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世事纷繁复杂，需要你去不断发现。
The sign wasn’ t placed there by the Big Printer in the sky.
信息、时间压力以及权威的力量，经常会通过不断地组合来演绎出使你满意或是遭受挫折的戏码。我们来假设这样一个情景：
一天早晨，你醒来之后，到冰箱里拿出一杯牛奶，本打算把一大半喝下去，剩一小口倒进咖啡里。但当你打开冰箱门、拉出储物盒时，你发现里面湿乎乎的，牛奶好像已经发酵。退后一步，你又发现地板上有一大摊积水。于是你立刻叫妻子来看看究竟是怎么回事，她找出了问题所在，并告诉你：“这个破电冰箱出故障了。”
你接着说道：“那我们买个新的吧，最好去‘一口价’商店，那儿我们不用费嘴皮子讨价还价。”由于孩子太小，不能一个人待在家里，所以你告诉孩子们：“上车吧，我们一起去买台新冰箱！”
在路上，你们讨论着手头可以使用的现金。由于你们目前的现金并不十分宽裕，所以你打算花不超过450美元来买一台冰箱。换句话说，你现在头脑中已经有了一个明确而坚定的目标。
你们到了那个“一口价”商店。这样的商店比比皆是，什么希尔斯、沃德、吉姆贝尔斯、马歇尔基地、梅西、哈德森等，都是久负盛名的“一口价”商店。为了叙述方便，我们就拿希尔斯来打比方吧！你踌躇满志地走到一个大型的电器销售部，而你的家人则在后面尾随着你。
你打量着各种各样的冰箱，迫不及待地想从中找出能够满足你家需求的一款冰箱。终于你找到了这样一款，然而不凑巧的是，当你把身子凑到跟前才发现，样品上有一个标价，上面写着：仅售489.95美元，这刚好比你所预计的多出了39.95美元。这并不是随随便便写上去的价钱，而是用非常正规的印刷体写出的标价。
于是你招呼道：“嗨，有人吗？”销售人员不紧不慢地走了过来。“你好，你需要帮助吗？”
你回答：“对，我想和你谈一谈这台冰箱。”
售货员说“你喜欢这款吗？”
你回答：“当然了。”
他说：“太好了，那么我给你开一张售货小票。”
你立即阻止道：“不……稍等一下，我们还能再谈一谈吗？”
他微微地皱了一下眉头说道：“那你和你的妻子商量吧，你们谈妥之后，请到五金部找我。”说完就转身大步走开了。
现在我就要问了，这是一个简单的谈判还是一个复杂的谈判？在我们这种文化氛围中成长起来的大多数人都会认为这是一个困难的谈判。为什么呢？主要原因就是你掌握的信息太少，尤其是对对方的情况一无所知；你急需一台冰箱，没有过多的时间去挑选；此外，你感到影响售货员的行为难上加难，也就是说你没有足够的力量来影响售货员的行为。
在你介入的每一场谈判中，在你所涉及的每一场谈判中，事实上，在这个世界上存在的每一场谈判中（从外交谈判到国际领域的其他谈判再到房地产的买卖），都会有3个不可或缺的决定性因素：
信息。 谈判需要掌握准确的信息，有时我们会发现对方了解你和你的需求似乎比你了解他们的情况和需求更加全面、准确。
时间。 谈判有一定的时间范围，有时看来对方似乎很轻松，没有太多的压力，没有时间的限制，他们似乎对最后期限无动于衷，但这些对你来说的确构成了巨大的压力。
力量。 谈判最终要通过某种力量来影响彼此的行为，对方所拥有的力量和决定权似乎总是比你的大。
力量是使一个人充满自信的源泉，它能够帮助你出色地完成每件事——帮助你去影响甚至左右别人、解决问题、驾驭局势。但总而言之，所有的力量都有赖于你心中的感受，基于你心中的认同。如果你认为自己拥有力量，那么你就真的拥有了。反之，如果认为自己不具备这种力量，那么即使你已经拥有了，也不会在实际运用中发挥出来。简而言之，力量可以使你的能量倍增，可以让你多角度地看待生活，可以让你顺利地去完成每一件事。
你所具备的谈判能力最终决定了你对自己周围的生存环境是否具有影响力，这种谈判能力向你提供了一种处理生活的方式。相信我，谈判并不是人们常说的骗局或者把戏，而是3大因素的完美结合，那就是掌握分析信息、把握驾驭时间、积极调动力量来影响别人的行为。其目的是协调各方面的需求，或是让事情按照你所期待的方向发展。
谈判并非新兴的艺术。在我看来，历史上最伟大的两位谈判专家生活在约2 000多年前。但那个时候，别人并不认为他们就是谈判专家，更谈不上是谈判界的权威。尽管如此，他们的实践无时无刻不在影响着别人。
这两个伟大的人物经常是衣衫褴褛，他们去世界各地，向所有碰到的人请教，因此，他们能收集到别人难以掌握的各种信息。这两人当中，一人善用推论的形式，而另外一位则对寓言、比喻的方式驾轻就熟。他们都有各自的支持者，也有反对者。他们愿意冒险，但是需要依据他们的经验来驾驭不同的局面。然而，在这两位长者与世长辞之后，都赢得了众多的追随者，并继续把他们的思想发扬光大，人类的价值观因此得到改变。事实上，我们当中的许多人，至今仍生活在他们两位缔造的价值观之中。
