1.5　“工程化原则”：人才体系建设是一个“端到端”的“工程”

既然我们知道了不同阶段要用不同的人，用的人要尽量是精兵强将，那么我们就足够跳出“鸡不生蛋，蛋不生鸡”的困境，让内外部人才源源不断地涌现了吗？当然不够。对于中小企业，只抓招聘是不够的，人才管理是一个“端到端”的工程，也就是第三个原则——工程化原则。

这里有两个关键词，一个叫“工程”，一个叫“端到端”。在我们看来，人才体系建设也是一个工程，需要进行量化处理，制定人才标准，平衡人才的效率（招聘和选拔速度）、质量（人才成功率）、成本（人才成本）和安全（控制企业用人风险），从“工业工程”的管理思路里借鉴方式和方法。

“工业工程是关于复杂系统有效运作的科学，它将工程技术与管理科学相结合，从系统的角度对制造业、服务业等企业或组织中的实际工程与管理问题进行定量的分析、优化与设计，是一门以系统效率和效益为目标的、独立的工程学科。从大规模生产系统、物流交通系统到医疗服务系统，效率、质量、成本和安全等都是工业工程专业的核心内容。”

但是在实际工作中，很多中小企业对于人才的描述是模糊的，对工作要求的标准是定性而非定量的。这就极容易导致最终的人才管理结果满足不了预期的要求。例如，很多企业在年底评估员工表现的时候，就爱用“积极努力”和“认真负责”这样模糊的形容词。再比如，在招聘的时候，写的岗位描述（job description，JD）往往也充斥着“热爱某某行业”“有多年从业经验”这样似是而非的字眼。而“工程化原则”则要求管理者在从事人才管理工作的时候，做到定量、有标准可复制，不能凭感觉做决策。在后续章节，我们将带入具体的案例进行阐述。例如，在第2章“估值篇”中，我们会介绍通过拆解“业务公式”找关键人才的方法；在第4章“画像篇”中，我们会用细化到行为层面的描述，搭建岗位用人模型等。

“端到端”的思想来自迈克尔·哈默，他被誉为“企业再造之父”。他提出企业流程要从客户需求端出发，到满足客户需求端去，只有这样，一条流程才算是完成了。中小企业的人才体系建设也是一个典型的“流程型工程”，它和大企业有所不同。对大企业而言，人才工程被细分为一系列短流程，例如招聘流程、继任者培养流程、干部培养流程、企业文化建设流程，等等。每一小段都有专人负责，CEO和各级管理者没有那么强烈的“端到端”的感觉。而对于中小企业，不能把“人才工程”简单理解为“招聘流程”或“干部选拔流程”。有些中小企业CEO把人才的工作扔给了HR负责人，甚至是下面的招聘经理，结果就会出现人才“空降失败”或“一次性人才”的现象（招聘来的那几个月可以出业绩，但是人才停止了成长，半年、一年后泯然众人，或者黯然离职）。

中小企业的CEO应该是人才工程的“一条龙负责人”，要“从头管到尾”。它的开端不是招聘；它的结束也不止于人才拿到了Offer（聘用通知书）。茂诺咨询公司在多年的工作中，把人才流程分为5大关键环节（见图1-2）。

“人才流程”以“估值”为起点，它向上承接来自战略的人才需求。换言之，对于中小企业，用人的当务之急是找到能够帮助企业突破“业务卡点”的关键人才。首先通过对业务进行拆解、分析，找到那个瓶颈口，然后再有的放矢地引进人才，这样才会事半功倍。本书第2章就将介绍如何评估关键岗位，并且利用“人才估值模型”，对人才价值做出判断。

“估值”完成后，并不是马上就开始“招人”，而是对“人才在哪里”做一个360°的全景扫描。有些人才可以“买”来，有些人才可以“借”来，有些人才只能自己培养。在招聘方面有哪些具体的渠道，它们的优劣势是怎样的。在第3章中，我们还会专门介绍，应该如何跟类似猎头这样重要的招聘渠道打交道等。

在锁定了用人渠道之后，还不能直接去招人，而是要先进行人才“画像”。为什么有些人看人准？对有些面试官而言，在面试候选人的时候觉得他们是个人才，进来之后才发现被候选人“忽悠了”，其背后的秘密到底是什么？在第4章，我们将从人才的冰山模型说起，帮助中小企业的各级管理者在选人的时候，从表面的经验、知识和技能，看到更深层次的能力、动机和价值观。

在第5章，我们将正式进入面试、招聘技术的内容，把上一个环节“画像”里描绘出的模型，用于实际的外部人才识别。

在第6章，我们会从内部人才盘点的角度，讲述如何选拔内部的关键人才。

候选人接受了Offer，是不是就万事大吉了？当然不是。要让这些“空降兵”安全着陆，企业要做很多的工作。不同于大企业“朝南坐”的地位，中小企业的面试官在面试候选人的时候，候选人也在“面试”企业值不值得加入。所以，除了被动的招聘，中小企业还要学会主动出击，“给候选人描绘前景”，说服优秀人才加入企业。在第7章“落地篇”中，我们会介绍如何吸引人才加入，以及把人才引进企业后，还要抓住哪些关键时刻，以帮助他们适应新的环境，尽快出业绩，帮助“空降兵”落地。

本章小结

本章从中小企业的用人之痛说起，中小企业如果想要“弯道超车”，要聚焦使用突破“业务卡点”的“A类 特种兵人才”，同时抓好“阶段性原则”“精兵原则”和“工程化原则”。在阶段性原则上，要充分考虑生存期、窗口期、扩张期和复制期用人特点的不同，采用不同的选、用、留、育策略；同时，管好编制，利用精兵原则，打造有战斗力的团队；最后，把握识人的“端到端流程”特点，按照估值、布局、画像、识别和落地五个流程进行人才工程建设。

以上就是本章的内容。在每一章结束的时候，我们都提供了这样一份《行动计划清单》，帮助你在自己的企业中使用这些方法和工具（见表1-5）。