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领导人物必然是与众不同的，他能探究各种假定状况，并能对传统抱有怀疑态度。
——彼得·普瑞尔
世上没有打不开的门，也没有走不通的路。只不过开门的钥匙不是原来那一把，里面另有机关。走路的方法也不能一成不变，老方法找不到路只能另寻新路。
凡事都有解决办法。当常规方式不能解决问题时，惟一的办法是从常规之外寻找突破点。
保罗·盖蒂的理念是：在生意竞争中，有时不能按牌理出牌，出奇方能制胜。年轻时，他得到父亲的有限资助，去寻找有开采价值的石油地。在俄克拉荷马州的塔尔萨镇，他看中了南希·泰勒农场的一块租地。这块租地的拍卖价预计高达15000美元，这远远超出了他能支付的金额。想用少得多的钱得到这块地，看来得另寻出路。
盖蒂四处打听，获得一个信息：那些与他竞争的石油商都从普斯科城一家银行贷款。于是，他驱车来到普斯科，说服这家银行的一位高级职员代表他去投标。那些石油商为日后贷款方便，不愿与这位高级职员竞标。结果，盖蒂仅用500美元就得到了这块租地。
世上没有不可能之事。所谓“不可能”，只不过是暂时还没有找到解决办法而已。一旦想到办法，很困难的事也许一下子变成很简单的事。所以，遇到难事时，切勿用“不可能”三个字来打击自己的信心，积极想办法才是解决问题的态度。
多年前，诺贝尔研究出硝化甘油新型火药，并创办了生产火药的工厂。当时生产工艺很落后，诺贝尔工厂多次发生爆炸事件，一些人死于非命，其中包括诺贝尔的弟弟。诺贝尔本人也负伤累累。市民们向市政府请愿，要求关闭这座危险的工厂。市政府顺从民意，强令诺贝尔工厂迁到城外对居民无伤害的地方去。无奈，诺贝尔决定将工厂整体搬迁。
但是，这座城市的周围是大片水域，陆地面积很小，人口密集，根本找不到一个绝对不危害居民安全的地方。看来只有迁往人烟稀少的偏远山区，但昂贵的运输费用却是诺贝尔难以承受的。怎么办？诺贝尔进退两难。
经过苦思冥想，诺贝尔想出了一个异想天开的主意：将工厂建在水面上。具体做法是：以一条大驳船做平台，将工厂比较不安全的部分如生产车间、火药仓库建在上面，用长长的铁链固定在岸上；将工厂其余部分建在岸上。一道难题就这样解决了。
好主意常常装在别人的脑袋里，甚至装在一个远不如自己聪明的脑袋里。只相信自己的聪明才智的商人，是没有出息的商人，一流商人最擅长的一件事是从别人那里得到智慧。然后他将发现，当他无计可施时，总有人能帮他找到一条出路。
有一次，盖蒂购买了只有一间小房子那么大、油藏量却很丰富的石油地。这块地夹在别人的地中间，通往公路的通道有几百英尺长，却只有四英尺宽，无法将大而笨重的钻井设备运进来。看来这块地根本无法开采。
正在盖蒂一筹莫展时，一位钻井老手对他说：“我想可以搭建一个小型的钻井塔来钻井！假如能找到人设计，我们就造得出来，但我想不出怎样从公路上把东西运进来。”
盖蒂受到启发，马上想到：如果能用小型塔来钻井，不是也能造一条小型铁路解决交通问题吗？
他说干就干，很快造出小型铁路和小型钻井塔，在这块地上开采出了石油。
还有一个叫杜尔奈的商人，以低价购买了一家小得可怜的号牌制造厂。这家工厂只有四台老式机器，生产效率低下，根本无法跟那些采用自动化生产的大厂竞争，亏损累累。
杜尔奈无法可想，向全体员工宣布：“请各位一起想想办法，看这个工厂还有没有救。否则我只好宣布倒闭。”说罢，他给员工们送上纸和笔。
每个员工都想了一些办法，写在纸上交给杜尔奈。其中一位小学徒信中的一句话触动了杜尔奈的灵机：变更材料，是不是可以达到降低成本的目的？
杜尔奈想，以他的实力，改进设备和技术都是不现实的，只有改进材料才是可能的办法。当时的电线号牌都是铝制的，价格比较贵，如果能找到一种便宜的替代材料，就能降低成本和价格，跟那些大厂竞争。
于是，杜尔奈与员工们一起研究，终于找到了一种理想的替代材料：将一种韧性很强的白皮纸刷上一层透明胶，硬度、柔韧度都跟铝制品差不多。
杜尔奈申请了这项发明的专利后，很快生产出价廉物美的电线号牌，其价格比铝制品便宜三分之二，一上市就成了抢手货。
半年后，杜尔奈的工厂扩大了两倍，完全采用自动化设备，具有了更强的竞争力，一举成为同行中最有实力的公司。
在商界，有些商人因种种原因受制于他人。要么进货源头被控，要么销售渠道受限，甚至整日疲于应付股东。在这种情况下，商人的生意是难以做大的。必须在某些时候有所舍弃，退后打出一条路来。
有位老人名叫侯越峰。他的小儿子在一家塑料厂工作。他很喜欢搞科研，常常搞些小改革，那家塑料厂的头头颇为赏识他。但是1982年的一次试验失败了，造成10多万元的损失。这下可完了，这家小厂要破产了，小侯的前途也没有了。