当然，我所说的这两位先知就是基督教信奉的救世主耶稣以及古希腊伟大的哲人苏格拉底。在我看来，他们都是谈判专家，都是在辩论中能够获得双赢的道德理论谈判专家，他们都具有常人难以比拟的伟大力量。事实上，他们都是轻松驾驭谈判、熟练运用谈判方法及技巧的一代大师。在本书中，我将向你介绍轻松驾驭谈判的重要方法和技巧。
你知道售货员的需求吗？或者你知道这家商店的需求是什么吗？这个销售员的工资是固定不变的还是底薪加提成的方式？或者是这两者兼而有之？对于这些你统统不知道。
他这个月的销售成绩是好还是坏？他的老板是不是警告过他今天必须要卖出一台冰箱或者别的什么？你也不知道。
这款冰箱是不是这家商铺的热销品种，刚刚上货，且供不应求？或者它是一个破烂货，没人要。由于库存太多，商店经理正打算贱卖、促销？这些你也不知道。
这个商店有没有关于这个款式冰箱的价目明细表，将这款冰箱的逐项造价说明呢？你也不知道。
那么这家商店在这款冰箱的销售上是否赢利？如果是这样，赢利多少？所有这些你全都不知道。
显而易见，对于这家商店以及销售人员的情况你一无所知。但销售人员对你知道多少呢？对，他知道你对这款冰箱很感兴趣，顾客可能会在体育运动部、服装部或者在音响部走马观花，四处闲逛，但却不会去大型的家用电器经营部闲逛，无故地耗费时间。因为他们大都是在需要的时候，才会去挑选冰箱。
除了掌握这些初步信息之外，销售人员还清楚地知道，这附近还有哪家竞争者也在销售类似的电冰箱，现在是不是正在发布特价促销之类的信息，一般情况下他们的要价是多少，如此种种。
这些销售人员啊，实际上非常精明，他可能会在当时有那么一刹那看起来并不太关注你和你的夫人，或者说有些心不在焉，但实际上他却在竖着耳朵听你们的交谈。他听到你们在讨论你家里的那台旧冰箱，你目前的现金周转问题，以及你们急切地需要一台新冰箱的情况等。这样销售人员无形中已经从你们的谈话中获取了第一手的资料，你们说得越多，他对你们的情况就会了解得越多，就会更加有把握把冰箱卖给你们。
你们之间的小对话，例如：“这个颜色可真不错……”，“我认为这样的一款冰箱，这样的价格，在马路对面的沃德电器行是肯定找不到了”。或者是“噢，你看这款冰箱的冷藏室多宽敞，这是我所见的冰箱里面最宽敞的”。所有这些无意间的交谈都给了销售人员从中发挥的空间。
是否注意到销售员对于你提出的一些问题从未做正面的回答，这一点说明了什么呢？即他的某些回答属于反问句，像是柜台询问。你如果问：“我没说我要买这台冰箱，就算是要买，你们什么时候能送货呢？”他会回答你：“你希望我们什么时间送货呢？”这时你会回答：“要不就今天下午早点送来行吗？”他会说：“怎么这么急呢？”这时你或你的夫人就会发表意见：“因为我们花了70多美元买的食物再不冷冻起来就要变质了。”
那么销售人员喜欢你所提供的这条信息吗？是的，因为你已经向他摊出了自己的底牌，你买冰箱的事已经不能再拖了，而此时你并不知道他的底牌是什么。
你和销售人员信息差距越拉越大的主要原因在于团体压力和时间这两个方面。从表面看来，向你卖东西的这个销售人员一点也不急，甚至还有些漫不经心。但实际上，他的背后还有他的商店。他背后真正发挥作用并不断运作的这个商店我们是无法一眼看穿的。相比较而言，你们这个家庭小团体的情况却是一览无余，很容易被别人观察出来——你们的意见经常会出现分歧。妻子说：“我们走吧。”作为丈夫的你却说：“等一等，我们再待一会儿。”如此这般。
那么你们那两个被带进商场的孩子们怎么样了呢？他们在哪儿？是站在冰箱旁边安静地等候，还是在你们行进的途中进行休息，或是耐心地等待你们买完冰箱后走人？都不是。事实是那个小一点的孩子钻进了冰箱里与另一个玩起了“藏猫猫”的游戏。
“他在哪？”
“我想他是藏进了那个黄色的冰箱里面，就是那边那个关着门的。如果我们3分钟之内不赶快把他弄出来的话，他在里面一定会窒息的！”
另外一个小家伙到哪里去了？在商店的另外一处，他在用曲棍球击打橡胶球，而要打到的目标正是洗衣机和烘干机。瞧那身手多敏捷，每隔几分钟他就会大声叫喊：“快来！赶快！比赛开始了！”
当你的团体向你施加压力让你必须赶快做出决定时，电器销售人员则从你们的身旁漫不经心地走过，表现得好像对卖不卖这台冰箱并不怎么感兴趣一样。他会时不时地插上一句：“嗨，你们在这儿呐，下定决心了吗？”然后又漫不经心地去吃他的芒果和椰子。
除了以上这两大要素，还有一个要素就是力量。力量是指某种影响力，在这个例子中，它以两种不同的形式表现出来：分别是思维定式的力量和权威的力量。
大部分人坚信自己不会在“一口价”商店里与人讨价还价，他们认为在这种商店里没有商量价钱的余地。如果我问他们为什么，他们很可能这样回答道：“如果可以商量价格，那它为什么还要叫‘一口价’商店呢？”这种想法将会直接导致以下一连串的后果和影响：
