延派船装运。事实上买方已经按合同规定的装运期,做好了接货的一切准备,并主动在1月20日催询交货日期和批量。如果NE公司能按约交货,迟装损失绝不会出现。”
“这不符合事实!我公司在2月22日电传中提出了修改交货期的时间表,贵公司无论在口头上或是书面上从未提出任何异议。相反,贵公司明确表示认同,这有当日贵公司的回电为证。”NE公司代表理直气壮地说着。
当时中方没有明确反对改变交货期,严格地说这属于放弃权利。于是中方代表说:“对我公司的这份回电,不能解释为是对卖方修改交货期的默认,只能认作对卖方出现困难的一种善意谅解。事实上是因NE公司不能如期交货,才导致我公司后来遇到租船困难的,对此NE公司也是承认的,并且也给予了买方相应的体谅。”
“对执行合同的某些具体做法给予鉴谅是一回事,而对合同重要条款的修改是另一回事,它牵涉到权利与义务的相应变更,而且对双方都有约束力。事实上贵公司不论从一开始还是在修改交货期以后,从未及时派船运货。”NE公司代表声讨装运的延迟。
“NE公司在这笔交易中确有一些损失,但我方也蒙受了损失,而且总额远远超过NE公司。由于NE公司多次推迟交货,我方被迫一再支付高涨的运价。另外,这批货物在规定的交货期,即2~3月的合同价,远远低于后来的市场价,你们若是及时交货,我方仅此可获利近100万美元。可是待到你们实际交货时,市价已不断跌落,我方又为此而再受重大损失。”中方代表摆事实、讲道理,层层反驳对手。
为打破僵局,寻觅转机,双方均委托调解人进行会谈。经双方调解人多次会谈,认为比较妥当的解决办法是双方共同承担迟装损失。
于是,双方举行协商会议。会上,中方代表主动表态:“愿意承担一定的责任。”
NE公司代表见此也就愿意让步地说:“希望中方考虑我公司的实际损失。”
“请报个价。”中方谈判代表说。
“总损失210万美元的60%,即126万美元。”NE公司谈判代表说。
见对方将索赔金额一次减去40%,中方谈判代表就友好地说:“让我们以谅解的态度解决争端,请考虑以分别承担总损失的55%与45%达成协议。”
“同意。”NE公司谈判代表爽快地应道。
就上例来看完全可以得出这样一个结论:如果一味地偏执,推卸自身责任,最后只能两败俱伤。双方各自承担一些责任,反而可以将损失减为最小。