开明的侯越峰却鼓励小儿子转换思路，多从另外角度想想点子，看能否使这大批废品起死回生。儿子擦干了眼泪，于是从另一位置发起进攻，他日夜泡在实验室里寻求新方法。巨大的压力使他工作得十分投入。真是苍天有眼，工夫不负有心人！一次小小的偶然成功，小侯竟试制出了一种以碳酸钙为主要原料的聚烯烃填充剂（PVC树脂取代剂），把它加进塑料和代替碳墨加入到橡胶中，掺入比例可以高达10%～30%，对塑料和橡胶的性能无任何改变。
碳酸钙主要来源于石灰石。经过试验也表明：这些石头完全可以代替塑料！然而厂里的人都疑惑不解，领导也根本不支持。凭他们狭隘的习惯思维判断，石头怎么能代替塑料呢？也就是说外面山上的石头怎么能变成钱呢？
侯越峰有不同寻常的眼光，他坚决支持儿子。他凭感觉就知道这个产品只要开发得好，市场前景无限巨大。别人不要的亿万财富，我为什么不要呢？他拿出家中仅有的3000元钱，让儿子到各地去完成PVC树脂取代剂的各项指标测试。
这时，无锡一家工厂得知此消息后，立即发来了求购电报，并称使用效果如果良好，拟长期订货。可是原塑料厂仍是不相信小侯发明的这种填充剂的作用。几个领导紧急商量的结果是回电无锡方面：我们厂不生产这种产品，也不可能生产这样好的产品。
小侯简直给气疯了。送上门来的生意竟然拒之门外！一怒之下，他离开了原厂。侯越峰安慰儿子，叫他不要着急，我们自立门户就是了。1985年，他们办成了自己的企业。他当总经理。通过密集的广告宣传，他占领了市场。当时他的公司只在华北有些名气，在拥有众多塑料厂的南方，产品知名度很低。他组织力量到南京、上海、杭州、宁波等地用密集火力进行宣传。他凭着他的胆识和远见，沉着地要求前方销售人员不惜一切努力打开市场。后来，订单如雪片般飞来，产品盈利60万元时，南方广阔市场终于向他们敞开了。
市场的陡然扩大，光靠他一家生产塑料填充料是远远不够的。何况运输成本也在增加。他就一口气在厦门、杭州、南京、北京等地办起了10多家分公司。这不单降低了运输费，还扩大了公司影响，顿时名声大震，这无形中又做了免费广告，带动了更多地方欢迎他去办厂，并且许以优厚的合作条件。于是，他就把他掌握的这个王牌科技成果扩散到各个工厂去生产。到现在，全国已有60多家工厂在生产这种填料，年产量超过1500吨。有几千家塑料厂在用他的产品。
凉鞋、人造革、硬管、板材、塑料门窗、墙纸……在这些宝贵的原材料中都可以加进廉价的“石头”！
这无异于一场原料的工业革命。
侯越峰的眼光又瞄准了海外市场，许多外商反应特别强烈，纷纷订货。台湾第一巨富“塑料大王”王永庆一天发来4封订货电报。侯越峰公司的账上收入额直线上升。他收到的又都是硬通货——外汇。
更让人激动的还在后面。1988年5月，他收到英国一家公司发来的电报。电报称：贵公司掌握的塑料填充料技术是“东方奇迹”。敝公司十分钦佩。现愿以125万美元购买此项技术在英国的使用专利………
侯越峰当时捏着电文的手不由地颤抖起来。卖专利，一下可得125万美元。只要有10多个国家的商人出这样的价格购买这项专利在本国的使用权，他就可以坐收一两千万美元了。但他又用长远眼光仔细分析这件事：这个产品最终才只能赚到上亿元吗？按最低估价，也可以产生几十亿人民币的效益！专利权一卖给他们，那么海外市场就将被外商的产品垄断了。他们每生产一吨取代剂再深加工，就可得110美元以上的纯利润，如生产一万吨就可获利110万美元，这样，他们所花的125万美元专利费不就赚回来了吗？
他没有为卖专利所动，他要把产品打进所有国家去。
要扩大产品出口，这谈何容易？侯越峰整天琢磨该怎么办。一天，电视中一条消息启发了他，他找到了一个很好的点子：国内某企业到俄罗斯合办中餐馆，俄国人提供场地、资金，负责办理工商税务登记等事务，中国人则只管烹调、经营，赚了钱双方按比例分成。他决定照此方，把工厂办到外国去，以技术入股，与外国人合办。很快有很多外商欢迎他去考察洽谈。为了使迈出国门办厂的第一步走得扎实，经过反复比较，他的第一家国外工厂决定建在泰国。
新发明在原厂不用并不证明无用。侯越峰鼓励儿子离开原厂自己闯，退出了一片天，也打出了一条通往外界的财富之路。
市场给商人提供了各种机会，也提供了各种与他人的合作途径。当商人在一条路上走不顺时，先退后一步了解原因就会发现，更多光明的大道被自己忽视了。
松下公司的两个新产品——附属插头和双灯用插头一刚投向市场就备受欢迎。
为了迅速打开局面，松下幸之助与吉田签订总代理合约。吉田负责总经销，松下负责生产并从吉田那里取得3000万日元保证金。
松下立即将资金用于扩大生产规模，月产量剧增。
东京的电器制造商因此联合起来，不惜血本，大幅降价，致使松下的双灯插座几乎到了无人问津之境。