他们相信“一口价”商店里不可能有讨价还价的余地。因此，他们就不会在“一口价”商店里讨价还价。结果导致他们对自己讨价还价的能力产生怀疑，并以此来证明一开始他们的想法就是对的。
这是一个典型的自我预测实现的例子。
你见过有人对自己的信心都不足，还能在“一口价”商店里与人议价，并最终把价格砍下来的吗？这种信心不足、热情不高的倾向本身就蕴藏着失败的种子。
顾客走到标价牌跟前，底气不足地指指上面的价格。当然，销售人员十分清楚顾客的意图，因为这一幕场景对他们来说再熟悉不过了。但是，他还是想让顾客自己把话说出来。
销售人员最后终于开口了：“有些什么问题吗？”
顾客指着标价牌咕哝着说：“你知道的。”
销售人员说：“难道这个标价有什么问题吗？”
顾客结结巴巴地说：“不，不是……就是这个价……价……”
销售人员“纯真”地问：“什么？”
顾客最后按捺不住地脱口而出：“这个价格！”
这时，销售人员立刻以一副公正无私而又委屈无奈的姿态说道：“对不起，先生，我们这儿可是希尔斯连锁店！”
如果这一幕发生我身上，我会抱歉地说：“噢……对不起，我真的没注意到是哪家店！”就在这时，我会指着妻子，让她转身离开这家。当然，我会和她并排走出该店，并且在她的身边大声嚷嚷：“我再也不跟你一起逛商场了！”顺便说一下，其实这样做并不差，因为整个过程是在我和妻子的默契合作下完成的。
有一种令你摆脱困窘的途径：
请不要表现得好像你那点有限的经验能够揭示得了宇宙的真理一样，如果你不是那么高明，请有意识地强迫自己走出那点可怜的经验之谈，打破思维定式，重新审视自己的结论。
你会吃惊地发现，许多人固守的观点其实都是错误的。因此，我们应当尽量提高打破思维定式的能力，避免重蹈以下覆辙：
人们说这个工作乔治干不了；
他半信半疑、信心不足地干上了这份工作；
他应付着工作，表现得就好像他干不了；
于是乔治最终说他干不了这活。
作为一名谈判者，你要具有冒险精神，要从自己固有的老习惯、老套路中解放出来，从束缚你的思维定式中摆脱出来，做一些新的尝试。挑战自己的设想，提升自己干成一件事的信心等级，提高你的希望指数。
权威的力量来自人们的共识，它源于可感知到的、可见的权威。通常情况下，这种权威由一些无生命的事物来表现。例如：一个标志、某种形式的表格或者是一份打印出来的文件。正常情况下，这种权威是毋庸置疑的，具有决定性的。
例如，如果我建议你去做某事，你会基于自身的需求来反复推敲我的要求。如果我的要求与你的需求一致了，你就有可能答应我的要求。但是，如果有某个信息指导你必须去做某事时，你就会毫不迟疑地去做。下面我就要举例说明自己的这一观点。
你经常外出旅游吗？如果是，那你一定对每个假日旅馆总台上的那个小标牌十分熟悉，而旅馆内每间房门上都会有一个较小但是内容相同的标牌，上面都写着同样的内容：“退房时间是下午1点”。
你认为会有多少客人，不怕麻烦地从字面上去理解这个标志的含义，等到下午1点钟再去准时结账退房呢？有人曾经问过我这个问题，我思索了几分钟，然后说：“40%。”我之后又从假日旅馆的行政管理人员那里了解到：这个数字在90%～ 95%，中间的变量决定于这家旅馆所处的具体位置。
这个数字会让你感到惊讶吗？是的，确实是这样。在大选之年，情况好时也只会有55%的人进行选举投票，但是会有95%的人会在旅馆规定的时间——下午1:00准时结账。令人疑惑的是，为什么那些喜欢自由、独立，过惯了旅居生活的美国人会在指定的时间到总台结账？
5年前，我偶然投宿到一家假日旅馆，由于我要赶一趟下午早些时候的飞机，所以我在中午12:30来到了前台准备付账离开，可此时大厅内却空无一人。就在这时我突然感到肚子有些饿了，所以我决定先去旅馆的餐厅就餐，等把这顿饭钱归到账上后，再回来结账。饭后，我看了看表，恰好是下午1:00。这时我猜想着刚才还空无一人的旅馆大厅现在结账的人顶多不会超过3个。
可是当我回到大厅，那儿已经有28个人在收款台前排队了，那架势就像监狱里的犯人等着分饭一样。我简直不能相信，怎么在短短的半个小时里会冒出来28个人呢？我暗自猜想：这可能不是结账的队伍。从这些人的外表看来，他们像是到这里参加旅游团的外地人，正在由向导介绍附近的环境，到这家假日旅馆度假一定是其旅行的一部分。肯定是这么回事，我不打算继续在这个不应该由我排的队伍里等下去了，决定穿过这些旅游观光者，直接走到收银台前。
当我向前走动，穿过这些“旅游者”时，他们中的一些人立刻带着一种不太友好的眼光看着我。大家的目光一时间都齐刷刷地注视着我，我开始感到有些窘迫，不太好意思。我极力掩饰，装作对他们的这种态度若无其事，就好像什么也不在意一样，重新走到队伍的尾端。
站到队伍后面，我拍了拍前面一个人的肩膀问道：“你们排队干什么？”
他回答道：“结账退房。”
“怎么这时候来呢？”
