下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
用公式法拆解业务，目的是让关键人才能够服务于不同的战略，而不是反过来，让战略服务于不同的人才。卡点的这种差异化主要有三个特点：①从战略出发，企业战略方向不同，卡点不同；②抓主要矛盾，不同企业当前的主要矛盾不同，或者同一企业所处阶段不同，卡点不同；③企业达成目标的方法不同，卡点也不相同。
（1）卡点差异化来自战略方向体现在，同一领域不同企业的策略看似共用一个公式，实则有很大的区别。比如下面这个例子。
一家廉价航空公司，应该聘用薪资要求较低的飞行员，还是薪资要求较高的飞行员？
我们的第一直觉往往是，既然是廉价航空公司，那么当然应该从一切地方省成本。飞行员薪资在人工成本中占大头，自然是要砍的第一刀。
但是，在我们拆解了航空公司的价值链之后，答案就变得“反直觉”了。一家航空公司，如果卖出100张机票，它的成本结构是怎样的呢？一般大致如下：燃油成本29张、机组加总部人员工资20张、飞机维修11张、租赁费或购买成本16张、税费14张、登机口租用9张，最终盈利仅有1张。
而世界上有这么一家“奇葩”的航空公司，它保持了连续30多年的盈利纪录。即使在“9·11”事件发生后，几乎所有的美国航空公司都陷入了困境，它却依然盈利。而且，它聘用的是全球薪资要求最高且最优秀的飞行员。它就是西南航空。
如果用公式法进行描述，一个简化的模型如下：
航班利润=（乘客票价×乘客上座率-燃油成本-工资成本-登机口租用-飞机维修-税费）×起降频次
其他传统航空公司，资源只放在乘客票价收入上。同样一个旅客，票价越高，企业收入越高。从常理上理解也确实如此——就好像出租车司机愿意拉长途的乘客，所以航空公司更倾向于设计一线城市的长途飞行航班。
但是，在西南航空的生意模型里，该公司把资源重心放在了成本结构上。西南航空只做二、三线城市间的点对点飞行，这样，它的登机口租用费用就大幅下降。再则，西南航空对标的是城际巴士的班次，所以需要频繁起降。因此，就好比一家餐厅盈利的秘诀在“翻台率”。对航空公司而言，也有一个类似的指标，那就是一架飞机每天起降的频次。西南航空的飞机起降频次是远大于其他航空公司的，它的飞行员的飞行时间几乎是其他公司的两倍。所以，它需要抗压能力强、技术过硬的飞行员，乐于接受这样的工作强度挑战的人，工资自然是高的。
而且，西南航空极其强调乘客体验，所以，它的飞行员不光要会开飞机，还要会“讲段子”，让乘客从紧张的航空旅行中放松下来。
比如，别的航空公司禁止乘客在航行途中吸烟都是一本正经地念一段安全须知。而西南航空的飞行员，会冷不丁来这么一段：“我们飞机上有两个吸烟区，想吸烟的旅客朋友们，在我们到达巡航高度之后，直接推开机尾的两个逃生门就可以了。”你看，这么有腔调的飞行员，还真的是对得起高工资啊。
综上所述，西南航空应该找贵的、优秀的飞行员，来执行它的战略。
（2）抓卡点其实是抓当前的主要矛盾。
企业在对自身业务价值公式进行拆解时，不可避免会出现这样一种情况——看起来到处都是卡点。比如，一家服装连锁企业，其价值公式为：
利润=店数×单店利润=店数×（单店收入-单店成本）
=店数×（顾客数×进店率×成交率×客单价-库存成本-人员成本-其他成本）
如果企业不抓当前主要矛盾，把资源平均分配在开店、增加顾客数、提高进店率、控制人员成本等方向上，那么容易导致每个卡点都因为未获得足够支持而无法突破。而如果顾客进店率这个主要矛盾没有解决，开再多的店，店内做再多的促销，严格控制成本等动作，都将变得没有意义。那么，企业应该迅速引入能够提高进店率的人才，来突破这一卡点。类似地，如果此时单店利润已经有了很大的提升，而店数不够成了企业现阶段的卡点，那么就应当主动引入开店人才。
（3）最后，业务公式的目的要体现出对目标达成的方向性，它是动态的而非静态的，方法不同，卡点不同。例如，一家电商企业，它要完成今年1亿元的销售额，有不同的经营策略，根据电商业务公式：
销售额=流量×转化率×客单价
企业可以选择1000万的流量、1%的转化率和1000元的客单价；也可以选择500万的流量、4%的转化率和500元的客单价。但是，不同的策略选择，对操盘人才的电商运营能力的要求是不一样的。大流量、低转化的运营策略，需要流量运营、活动运营能力，而低流量高转化需要很强的店铺运营、顾客运营能力、卖点提炼能力等。如果进一步细拆流量，还可以将其分解为新客流量+老客复购流量，对于耐用品电商企业（比如电视、冰箱）出身的运营人才，他们习惯于顾客的低购买频次、业务生意往往来自新客购买的特点，此时做好流量采买是比较有效的做法。如果他们到了快消品（比如洗发水、牙膏）电商企业做运营，就会有很强烈的不适应感。因为这些快消品老客复购特点的重要性占比大幅提升，靠拉新客的话企业投入产出比会很低，所以必须把工作重心放到复购上。
如果中小企业不能从企业策略实现层出发寻找人才，而为了人才去修改自己的策略，削足适履，就很容易陷入与下面这个案例一样的困境。
西风科技是一家轻量培训SaaS（Software as a Service，软件即服务）公司，和传统做“2B业务”的科技公司不同，它的产品有明显的规模化边际成本锐减的特点。换言之，卖得越多，它的运营成本越低。
如果用公式表达，它的业务利润模型应该是这样的：
利润=销售数量×客单价-运营成本
2019年初，就在公司要集中火力扩大销售数量的时候，西风科技CEO张东遇到了他的本科校友，同样毕业于清华大学的李飞。李飞在世界知名咨询公司麦肯锡工作十余年，已经是合伙人级别，得知张东的事业，他特别认同。两人聊得热血沸腾，都觉得可以强强联手。
表面上看，李飞具备张东没有的大客户管理资源、企业管理能力。两者价值观又特别一致，都对培训教育有共同的使命。李飞的动机也非常合适，宁愿放弃高薪加入，说明是想做事的人。粗看这次人才引入，肯定没问题，但问题出就出在战略业务卡点的策略实现层上。
李飞习惯了“少客户数，高客单价”的业务模型，他在麦肯锡这样的公司，客单价动辄上百万元。同样完成1亿元的业务，他的组合可能是500万元乘以20家。而我在前面提到，西风科技的核心竞争力是规模化带来的边际成本降低。张东需要的1亿元的业务，组成结构最好是2万元乘以5000家，因为一旦量上去了以后，运营成本可能会下降几百倍。
换言之，李飞认为，策略实现要靠客单价；而西风的真实策略实现层，要靠客户数量。
不过，一时的冲动，掩盖了双方在战略方向上的分歧。围绕李飞，CEO张东甚至改变了公司的打法，停止了小企业的拓展，专门引进了一批咨询顾问，帮助李飞打大单。折腾了9个月，总算是成了一单700万元的订单。但是，公司围绕这笔订单，投进去的研发、人员、运营等成本，居然达到了1700万元，企业直接经济损失达到了1000万元。
更重要的是，按照这种打法，业绩做得越多，和公司原本的方向相背离就越远。在五名元老集体递交了辞职信之后，张东终于醒悟过来：为了一位高管，改变公司的既定战略，实在是得不偿失。