前言

2015年，我们拿到了今日资本的融资，从零到一创业至今，这是我第一次作为企业人力资源负责人正式操盘一家公司的人力资源工作，在那之前，我在宝洁、1号店这样优秀的企业中已经有了十多年的人才培养工作经验。当我真正开始作为一家创业企业的合伙人去识人用人时，我还是遇到了在之前大企业的工作中几乎不会遇到的各种问题。

我还记得，当时仅仅只是招一名线下水果店的店长，就花了快两个月的时间。最开始我们只是在网站发布了招聘需求，然后就开始了“守株待兔”——就像大企业招人的习惯方式那样，人力资源部只需要等人才主动上门就好了。和想象中候选人纷至沓来的景象完全不同，最初的两个星期压根儿就没有人投简历。我们线上系统的开发速度已经远远跑在了业务之前，而由于没有店长，作为O2O战略重中之重的线下开店计划就这么一直搁浅着。好不容易“捞到”了一两份优秀的简历，结果人家根本看不上我们这个“草台班子”，而如果按照我当年在大企业的用人标准，这些所谓的“优秀”简历，我其实也看不上。直到后来我干脆拉下面子，到竞争对手的水果店里去和店员、店长套近乎，到劳务中介市场去“抢人”，到老乡会去做宣传，慢慢才出现了转机，大量优秀的门店零售人才开始储备起来。这些在大公司看起来是“野路子”的方法，却实实在在地帮助创业企业迈出第一步。

无论是在初级用工岗位识人用人上，还是在中高管的吸引、识别、落地上，创业企业都存在着和大企业非常大的区别。然而，很多创业企业依然在犯“刻舟求剑”的错误，它们原封不动地照抄华为、阿里巴巴（简称阿里）、宝洁的方法，结果“水土不服”。2018年，我开始做人才梯队相关的管理咨询工作，在帮助许多中小企业搭建人才梯队的时候发现，很多企业因为迷信“大企业”的人才方法，往往付出了远超过自己当前业务、战略承受能力的薪酬成本进行人才高消费，导致企业人浮于事，人效产出低迷；或者照搬大企业的标准评价人才，结果无人可用。我曾经辅导过一家营业额为1亿元左右的企业，人均年销售额仅为50万元，仔细调研才发现，原来这家企业学着某家大企业搞了一整套集团公司才需要的组织架构。一方面，由于人均产出低，企业没有足够的利润给员工发绩效、做晋升，大量熟手选择了离开；另一方面，由于企业没有找到突破关键业务卡点瓶颈的方法，真正的高手看不到自己能创造什么价值，也不愿意进来，企业陷入了恶性循环。

这些经历让我深刻体会到，中小企业在识人用人方面和大企业至少有三大不同：

（1）人才加入的渠道不同。大企业由于自身的知名度和美誉度较高，只要用好一两个招聘渠道，往往就可以起效果。而中小企业由于自身天然的声望劣势，就必须要学会拓宽招聘渠道，放低姿态，主动出击。

（2）人才加入的动机不同。大企业福利好、稳定、工作相对轻松，而中小企业尤其是创业企业，存在着巨大的不确定性和组织不完善的特点，所以，中小企业在吸引人才的时候，不能和大企业硬碰硬地拼可以提供的薪资条件，而应该让候选人看到企业发展的战略，以及自己如何创造价值，通过讲发展的故事吸引愿意挑战不确定性的人才。

（3）人才价值创造的出发点不同导致评价标准不同。大企业有充足的人才储备，所以招聘更像是一个“择优”的过程，只要最好的，掐尖儿就行了。而且大企业流程完备，按照自己的意愿去培养人才即可，所以它们往往可以大量招聘应届毕业生，自己慢慢培养。中小企业的招聘则是一个“汰劣”的过程，只要所聘用的人当下能给企业创造价值且自身没有“硬伤”，那就可以先用起来。面试中发现的这个人可能存在的问题，在未来使用、培养的过程中注意就好。如果只是机械地照搬大企业的用人观，就会导致中小企业无人可用。

如今，越来越多优秀的职业经理人选择把创业作为自己的事业发展方向，越来越多的“草根”中小企业，也希望自己的企业“后继有人”，可持续发展。这些来自中小企业的需求，都对识人用人提出了全新的要求，传统“教科书式”的人力资源教材，已经无法满足求贤若渴的中小企业。

本书的一大特点在于理论工具化，“少说道理，多给工具”，这一点我在管理咨询中深有体会。管理中的各种“大道理”就好像“做菜要放盐”，都是“正确的废话”，具体什么时候放、怎么放、放多少才是关键。本书一共给出了50张图表工具，相信只要照着做，至少可以达到“60分”。对于中小企业，发展是第一位的，在快速发展的过程中，“萝卜快了不洗泥”很正常，只要方向大致正确，具体操作起来有些许不完美，一时半会儿做不到分100甚至80分，都不是当前的主要矛盾。

本书的另一大特点在于从业务出发，看人力资源管理动作。我并不是严格意义上“科班出身”的HR，在宝洁工作的8年时间里，我一直在销售部，只是因为对人才发展工作的热爱，我自学了宝洁科学的识人用人的方法。后来创业时，除了分管人力资源，我还一度管理过供应链、政府关系等模块。不过正是因为我不是从招聘专员、培训主管这样正统的人力资源序列走上来的，我对人力资源管理动作没有所谓的“执念”。对于一切管理工具，我只有一个评价标准，那就是对业务发展有没有切实的帮助。有，我们就用；没有，那就先搁置。

本书适用的对象包括中小企业的CEO、大企业出身希望更接地气的高管、中小企业出身希望接触工具化管理方式的高管、企业的人力资源工作者，等等。为了帮助更多的中小企业管理者少走弯路，我研究了大量优秀中小企业的实证案例，并结合近年来管理咨询积累的实操经验，从识人用人的全流程展开。相信学习后的企业将会掌握识人用人的科学方法，精于识人，善于用人，使企业突破关键业务的卡点瓶颈，早日走上发展的快车道。