“这是结账时间，就为这个。”他呢喃细语道。
“你是怎么知道的呢？”我接着问。
“我从房门上看到的，就从那儿知道的。”
这是一个非常重要的回答。这个人正是从旅馆的房门上看到这个醒目的标识，这就是为什么他会在这个时间出现在这里。
我再举一个典型的例子。
某公司的一个职员鼓足勇气走进老板的办公室说道：“对不起，老板，我想加薪，我认为自己应该被提拔了。”
这个老板会不会说“不行，不能给你加薪”呢？不会，相反，他会说：“你当然应该得到更高的薪水，但是……（‘但是’在这里是‘抛开这些不管’的同义词）”老板把报纸放到一边，指着桌子上的玻璃板下压着的一个打印出来的表格，平静地说：“非常抱歉，你的薪金已经是你们这个工资等级里的最高标准了。”
这个职员咕哝着：“噢……我忘记了工资等级！”然后就退出了房间。
他完全相信那些打印出来的文字，就好像上面讲的东西不容置疑一样。事实上，这个下属对自己说：“我怎么能与那张压在玻璃板底下白纸黑字的纸条争辩呢？那可是公司里的人事制度啊。”其实，这恰恰就是老板想让下属说的，也是他们内心所希望的情况。
第三个例子是这样的：
20年前，我在一家房地产公司做法定合约签收工作。人们到我这里来签订买卖合同或者租借合同，并在确认合同无误后签字。大多数人在没有详细看合同内容的情况下就交了他们的押金一走了之。只有极少数人会说：“我想在签字之前看一看这份合同，这是法律赋予我的权利！”
我总是会回答说：“当然你有权利这么做，到前面来好好看看吧！”看到一半时这个人突然大声喊起来：“稍等一会儿！看这儿！按这个契约上所说的在租借的这段时期内，为什么总是我在尽义务？”
这时我会回答：“不会吧！这是一份标准合约。你看在左下角有一个合同通用的编号。”
通常那人会说：“噢……这是个标准合约。这样的话……”他或者她这时就会签字了，最后他们不得不向那几个打印出来的数字屈服，而这些数字里面明显地具有了某种令人信服的神奇力量。
在极少的情况下如果有人还是犹豫不决时，我会在旁边加句话：“公证人是不会同意你更改内容的。”请注意，公证人甚至不会知道他们会不同意更改内容。
其实那些连看都没看就在合同上面签了字的人未必知道自己对契约上的某些条款根本就不赞同。然而，一旦契约方被冠以“公证人”这个名词，它就像是一颗定心丸，让所有这些看起来都是那么合理。从理论的高度来讲，也不能说它就是在欺骗群众，因为没有人愿意同公证人开玩笑。
同时，我们重新回到在希尔斯电器行的那一幕，你站在那里目不转睛地望着标有489.95美元价格的标签，心中被一种无名的、不可战胜的力量所吓倒。同样，那些在假日旅馆里的人们，那个要求加工资的员工，那些签署买卖合同的人们，实际上在任何一个场合都不必感到恐慌，每一个情况下的问题都可以通过谈判来解决。
我凭什么这么说呢？因为几乎所有的事情都是谈判的产物，任何事情都可通过谈判来解决，这当然也包括那个放在冰箱上面的标价牌。
思考了几分钟之后，希尔斯是怎么把这个冰箱的价格敲定在489.95美元的呢？你和我可能同样清楚。那个场景可能是这样的：
市场部的人发表意见说：“让我们把这款冰箱的价格定在450美元吧，这样就会卖掉一大部分。”财务部的人说：“我们必须审慎行事，我们卖一部冰箱必须要考虑从中获利，价格应该定在540美元。”广告企划部的人立刻打断谈话，发表意见说：“从消费心理学的角度来讲，把价格定在499.95美元是最合适的。”其他人不耐烦地说：“看，我们还有一大堆的商业活动要去运作，我们就不能统一一下意见吗？”
最后协议终于达成了，并采用了一个比较折中的价格489.95美元，这可不是上天定出的价格，这是经过了一个公司各部门的精英人士协商后所做出的最后决定。
许多事可以协商谈判解决，但是这并不意味着你我就应该不断地进行谈判。如果你问我：“你在‘一口价’商店里讨价还价吗？你在希尔斯讨价还价吗？”我会非常坦白地回答你：“我的一个生活准则就是不要去希尔斯买东西。”
我的观点是，你与人谈判与否直接取决于自己，取决于你对下面这些问题的回答：
◆ 我在这种特殊的情形下能够自如地与人协商吗？是否感到压力非常大？
◆ 谈判是否能够满足我的需求？
◆ 谈判中我所付出的时间和精力与所取得的收益对等吗？
你只有作为一个独立的个人，不被立场所影响，并且在思路比较清晰的情况下，基于自己需求做选择，在对这些问题做出肯定的回答后，你才会对是否需要谈判有一个清晰的认识。
你有自由来选择自己的态度，虽然你无法改变你的境遇和能力，但你可以通过谈判进行一定的影响。换句话说，也许连你自己都未想到，你能够更好地扮演自己的角色。你完全能够在塑造自己的生活品位、提升生活格调方面做出更大的努力。
涉水行走的秘诀在于首先探明水中的石头所在。
The secret of walking on water is knowing where the stones are.
