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如果把人才如何创造价值的策略实现路径想清楚，是不是就万事大吉了？当然不是，除此之外还有一项关键工作，那就是第三层：价值实现监测层。用大白话说，就是设计好试用期的KPI指标达成情况。
茂诺咨询公司曾经辅导过一家美容连锁企业，其CEO说，要招一位HR负责人。咨询顾问当时向CEO提了一个问题：“6个月后，你会如何评价这位候选人是否通过了试用期呢？”
这一下就把CEO给难住了，他回答道：“没想过这个问题。只是感觉目前已经有了一个培训经理、一个招聘经理和一个薪酬经理，需要一个总监来管着他们。”
这位CEO的做法其实很具代表性。在招聘高管的时候，对于什么叫“做得好”，很多管理者并没有真正“想清楚”。往往候选人干了几个月之后，CEO再凭着自己的“感觉”，而不是数字化的标准，决定高管的去留。这对候选人而言其实是非常不公平的。
HR的工作当然可以量化，方法之一还是公式法。对连锁企业来说，人力资源扮演了重要的支持业务扩张的作用，除了保证人数，还要控制用人成本。
利润=店铺数×店均员工数×人均单产-招聘成本-培训成本-薪酬成本-其他成本
进一步拆分，招聘成本又可以变为：
招聘成本=人均招聘费用×（扩展新增招聘数+流失招聘数）
那么短期来说，评估这位HR高管的业绩，至少可以有：到岗满编率、人均招聘费用、离职率等关键指标。它们可以作为判断候选人试用期是否通过的标准，在招聘一开始，企业就要拿出来和候选人讲清楚，而不是笼统地对候选人说：“我要你帮我把人力资源部管好。”
再回到孔总的阳光教育的案例中，孔总听取了投资人的建议，迅速引入了一位商业化高手（而不是小A团队）做大估值。那么，孔总在接下来的时间里，也要把商业化具体做到什么程度给定义清楚，比如销售额、转化率、客单价等指标，确保价值创造真的做到位能有标准。
在试用期这个问题上，孔总又犯了个细节上的错误。他跟对方签的合同是三年，但是给出的试用期是两个月。
这里补充一个关于试用期的知识。《中华人民共和国劳动合同法》中有如下规定：
第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
对于高管而言，两个月的试用期太短了。比如，候选人一二月份入职，马上就是春节假期；三四月份之后碰上五一假期；八九月份入职，刚进来就遇到国庆假期。正想安排他做些事，双十一CEO自己又忙得不可开交。总之，两三个月对于高管的考察，基本上看不出来什么问题。而既然是签三年劳动合同，完全可以把试用期拉长到国家规定的六个月，确保看人准确。
不过这里还有一个小插曲。对于拉长试用期，孔总有不同意见，他说：如果把试用期拉长到六个月，我怕就招不来人了。原来，阳光教育把工资分拆成基本工资和绩效工资，新人往往完不成绩效，所以实际上试用期只能拿到70%的工资。这时候若是采用把试用期拉长，自然让候选人心中不爽。
那么，如果候选人试用期间出不了业绩该怎么办？
其实，我们要明白，管理讲究“一码归一码”。之所以拉长试用期，是为了更好地考察候选人。如果候选人试用期间表现不佳，省下来那30%的绩效工资，又有什么意义呢？如果担心候选人听说试用期长而不加入，更合适的做法是可以在试用期设立一个“绩效保护期”。换言之，在试用期，候选人即使绩效没有达成，依然可以拿到30%绩效工资部分。但是，如果连续达不成，那么在试用期就劝退。这样做是为了让候选人一开始就拿出100%的全力，而不是拿70%的钱，出70%的力。因为高管进入状态需要一定的时间，所以在试用期内保护他的绩效工资，也是合理的。
如果候选人在试用期表现极其出色，那么，在三个月或者更短的时间内，提前宣布他通过试用期，也是完全可以的。因为，对于优秀的候选人，对于自己达成甚至超额完成绩效有充分信心，提前通过试用期就是一种荣誉，公司可以把他们作为团队的学习榜样进行特殊对待。
孔总在我们的辅导下，果断调整了从“人才估值”到“价值监测”的一系列方式，很快收到了成效。半年后，一位商业化高手加入团队；一年后，公司在商业化上取得质的突破，获得了著名风投基金的注资。