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除了“阶段性”这个原则，中小企业在人才策略上，还有一个重要的“精兵原则”。
海马服饰公司（以下简称海马服饰）是一家服装类电子商务贸易企业，目前有150名员工（另有仓库员工50名）。公司成立5年，目前营业额1亿元，公司地处湖南长沙。服装电子贸易的细分市场，利润很薄，主要竞争对手营业额都在3亿元左右。但是，对海马服饰来说，市场此时到了一个难得的快速扩张窗口期。海马服饰新的目标是两年到达3亿元的规模。公司CEO T总认为接下来应该招兵买马，把团队规模先同比例增加200%到450名。但有一个问题一直困扰着T总——那就是居高不下的离职率。尤其是运营和客服部门，居然分别达到了260%和300%。海马服饰员工构成如表1-3所示。
表1-3 海马服饰人员结构表
对于海马服饰这盘子生意，T总的思路是先把生意规模做大，把业务和人员规模扩起来。他认为公司大了，留人就容易了，离职率自然会降下去。但是，如果我们帮T总简单地算一笔账，就会发现海马服饰有一个关键的问题亟待解决：一共200名员工，支撑起了1亿元的营业额，也就意味着平均每位员工的人效，仅仅只有50万元。
一般而言，这种类型的电商企业，人力资源成本在营业额的10%～15%。也就是说，T总用于发工资的成本（此处未含社保、公积金等综合成本），也就在5万～9万元/人。这个工资水平在当地仅仅能够招来刚毕业一两年的员工。一旦这些员工干成了熟手，海马服饰没有任何可以供员工晋升、成长的岗位机会，员工只能选择跳槽以升职加薪，离职率居高不下也就理所当然了。
同时，个别部门已经出现了严重的“工作不饱和”的情况，例如财务部、美工部等部门。在通过对各个部门进行工作量分析之后，T总忽然意识到，原来不少员工到了下午4点左右，手上的活已经干得差不多了，为了不让上级觉得自己没有价值，又“自己给自己”找了不少的工作。比如，美工部的美工们花了大量的时间在一些图片的细节上改来改去，而顾客根本无法用肉眼察觉这些改动。而财务部则打着“提高学习能力”的旗号，不少员工都在上班时间准备财会方面的考试。
T总就责问公司HR：为什么放了这么多人进来，导致组织管理完全失控？原来，海马服饰的HR负责人从大公司跳槽而来，习惯了大手大脚的招聘模式，讲究“一个萝卜一个坑”。比如，运营要细分为活动运营、用户运营、店铺运营、产品运营、渠道运营；财务则有管理会计、财务总监、资金总监、财务部经理、审计主管、会计、助理会计、出纳员、收银员。再加上T总平时习惯了做甩手掌柜，把招聘的权力完全下放，各级管理者为了证明自己“很忙”“很有价值”，于是就拼命招人。
在我们看来，中小企业如果出现“人浮于事，工作量不饱和”的状况，至少有三个弊端：
（1）人力费用成本高。不要小看多一名、两名员工带来的成本增加。一名税后工资1万元的普通员工，税前工资约1.4万元，算上社保、公积金等在内，企业的月成本要接近2万元。算上年终奖、招聘成本、培训成本和工位成本等，一年就是30万～50万元的支出。
（2）沟通协作成本高。现代职场的员工，大部分是“智力工作者”，也就是说，他们的工作往往不是利用具体的工具，而是通过人与人之间的协作来解决问题。在沟通协作中，每增加一个沟通节点，沟通成本就会出现指数级的增加。两个人之间，碰一次头就可以讲清楚的事，五个人合作，极端情况下分别两两开会，最多有可能要开4+3+2+1=10次会。
（3）企业奋斗文化损失成本高。这是一个隐性的成本，如果团队中出现了工作不饱和的小团队，那么一种“不患寡而患不均”的想法就会弥漫开来。工作不饱和的团队会觉得自己“闲”是应该的，努力的团队则会认为自己“吃亏”了，最终大家都会“慢”下来。这种负面想法给企业带来的在奋斗文化上的损失，是无法计算的。
“2011年8月，美团共有员工2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，一年半的时间里居然才仅仅增加了200人。相比起来，同行对编制数却放得很松。2011年，窝窝团和拉手网的员工数量一度攀升至5000多人。结果，美团赢得了千团局，成了现在的行业霸主。”