我来重新推想那一幕情景，你和妻子以及两个孩子在希尔斯电器行里，站在那个你支付不起的冰箱前面。可是你的确想要这台冰箱，它值得你们花费力气与销售人员谈判吗？
如果你对上一章末尾我提出的问题的回答都是肯定的，那你就应该全力以赴，努力争取。但用什么方法呢？你该怎么说？又该怎么做呢？
一开始，不要把自己局限在一个很小的范围之内。不要把你自己当作想买冰箱的人。你应当把自己当作想销售金钱的人。你应该想，金钱只不过是你的一个商品，如果有更多的人想赚你的钱，那么你的钱就会买到更多的东西。那么如何使别人对你的钱感兴趣呢？这就需要你去营造一种适当的氛围。
设想你当时正在希尔斯电器行，一个通过营造竞争氛围来为你省钱的简单途径就是让销售人员知道，他们的竞争对手那里有一款可以与之相媲美，但价格较低的冰箱。事实上，相较于竞争对手希尔斯连锁店，此款冰箱的售价确实更便宜。希尔斯也知道别的电器行的标价可能要比他们的便宜。你可以先找到其他电器行的广告，然后拿出这些广告，指出冰箱的价格，同样的一款冰箱只卖440美元，外加26美元的送货费，这样你就完全可以与希尔斯的销售人员协商价格问题。
你还有其他的选择，但这些选择必须以满足你的需求而定，不论是真是假，从一般意义上来讲，每一次谈判都是为了满足你的需求。
希尔斯向你开出了489.95美元的价格是为了满足他们的需求，但是你的需求又是什么呢？毕竟你处在谈判的另一方。一个完美的谈判结束之后，谈判双方的需求都能够得到满足。
有几种途径可以使希尔斯的销售人员密切关注你的需求。第一种，你可以问：“你这个款式的冰箱有哪些颜色呢？”如果销售人员回答：“32种颜色。”那么你继续问：“是哪些颜色呢？”当他告诉了你所有的颜色之后，你提高声调说道：“就这些颜色啊？难道你们这儿的冰箱就只有这几种吗？”
当他说：“是的，这种颜色对一般家庭来说都很适合，你应该也会喜欢。你要找什么颜色的呢？”你解释说：“我们有一个很棒的厨房，是经过精心设计的。这种颜色有些太古板了，没有一点新意，好像与厨房不太相配！花纹也和我们的厨房有点不协调！所以我希望你们还是对它的价格做一下调整吧，否则我是不会买的。”
第二种表达自己需求的方法是与之讨论一下冰箱的冷藏室。你会争辩说：“我注意到这款冰箱里配有一种嵌入式的制冰机。”
销售人员回答说：“是的。它会为你提供冰块并满足你24小时的需求，每小时仅花费2美分的电费！多值啊！”（注意他对于你的需求使用了一种毫无根据的假设。）
你可以立刻回击他：“这就给我出难题了。我的一个孩子有慢性咽喉肿痛的毛病，医生嘱咐了：‘不许再吃冰块！永远不许！’如果有可能，你能去掉这个制冰机吗？”
他立刻反驳说：“那得拆掉整个冰箱的门！”
你接着说：“我知道……但是我的确用不着它。这个东西应该也很影响整个冰箱的价格吧？”
表达你愿望的第三种方法就是表现出你对这种冰箱造型的不满。可以先谈论一下这个冰箱的门，你要这样说：“这个样品的门都是由左向右开的。可我们家都是左撇子。”如此这般地发表你的意见是为了告诉销售人员你的需求没有得到充分的满足。
你也可以这样问：“这款冰箱准备什么时候降价出售呢？”或者“我是不是错过了销售让利的最佳时机呢？”。这个假设是这样的，如果它不是处于降价期，那么不是已经错过就是还没到，为什么有的人在特价销售时能占到便宜，世上并没有规定说你错过时间就要受到不公平的待遇。
要想对商场陈列品的价格施加影响，有一个行之有效的技巧。这种所谓的技巧包含两种方式。
一种方式是，你走到冰箱跟前，急切地检查冰箱的每一个细节，销售人员也许会目不转睛地盯着你看，这时你会小声嘀咕着：“我发现这里有点小问题！”
销售人员回答道：“可是我什么也没有看到啊。”
你坚持说：“这里看起来像是一块划痕……侧面有一个微小的瑕疵。事实上，我注意到当太阳的光线照到它上面时，冰箱的侧面有许多小的瑕疵。有问题的产品难道不该打折吗？”
如果冰箱上面没有划痕怎么办？你可以人为地制造一点（我现在这么说并不是让你违反道德准则，我是在出主意，有些时候为了达成目的就得脸皮厚点）。记得那个抡曲棍球杆的孩子吗？他那记致命一击是否就在冰箱旁边，既然离冰箱这么近，那么冰箱受到撞击是完全有可能的。
第二个方式是在展品上做文章，也就是说如果我要买展品的话，那么在价格上肯定要有优惠。注意，我这里所说的是购买商店内的展品，这些展品肯定存在这样或那样的小毛病。毕竟，人来人往地看冰箱，开关柜门，对着冷冻柜和冰盒指指点点也有几个月的时间了。商店里面的陈列品如同搬运工人长年累月的辛勤劳动一样，筋骨肌肉难免会有受损的时候。有鉴于此，你完全可以理直气壮地要求销售人员在价格上给予优惠。
你通常可以在讨论的过程中故意避开直接问题，转而提出可能影响整个价格的其他因素，我们可以称之为“迂回战术”。
我们知道，售货员往往只能在非常有限的范围内对价格做出调整，但是他可能会在别的方面有更大的权利，比如他可能在回收旧货方面有更大的自主权。
所以，一种方式，你可以这样说：“好，如果这是你的价格，那么我希望你花150美元回收我现在的冰箱，它的样子也是不错的。”
如果销售人员说：“什么？”你马上插话说：“好吧……我再降50美元，100美元怎么样？”
这对冰箱的买卖似乎起不到太大作用，但是在汽车的买卖中却是回回应验。
另一种行之有效的方式就是熟练使用“如果……怎么办？”这样的句式。“如果……怎么办？”这个句式在谈判中往往会发挥出非常大的作用。
