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这是一个非常有代表性的案例，它体现了中小企业在引进人才时和大企业的三大不同。
（1）大企业重“公平”，中小企业偏“效率”。例如，大企业在做薪酬设计时，要通过一系列对标，保证内外部的公平性。内部公平性包括，这个候选人内部职级如何，有没有“倒挂”等；外部公平性包括，这个候选人上一份工作拿多少薪水，在人才市场上位置如何。
而中小企业，没有那么多的层级、数据，甚至很多企业都没有预算去买所谓的“薪酬报告”。所以，中小企业管理者不要拘泥于大企业的那套条条框框，候选人能够给企业带来多少价值才是真正重要的。来一个不能创造价值的高管，哪怕不拿工资，也浪费了团队的时间。也就是说，中小企业人才价值的关键、重点在价值，而不在成本。
（2）大企业讲“稳”和“当下”，小企业求“快”和“未来”。大企业的员工对收入期待“即时满足”，中小企业则赌的是未来，靠发展去解决很多当下的问题和矛盾。
假设阳光教育真的引进了商业化的高管，也确实能够帮阳光教育提高估值。那么，“倒挂”的问题其实是非常容易解决的。比如，孔总可以在企业完成下一轮融资的时候，给“老兄弟们”一次“变现”的机会，额度等于这些年他们降薪到阳光教育的机会成本。打个比方，当年他们都是从年薪60万元降到20万元来的，一干就是3年，那么，可以给出120万元的额度，让他们选择是不是要变现。这样做的好处有两点：一是创业是马拉松，你作为管理者或者老板，也许没有那么缺钱，但是老兄弟们有家有室，你要帮助他们做好打持久战的准备；二来给出有额度的选择，也起到保证高管团队保持“饥饿感”的作用。要是高管直接把期权全都兑现了，就很容易滋生“打工者心态”。
总之，对中小企业来说，必须把所有资源投入到符合战略价值的方向上， 不能带来价值创造的人才，就不是“好人才”。
当然，这个案例里投资人说的“估值”，只是诸多“战略价值”的一种。更具体地说，只要能够带来包括 融资轮次估值提升、股票价格上涨、股东权益提升、企业社会责任体现、可持续经营、利润提升、成本下降或者其他的能帮助企业使命、愿景达成等战略目标达成的，都应该属于战略价值创造的范畴 。
所以，中小企业管理者在引进人才的时候，不应该从候选人的角度出发，而应该从战略目标出发，先弄清楚需要达成什么战略目标，然后才是谁可以来帮助企业达成。只要该人才创造的价值大于薪资成本，就可以大胆启用。我再举一个案例。
笔者曾经服务过一家年销售额数十亿元的电商企业。当时，对于是否要引进一位有百亿元规模业务经验的操盘手，高管团队发生了激烈的争执。因为这位操盘手，开出了接近400万元年薪的天价，算上为他配置的操盘团队，一年要接近1000万元的薪资包，远远超过了团队其他高管的收入水平。最终CEO力排众议，高薪聘用了这位专家。道理很简单，就是一笔经济账：100亿元的营业额，仅仅是提升1个百分点的合同谈判毛利，对企业就是1亿元的利润增加。