一名优秀的销售，业绩有可能是绩效垫底者的十倍；一个平庸的开发工程师，不但不能创造正面的价值，甚至有可能带来大量的返工。对中小企业而言，与其招一班庸才，不如打造一支精兵强将构成的队伍。这样做，不仅节约人力成本，更重要的是，减少了沟通环节，提高了组织战斗力。在《奈飞文化手册》这本书中，奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德也提出了类似的观点： 你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作 。
判断组织战斗力，最好的衡量指标就是人效。人效的算法，通常是收入业绩除以平均在岗人数。如果企业业务复杂，需要看得更细，还可以用利润除以人数，甚至分区域、分业务单元看，如表1-4所示。
表1-4 人效诊断表
当然，提升人效的办法，并不是简单粗暴地裁员。控制人员存量（分母不变），做大业务增量（分子增加），是一种比较健康的提升人效的办法。那么，到底多高的人效才合理呢？这里有三个参考依据：一是跑赢自己，今年相比去年人效有提升就是成功；二是跑赢大盘，比业界平均水平高也是成功；三是跑赢核心竞争对手，比如海马服饰的竞争对手水牛服饰，同样是营业额1亿元，却只用了100名员工，则海马服饰的人效就应该要向水牛服饰这样的目标看齐。人效目标没有达成前，应该冻结新增的招聘请求。
同时，中小企业一定要把资源放到核心人才上，至于非核心岗位，则可以采用不同的解决方案，从而提升人效。这里我们放了一张定义矩阵图，帮助CEO们做一个快速的自测（见图1-1）。
图1-1 核心岗位定义矩阵
矩阵的纵轴关注的是业务是否为核心：例如，对于贸易企业，销售、采购这些属于核心业务；员工工资发放、财务系统开发等都属于非核心业务。矩阵的横轴区分这个业务是可以独立切割出来的模块，还是嵌套到流程当中无法切割的。例如，如果企业的整个营销业务围绕着电商运营展开，类似很多“淘品牌”，它们的主要部门包括市场、设计、定位、传播等，都向电商部门汇报或者是为其提供服务。那么，这时候，电商运营就属于流程模块，无法切割出来。但如果企业的电商运营团队向市场部负责人汇报，那么，这时候电商运营就属于独立模块，可以使用代运营等方式外包。基于此，我们可以得到如下四个象限的用人策略。
· 矩阵象限一，核心的独立模块 。比如餐饮公司的加盟业务，既是核心业务，同时又是相对独立的。企业完全可以通过开放加盟来减少企业的运营压力。类似的还有企业的战略咨询、人才管理、财务咨询、营销咨询等工作。这时候不妨大胆引入外脑，专业的事就交给专业的人（例如咨询公司或者顾问）去做，这可以起到四两拨千斤的作用，企业没必要自己去高薪聘请高管入职企业全职来做。
· 矩阵象限二 ，核心的流程模块 。例如海马服饰的采购、电商运营工作，这块不可以假他人之手，必须牢牢抓在自己的手中。非但如此，企业还应该投入大量的招聘、培训预算，帮助这个模块的员工成长，打磨企业自己的核心竞争力。
· 矩阵象限三，非核心的流程模块 。这是指既没有办法从流程中切割出来，又相对没那么重要的工作。比如，电商运营工作中的价格输入、规格维护，采购工作中的比价、市调信息搜集，双十一大促时临时增加的打包工作等，都可以通过请兼职人员或实习生来完成。所以重新盘点海马服饰仓库工作量后发现，按照正常的发货量，30人足够。剩下临时性的工作，完全可以通过在大促等高峰期来临时，聘用临时工来解决。
· 矩阵象限四，非核心的独立模块 。它们既没那么重要，又能够被切割出去，则可以使用外包公司来解决。例如，海马服饰的工资发放工作，就没必要请一名HR全职做，可以交给人力资源外包公司。图片设计工作可以交给设计公司，甚至在业务量不大时，部分的财务工作都可以交给代记账公司，等等。
常见的可以外包的服务包括：
·人力资源方面：工资发放、员工派遣、员工社保开户变更、入职体检、人才招聘，等等。
·技术研发方面：驻场开发、软技业务、运维外包、高端技术人员招聘、数据库服务、服务器外包，等等。
·运营方面：呼叫中心业务、仓储配送、电商代运营，等等。
·品牌方面：战略定位、品牌视觉、新媒体运营，等等。
·财务方面：代记账、税务申报，等等。
经过上述系列优化，海马服饰在两年后成功达到了3亿元的营业额时，人数对比两年前仅仅增加了50人。这也就意味着企业的人效从50万元/人，增加到了120万元/人。有了更多的收入，企业可以拿出更多利润和晋升的机会分配给成长了的员工，并且可以引入更多的高手，从而支撑公司的进一步增长，这就形成了良性循环。