比如，你可以这样说：如果我一次买4台冰箱，那么有没有优惠？如果我自己提货，不用你们送货上门，是不是也能打折？假如我同时买双桶洗衣机和华夫电熨斗，会便宜点吗？假如在接下来的6个月里，我的那些左邻右舍们每月买你一台冰箱，你能便宜多少呢？
你使用了“如果”的问句方式，销售人员可能并不会每次都明确地满足你的要求，但在一般情况下，他十有八九会适当地让利给你。
不要忘记，这款冰箱虽然被商店不容分说地标上了489.95美元的售价，但是这里面包括了安装调试费、送货费、售后服务费，每一项都是希尔斯连锁店的经营成本。
你要是可以让希尔斯在这些项目里节省成本，那么商店自然可以使你得到这一部分的补偿。例如，如果你问销售员：“标价里含有安装费吗？”他回答说：“是的，有。”然后你再接着说：“好，我家里有一些工具。我可以自己安装调试，这样是不是就可以免除一部分费用？”
如果你的时间很有限，或是你不喜欢与人讨价还价，那么你完全可以直接对售货员说：“看……你想卖这台冰箱，而我也想买这台冰箱，那么我出价450美元，卖不卖？”
当你转身离去时，售货员会追着你一直到门外的大街上吗？不可能，我想这种情景不会发生。为什么？因为他还没有在与你讨价还价的全过程中投入任何精力，他并不了解你的最终目的是什么，更不喜欢你刚才的无礼举动。所以要想有所收获，必须让谈判的另一方投入时间和精力。
记住这个原理，我们再换一种方式。你在星期一下午2点去一家大型的家电商场随便逛逛，因为这个时候不会有太多的人对家电商场感兴趣。你对这里的家电表现出极大的兴趣，要求售货员介绍所有的冰箱产品，并且详细介绍每款冰箱的性能，从2点到4点，一共花了2个小时的时间。
2个小时后，你竟然说：“我现在还不能决定买不买，等明天我太太看了后再说。”
这个售货员已经在你的身上花费了2小时的时间。
星期二下午，同样是在2点，你和太太来到了商店。找到那个售货员后，他又将昨天的情况向你太太做了一遍演示。最后，你对销售人员说：“在决定之前，我还要带一位冰箱专家来替我拿主意，那就是我的岳母，她对很多种冰箱的性能比较熟悉，我想我应该让她明天过来看一下。”
到目前为止，售货员已经花了4个小时在你身上了。
星期三下午，在你约定好的时间，你陪着岳母、夫人又走了一遍。销售人员只好又重复着以前的工作。
可在这之后，你还是不能做出决定，你咕哝着：“嗯，我还想知道得更多，不能立刻做出决定！”
而这时这位售货员已花了他生命中6个小时的宝贵时间了。
到了星期四下午，正如所预期的那样，你独自走到售货员面前：“嘿！记得我吗？我想要买台冰箱。”
售货员皱着眉头道：“我当然记得。”
你接着说：“看，我除了一摞书、一支钢笔和8分零钱外，只能付出450美元，我想要这个款式的冰箱，是不是可以商量商量。”如果他不是立刻回答的话，你就耸一耸肩，即刻转身朝店外走。
售货员会在后面追吗？当然了。他对这笔生意已经耗尽心血，自然希望从自己所耗费的精力中得到回报，也许他会在后面追着你并且喊道：“好啦！好啦！可以，就这样成交了。”
他为什么会接受你“卖还是不卖”的这种方式（虽然你并没有用到这些字眼）？因为你对这个结果进行了精心的设计安排，你让售货员在你身上花费了大量的时间、精力，并且成功地设计了这个美妙的最后通牒。他会在心里默默嘀咕：“我已经在这个笨蛋身上花了6个小时的时间，他比鬼还精明，算我倒霉，卖了吧！说不上这家伙还会有什么新的花招。”
下面我再举一个例子，在这个例子中，我以男士为例。当然，只要对调一下身份，对于女士同样适用。我的意思是说，当你把男士服装店换成女士服装店，人物、场景换一下的话，这个策略是同样适用的。
你走进了市区的一家考究的男士用品商店，想买一套西服。这主要是为了在你的一个重要朋友的婚礼上风光体面一些。由于男士西装领口的宽度每年都有所变化，为了赶时髦，你连皮卷尺都带上了，并准备随时派上用场。
“我可以为你效劳吗？”售货员问。
“当然，当然。”你边回答边若有所思地往前走。
你慢吞吞地挪动着脚步，在每一个衣架中间闲逛，不知不觉已经过去了3个半小时。你不时地量量衣领宽度和口袋大小。售货员一直跟着你不敢离去，因为你不停地问有关西服肩的宽度、衣袋宽度、袖子的风格、袖口的设计以及这个款式一共有几个纽扣等。你还反复地问着：“这套西装是欧洲的裁剪方式吗？这种样式会流行多久？”当他以专业知识回答以后，你又反问：“你所说的都是真的吗？”
你把这里的西装都问了个遍，详细检查了39套，看了78套西装的翻领。就在你乐此不疲、不断询问和试穿的过程中，售货员开始有点失去耐心了。这时你发话了：“我想要那套牌子叫‘先吉自由人’的西装，标价378美元的那套。就在那边，挨着淡色条纹款的那一套。”
售货员轻松地喘了一口气，试图保持冷静耐心的态度。
他低声地说：“请随我到这边来。”他带着你来到后面裁剪处的一个小试衣镜前，通常裁缝们是在这里为客人做修改的。在脱去身上的外衣之后，你换上了这套即将买下的“先吉自由人”西装，并站到一个小木箱上，对着镜子前后左右地仔细端详起来。在你的旁边，那个一直陪着你的售货员，此刻正稍感轻松地填写着销售小票，对着标价计算他可赚到的利润。
