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人才估值是人才管理流程的第一个模块，只有找到、找对关键人才，并对这个岗位的价值做出正确的评估，才能保证用人的方向是对的，避免人才浪费。 人才估值有三个层面：一是战略价值创造层，二是价值实现路径层，三是价值实现监测层。 战略价值创造层是指，企业要这位人才在战略上帮企业达成怎样的价值目标；价值实现路径层是指，在具体战略的实现路径上，如何达成价值目标；价值实现监测层是指，在价值实现的过程中，如何监测价值的实现。
在正式开始分析人才估值第一部分战略价值创造层之前，我先从一个案例说起。
孔总是阳光教育（Pre-A轮）的创始人兼CEO，他的公司专注于“数据分析师”的教育和培养。在一次行业峰会上，他遇到了另外一支8人的教育小团队负责人小A。这支团队的产品线是“AI算法师”的教育，刚好可以作为阳光教育目前产品线的补充。孔总和小A聊得特别投缘，小A也表达了带团队加入的意愿。孔总一激动，当场口头承诺给小A 60万元年薪、期权和一笔补偿，其余7人也可以各自拿到30万～40万元不等的薪水，他打算把团队整个收下来。
回到公司后，孔总想起了和他一起创业多年的合伙人老兄弟们，当年他们都是降薪加入，到现在年薪最高才20万元，期权也没有给小A的多。（注：以上薪水数字均已做模糊化处理，仅体现和新员工的差距。）
孔总非常纠结，毕竟一边是自己的“老兄弟们”，小A加入后这种薪酬的不平衡，自己是很难交代的；另一边是外人，是新人，打破平衡当然是不妥的，他也不想留下个“喜新厌旧”的恶名。但是，孔总又感觉小A他们能够帮企业提升业绩，他心想，要不干脆说服合伙人老兄弟们理解自己的苦心，不要被一时的收入给蒙蔽，要想得长远。他甚至也想过在小A的薪酬总包上做文章，把薪酬拆成基本工资和绩效两块。如果小A业绩不好，那么，其最终收入可以从60万元被扣到20万元。
但是很快，他又否定了自己的这些想法，他担心会同时得罪老兄弟们和小A。老兄弟们会想，凭什么小A的薪酬总包是60万元，自己的却只有20万元，孔总也可以给我们60万元的薪酬总包，让我们凭能力来拿绩效。小A会想，所谓薪酬总包，不过是给画了个“饼”，自然不愿意全情投入，将来找机会再跳走。
那么，把老兄弟们的工资涨到60万元呢？这下也许大家都满意了，但是孔总就不满意了。创业团队大家赌的就是对未来估值的预期，现在把投资人的投资款都拿去发工资了，那不是竭泽而渔、杀鸡取卵吗？
那么，假如你是孔总，你会如何选择？小A到底值不值这个价钱？依据是什么？如果引进了小A，那么老员工工资倒挂（老员工工资比新人低）的问题怎么解决？如果不引入小A，那么怎么向小A推翻说出口的承诺？建议你先思考一下，然后再继续阅读。
有不少中小企业高管，在思考这个问题的过程中，没有充分想清楚人才“到底值不值这个价钱”，反而把注意力放在“薪酬”这些细节上，但这并不是解决问题的关键点，结果只会让股东、创业团队和候选人“三输”。
回到这个案例，孔总决定把他的想法和投资人商量一下。投资人提醒道：这件事的关键，在于小A团队到底能不能创造相应的“价值”。只要值，那么就应该引进，反之亦然。在孔总眼里，小A团队的“AI算法师”这套产品线加上自己的“数据分析师”，感觉是强强联合，可以做大估值。但是投资人提出，在现阶段，真正能够帮助阳光教育做大估值的是“商业化变现”，也就是说，要把他们的“AI算法师”这套课更好地卖出去。换言之，“阳光教育”+“小A团队”，只不过是两杯50℃的水，倒在一起，并不会让水变成100℃。它们共同缺少的是强有力的“商业化团队”，如果要收购或者招募，也应该奔着这样的团队或者高管去。投资人的一席话帮孔总搞明白了现阶段“价值”的定义。