1.2　“阶段性原则”：避免陷入“全面提升陷阱”

中小企业用人，一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企业利润刚刚有些起色，立刻就开始按照大公司的配置和用人标准，开始全面引入人才，提升人才水平。殊不知，这样激进的做法一来会导致新老员工工作方式上的巨大冲突，二来也会导致企业的用人成本激增。要想突破“先有鸡还是先有蛋”困境， 关键在于把控好用人的节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。

在理想状态下，可以把人才按照用途（是用于突破当下瓶颈，还是用于解决未来问题）和员工特性（是创新型，还是维持型）分为A、B、C、D四类，如表1-1所示。

如果是用于突破当下瓶颈，而且企业要进行颠覆式创新，“A类 特种兵人才”是首选。工作很像玩电子游戏，玩过一遍甚至多遍的关卡，下次再玩的时候，你自然知道哪里有“陷阱”、哪里有“怪物”，哪块砖头后面有“奖励”。所谓的“A类 特种兵人才”往往就是这个领域的“熟练玩家”，他们在某个“关卡”（行业），已经来来回回走过多遍，帮企业节约下的时间都足够支付他们的高薪水了。像这样的人才，几乎很难培养出来，而且也没有必要去从零到一培养。（当然，需要注意的是，本书提到的“A类 特种兵人才”或者关键人才，并不局限于高管，只要是能解决卡住企业发展的问题的都可以算作“人才”。）

如果小企业在用人上按部就班，跟着行业内的大企业亦步亦趋，那么大企业迟早可以通过丰厚的现金流、充分的研发投入、足够的人才储备，慢慢把小企业耗死。在“A类 特种兵人才”取得突破后，要靠“B类 近卫军人才”，也就是企业老团队的骨干，迅速跟进，扩大战果，进行业务复制、运营等工作。

“在小米公司刚刚起步的时候，很多人才在加盟小米之前都会非常犹豫，那个时候，雷军是怎么集聚人气的呢？主要靠他的创始人团队。为了吸引到公司需要的人才，几个人轮番上阵，甚至有的时候和人面谈，一聊就是将近10个小时，很多优秀人才终于被公司合伙人的诚意打动，答应加盟小米。”

所以，一方面，中小企业一定要敢于启用“A类 特种兵人才”突破业务瓶颈，目的是省下时间，用于“弯道超车”。打个不恰当的比方，要带领动物们参加爬树比赛，关键在于直接招来猴子，“拿来”就能参赛，而不是去培养大象。中小企业要想弯道超车，关键在于赢得充足的时间；企业自己的体系都不健全，这个时候想独自培养人才，太慢；“拿来就能用”的人才，可以快速解决燃眉之急，突破发展瓶颈，和创始团队互补短板。（至于怎么吸引A类人才加入，我们在后面的章节还会展开。）

另一方面，中小企业不能学大企业，囤积“非阶段性人才”。

这是因为，中小企业和大企业在生存压力上的不同，带来了一系列的用人方式不同。大企业“家底厚”，生存压力相对较小，用人时比较看中这个人的“可塑性”。就算候选人一时半会儿出不了业绩，其实也没那么着急，可以慢慢培养“D类 子弟兵人才”（用来解决未来问题，维持运营）；况且大企业往往自带成熟体系，个人的作用相对没那么高。而中小企业，资金紧张、利润有限，人才要立刻见到价值，企业才可能付给他高工资。所以，中小企业招人，要讲究“看菜吃饭”，没必要超前太多。解决未来问题，则需要具有一定的创新经验的人才，我们称为“C类 参谋人才”，可以把他们“囤在企业外”。先维护好关系，保持联系，甚至聘请为企业的顾问，等到创造价值的机会来临，再挖过来也不迟。

拿飞鱼国际来说，现在孙总想引入的人力资源高管，就是典型的“C类 参谋人才”，一时还发挥不了攻城拔寨的大作用。孙总的当务之急是尽快引进国内零售的“A类 特种兵人才”，而非完善人力资源这条线。就拿文化价值观的萃取这件事来说，如果企业没有足够多的成功案例，就算编了几个所谓的价值观，也没有办法服众。此时若不完成“把国际业务复制到国内”这业务上的“惊险一跳”，则很难吸引到更高端的人才加入。

而且，从这位人力资源高管的角度考虑，他现在加入飞鱼国际的动力也不大，是不太可能挽起袖子到一线去做具体业务的。就算他有这个积极性，也因为久居高位，业务能力很可能不如一个专业的招聘经理或者人力资源总监，甚至都不如直接聘用外部猎头更有效率。

阶段性的人才观还可以用在识人的具体操作上。例如，如果招到了一个候选人，能力、背景等都特别好，但是有一点瑕疵，比如，其某条价值观和企业提倡的没有那么一致，这个人该不该用？如果是机械地学阿里、学华为，那直接否定掉是最容易的。但是，对于还处在襁褓之中的中小企业，生存和发展是第一位的，这个时候，如果这位候选人在此阶段可以助企业一臂之力，当然可以对他进行“限制性使用”，例如加强对他的管理和监控，配备合适的助手，等等。 Cc1PfpSIYIIXCnanl6CVG3aHWNJ4gfWnQN/0jJZYeKztBLatBYnhYFk3xGnYCTmB