当你正在台子上转动着身子照镜子时，在右下方，一位年长的老师傅正弯着背，弓着腰，嘴里叼着几枚大头针，脖子上挂着一根皮尺，专心致志地修改一条裤子。他从嘴里取出了5枚别针将它们别在了衣料上。一会儿，他又在裤子的后面用粉笔画了一个“X”型，打算将臀围再收紧7.6厘米左右。他一边不停地忙碌着，一边还没忘记对你的西服进行评价，带着一种你从没有听过的口音：“这真是一套不错的西装，穿在你身上格外漂亮。”这个老师傅无论说什么都带着这种腔调，后来才想到这可能不是口音，而是他嘴里有大头针所以说话不清楚。
这时，你转过头去，很平常地对售货员说：“有没有附赠领带什么的？附赠什么款式的呢？”听到这儿，售货员停止了计算，望着西装师傅，老师傅也茫然地停下工作，抬起头，好像不知道是应该把大头针别在布料上还是给西服用粉笔再做其他记号。他放下裤子，那上面刚准备收紧的臀围又松开了。
一阵懊恼之后，售货员会怎么想呢？他小声嘀咕着：这家伙耗费了我3个半小时的宝贵时间，到现在我连口咖啡都没有喝上。替他试穿了39套西装胳膊都累酸了，给这个傻瓜量了78套西服的领口。得了呗，这都不算，费了我这么多精力，我从中又得到了什么？现在又要我赠送领带。
我能从中捞多少钱呢？嗯，一共370美元的售价，从中我能得到60美元的服务费，再自己掏7美元买条领带送给这个蠢货好了，唉！下次别再让我见到他了。
你会得到免费的领带吗？会的！你会得到售货员热诚的服务以及真心的珍视与尊敬吗？那是另外一回事。他赠送领带是形势所迫，并非是自愿付出，也绝不会是出于对你的好感。
如果这个销售人员没有投入大量的时间和精力，这种方法还会生效吗？当然不会。谈判成功率是和双方所花的时间成正比的。有耕耘才有收获，进行任何谈判，都要循序渐进，把对方引入你设计好的场景之中。你最初的意向是要得到广泛的支持，就好像十分渴望得到帮助一样。
在谈判的过程中，表现出你什么都不知道与显得你什么都知道会导致截然不同的结果。一个精明的谈判家是处处寻求帮助，不厌其烦地询问对方以获取信息。而你可以想一想某家公司的高级行政人员，或者是政府部门的工作人员，他们就经常表现出一副什么都知道的样子，正是他们这种不可一世的样子，往往能够给人留下深刻的印象。
这些给人留下深刻印象，经常被人们议论的高级官员，外貌都大同小异。他们的脑袋上都长着充满智慧的头发，下巴圆乎乎的，嗓音低沉而有磁性。他们同别人握起手来十分有力，仿佛能把你的手指捏碎。走起路来通常是健步如飞、阔步向前、神气十足。人们看见了都会说：“瞧，那边，大领导来了！”而他也会经常嚷嚷：“见到你很高兴！”谁知道他说的是真话还是假话。
深夜，如果你在他过量饮酒、疯狂玩乐之后，把他从被窝里叫醒，他就会像木偶一样从床上蹦起来，然后大声说：“咳！大领导起床了！见到你很高兴！”
如果你接着问他：“告诉我，你脸上长过疙瘩吗？”他会回答你：“哼！”你看，他脸上怎么会长那玩意。
这个听了令人感到老套的例子完全是虚构的，这些领导的举动就像鸟儿一样，因为他们处在围城之中难以跳出，他们已经被自己打败。他们满嘴讲的都是大道理、专业理论，他们这种不懂装懂的态度已经决定了自己不会再有任何进步。对于我们来说，我想还是应当有苏格拉底什么都不懂的态度，我们应该时不时地一连串地说着：“我不会……帮帮我行吗？”
承认自己并不是事事皆知会大大提高你的亲和力，而且会让别人更加容易接受你的意见。
在谈判中，看似愚笨的一方往往能够占到便宜，口笨语拙的一方往往胜过伶牙俐齿的一方，这就是所谓的大智若愚——以拙胜巧。所以我们要经常尝试着训练自己去说些：“我不知道”“我不懂”“我不清楚你的意思”“帮帮我”这样的话，用这些语句来帮助你达成目的，满足自身的需求。
试着回想你曾经是如何与那些你以为是反应迟钝的人进行谈判的。你那经验老到的论述、道理，灵活的比喻，令人信服的数据，都生效了吗？面对他们，再精彩的大道理，再天花乱坠的数据都等于零，都等于是对牛弹琴。显然你的才干在这种情况下完全失效，或者说是白费力气。
有过和语言障碍者交谈的经历吗？这样好了，打比方说：我现在正与你交谈，而你是有口吃的人，不论是真的还是装出来的。
我可以这样说：“好，你说我们要如何才能达成协议？”
你回答道：“第……第……第……”
我说：“别急，你想说什么？”
你回答道：“第……第……第……”
我说：“第一？”
你点头表示同意。
“好吧，第一什么呢？”我问道。
你接着说：“价……价……价……”
我说道：“你的意思是指价钱吗？”
你点头。“好的，现在我们继续第二个问题？”我说道。
你说：“品……品……品……”“品质吧？”你点头。第三、第四……如此这般。
你说了些什么？什么也没说。我呢？我在做什么？我在帮你同我谈判，我在耗费大量时间使你成为控制全局的中间人物。
我妻子曾问我，为什么每次我回答盲人的问话时，总是要提高自己的音量，又不停地比画着。为什么？这是一种无意识的行为，我是急于想替他们解决问题。
弱者在谈判中往往能够达到目的。假设一家大银行通知贷款人已超过了分期付款偿还利息的期限。这位贷款人回答道：“接到你的电话真好，我的财务刚出现了危机，如果你能降低利息并且允许我延后一年再付的话，我就可以避免破产了。”
借贷人这种软弱无助的境地，直接削弱了银行作为债权人的借贷力量以及协议交易的能力。事实上，遇上这种无力偿还的情况，谁都无能为力，不得不妥协。
尤其当你与不同文化背景、不同地域的人进行谈判交易，语言往往成为影响沟通的主要障碍。
特别强调这点的原因，是因为多年以前我领略了三位日本绅士代表日本航空公司，用这一策略成功地对付了一大帮经验丰富的美国公司代表。