吉田于是赶到松下住处，交涉减价事宜。
松下为难极了。要减价，先得从出厂价减起，可出厂价如何减得下来？
不得已，松下与吉田解除了合约。怎么办呢？松下决定自己抓销售。松下走上大阪的大街。走了数家电器经销店后，他发现一个惊人而有趣的事实：经销商要求减价的部分，与吉田商店批发的毛利大约相等。
也就是说，松下的双灯插座的出厂价不变，取消总经销的中间环节，经销商的零售价格与其他厂家双灯插座的零售价大体接近。
松下一家挨一家拜访经销商，说明与吉田解约的原因，提出为经销商直接批发。经销商都表示欢迎。
其中一位经销商说：“松下君，说来是你不应该。你生产这么好的东西，却交给吉田一店包揽，真是莫名其妙。如果直接批发，我们今天就买你的东西。”
真是出乎意料地顺利，积压的双灯插座全部被销售出去。
经销商表示，以后松下工厂如果出了其他产品，他们也会继续帮着卖。
与吉田公司签约又解约，这本是坏事。由于松下的坚韧不拔，结果坏事变成了好事。并不熟悉销售的松下，在这么短的时间里，建立起了销售网，不能不说是一个奇迹。老子讲福和祸的辩证关系，道理就在这了：事在人为。
只要商人愿意退，多方观察，脚下的路还是有的。
人无完人，商人在决策时出现错误在所难免。只要肯退一步从自身上找出原因加以改变，自然就会有路可走。
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，至今已兴盛发展了120多年。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。
上世纪70年代末80年代初，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地，给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前，雀巢公司的决策者不得不重金礼聘世界著名的公共关系专家帕根来商量对策，帮助雀巢公司度过这一难关。
帕根受此重托后，立即着手调查分析。结果，他发现，造成这场抵制雀巢食品运动的根源，就是雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的，这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了公共关系的大忌，也就难怪误解、谣传骤起。
帕根根据调查分析的结果，制定出了一个详细周密的公共关系计划，呈报给雀巢公司。帕根的这一计划，把行动的重点放在了抵制最强烈的美国，虚心听取社会各界对雀巢公司的批评意见，开展大规模的游说活动，组织有权威的听证委员会审查雀巢公司的销售行为等，使舆论逐渐改变了态度。
在“近攻”取得初步胜利的基础上，帕根建议接任雀巢公司总经理之职的毛奇，开辟发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的最佳市场。在开拓市场过程中，雀巢公司吸取了以往的教训，不是把第三世界的发展中国家单纯看作雀巢产品的市场，而是从建立互利的伙伴关系着手。
雀巢公司每年用60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎，来帮助这些国家提高农产品的质量。同时，还聘请100多名专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。比如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司进入莫加区建立了一个奶品工厂。由于那里的家庭所饲养的产奶水牛，不仅营养不良，而且很多都染有疾病，大多数农民只能生产仅够自己所需的牛奶，根本没有任何剩余牛奶可供出售。于是，雀巢公司设立了一个免费的兽医服务处，以批发价格向农民供应药品，并提供低息贷款支持开掘新水井，增加用水的供应。
这样一来，更多的草料长起来了，牛犊的存活率也从40％提高到75％。在这一计划开始时，那里只有4460户牛奶直接供应者，在计划实施之后，牛奶供应者超过了3.5万户，每年向雀巢公司售奶可达11.7万吨。牲畜疾病已基本绝迹。这个奶品工厂发展所创造的繁荣，已带动了电力、电讯、农机、交通事业的发展。
如此一系列的活动，使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象，因而销路大增。又取得了“远交”的胜利。到1984年，雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎，雄居世界食品工业之首。而其成功的关键即是帕根对问题清醒的认识。