谈判一开始，美国公司代表就以压倒性的大量信息和数据淹没了日方代表。会议从早上8点开始，进行了两个半小时。美国公司代表使用了图表说明、电脑辅助计算、幻灯演示以及各种数据资料来询问日方的价钱，我当时也在会议室的谈判桌旁就座，就连迪士尼乐园也没有这里热闹。
在整个杂技演出式的谈判过程中，三位日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。
终于，美方代表容光焕发地完成了演示，脸上带着期待以及心满意足的神情。此刻，一位美方的谈判负责人关掉机器，重新打开电灯，转向一直保持沉默的日方代表：“那么……你们认为怎么样？”
一位日本代表彬彬有礼，他面带微笑地说：“我们没有看懂。”
美方代表的脸色霎时变得惨白：“你说看不懂是什么意思？你们看不懂什么呢？”
第二位日方代表礼貌地微笑着说：“全都没有看懂。”
我在一旁观察这位美方发言人，他好像一副心脏病随时就要发作的样子，耐着性子继续问：“从哪里开始不懂的？”
第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后，也就是演示一开始。”
美方代表松了松他那条名牌领带，将身子斜倚在墙边，喘着粗气问道：“你们希望我们怎么做？”
日方代表异口同声回答道：“请你再重复一遍。”
这时谁是鱼饵？谁又坐到了权力核心的交椅上？是谁在愚弄谁？谁又能将秩序混乱而又长达两个半小时的介绍重新进行一次？谁还会有最初的那种耐心与激情？美国公司最终在精疲力竭的情况下达成了协议。
从中我们可以得到这样一个启示：绝不要太快地表现出自己什么都明白似的，更不要在事情刚一开始之际就急于证明自己的聪明才干。检查一下自己说与听的实际比例，要学会多问问题，做到多问少答，即使有时候你可能知道答案是什么。
此外，当你向他人寻求帮助时，可能会形成一种互惠的友好氛围。在你接受帮助的同时，对方也相应地投入了一定的时间和资本，这对于你来说无疑是非常有利的。
在前面所讨论过的几个例子中，我们曾经提到过最后通牒的使用。最后通牒被广泛运用，比如父母不是经常给孩子“最后的劝告”吗？再比如说城市宵禁令或者是某个工会同当局进行谈判。应该说很多事情都能找到最后通牒的影子。
要想成功使用最后通牒，必须遵循以下4条原则。
最后使用原则。 对方必须别无选择，或者说他们必须有所投入以至于不会在游戏中途收牌走人。他应该毫无选择地按你的要求来进行投资。这就好比蛋糕必须先送进烤箱烘焙成型后，才能在上面加奶油。因此，最后通牒只有在谈判行将结束之时才能使用，而不是刚刚开始就贸然摊牌。
和言细语原则。 绝不能使用轻视或强硬的语气来侵犯对方，婉转的语气总是比较容易接受的。强硬的最后通牒，例如：“卖还是不卖！”是绝对不可取的。轻柔的最后通牒往往是令人精神愉悦的，简简单单、轻轻松松地就陈述了你的现状。比如：“我绝对信任你的推断，也知道你处境很困难，当然所有的要求都是正当的，但是我只有这么多，请帮帮我吧！”
真凭实据原则。 捍卫你最后立场的比较聪明的做法，通常是使用书面的文件规定或者是引用法律上的条款。这要预先准备好一些证据以支持你的理论。比如：“你当然应该得到这个报酬，我也希望我能付出，但是，我的预算就只有这么多！”
另一个可以参照的例子：“这会违反法定的薪资规定”“组织不允许我这么做”“这与公司的制度不符”等，都是一些非常有效的招数。
即使没有凭据支持，像下面的对话，也常常能够听得到，它也影响着我们，如：“可是，我所有的朋友都要去！”，“我要是答应了，所有人一定会要求同样的待遇”。
有限范围选择原则。 千万不要将对方逼进毫无选择的死胡同。绝对不要用“要还是不要”的口吻。至少，应该向他们提供两种选择，但其中一种选择明显是不可取的，而另一种选择则是合情合理的。要尽量让两种选择之间产生鲜明的对比。
比如说我想聘请你担任公司里的某个职位，你希望有5万美元的年薪。可我顶多只能付给你3万美元。
我能对你说“你是接受还是不接受！”吗？不行，这样说带有一定的侵犯性。相反地，我对你说：“以你的学历和经验，5万美元的薪水是合理的。但是由于公司制度的限制，我只能付给你2.8万美元到3万美元，你要求多少？”
显然地，你会回答：“3万美元吧！”
我争辩着，像是你的要求已经触及了我的底线：“2.9万美元行吗？”
你还是回答道：“不，最少3万美元。”
我叹了口气，然后让步道：“好吧，既然你这么坚持，3万就3万吧！”
这种有限范围内的选择技巧，在1977年8月，环球航空公司飞机遭劫时曾起到过巨大的作用。
一伙来自克罗地亚的暴徒劫持了一架从纽约飞往芝加哥的航班，劫机犯更改了飞行的航线，飞机转而经由蒙特利尔、纽芬兰、香农、伦敦，最终停在了巴黎郊外的一个机场。在等待加油时，法国当局下令击破飞机的轮胎，这架飞机暂时无法起飞了。
飞机在跑道上停留了3天，最后法国警方终于用了我的理论，让恐怖分子做有限范围内的选择。部分谈话内容是这样的：“听着……美国警方已经抵达，你们如果现在同意投降，将人质交还美国的话，最高判你们2~4年的监禁，这是最多的了。当然或许只有10个月就可以放出来。”
又等了一会儿，在给劫机分子一段时间的考虑之后，法国警方又继续说道：“你们若是被我们逮捕的话，依据法国的法令，会被判处死刑。好吧，现在……决定如何？”
相不相信，劫机分子最终决定投降，并愿意接受美国法律的制裁！