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如今，世上关于领导力的著作如恒河沙数。各路专家或大师都认为，带人是领导力的必备要求。随着各种高管教练以摩尔定律
的速度增加，这个群体难免鱼龙混杂，不少滥竽充数之徒充斥其中。
最开始向大众普及情商（emotional intelligence）概念的丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）是一名心理学家和记者。15年前，他在《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review ）发表了一篇名为《带来成果的领导力》（ Leadership That Gets Results ）的文章，早早地打响了研究领导力的第一枪。他认为，世界上存在6种基本的领导力风格。带人即是其中一种，且对绩效、公司文化和公司财务表现有着“显著而积极”的影响。同时，带人也是最罕见的一种领导风格。
为什么呢？戈尔曼写道：“很多领导者告诉我们，在今天的高压经济中，他们没有时间来做漫长而枯燥的带人工作，没时间帮助别人成长。”
别忘了，这段话还是写于2000年。当时，全球化的迹象刚刚显现，电子邮件还是一种非常流行的交流工具，而不是人们避之不及的灾难，我们也尚未把自己的灵魂出卖给智能手机。就我自己与众多管理者的合作经验而言，我认为现在的情况变得更糟糕了——我们的时间被严重地碎片化了。
尽管现在人人都把“带人”挂在嘴上，但能做到的却没有几个。就算有的领导者真的花了时间来带人，效果也并不显著。
有可能你已经接受过某种关于如何带人的培训。根据2006年Blessing White领导力发展公司的研究，73%的管理者都接受过某种形式的带人培训。从数据上看，情况并没有想象中那么糟糕。但是，那些带人培训的效果似乎差强人意。只有23%的“被带”人认为，自己的工作绩效或工作满意度得到了显著提升。10%的人甚至认为自己被“带”出了负面效果。（你能想象你的下属和你说这样的话吗？——“我期待你带完我之后，我会变得更加困惑和消极。”）
总而言之：很可能，你尚未学会带人；或者你的带人方式有些问题。
至于你为什么没有从之前的带人培训中有所斩获，我猜至少有3个原因：
● 培训可能太过理论化、复杂化，与你的实际工作相脱离，甚至有点无聊。
● 就算培训内容很吸引人，你可能也没有太多时间来思考，如何把新学的知识和观点运用到工作中，品尝它带来的不同成果。当你回到工作中，发现自己仍然无力改变现状。碰了几个钉子后，你很快又回到了之前的状态。
● “少给点建议，多提点问题”的要求，实践起来的难度比想象中要高得多。多年来，你一直在给下属提建议和打气加油，公司还认为你（提建议的行为）“带来了价值”。也就是说，如果你从“给建议”转变到“提问题”，你和下属之间的对话会变得更冗长，你或许会感觉自己对你们之间的对话丧失了控制权（这是事实，我们管这叫“授权”），甚至还会怀疑自己是否已经失去了作为领导者/管理者的作用。
综上所述，目前的带人培训形势不容乐观。但是，一切并没有那么难，真的。
在本人的蜡笔盒公司，我们以非常实用的技巧，培训了超过1万名和你一样忙碌的管理者。
多年来，我们始终坚信以下观点：
● 带人很简单。事实上，本书的7个精华问题将满足你的绝大部分需求。
● 你可以花10分钟左右的时间来带人。在今天这个忙碌的世界，你也必须掌握如何在10分钟之内带好一个人的技能。
● 带人应该是一种每天进行的日常行为，而不是偶尔进行、兴师动众的正式培训。
● 你可以培养一种带人习惯，但前提是必须使用正确的习惯培养方式并理解背后的原理和机制。
但是，我们为什么要改变自己？你为什么会想要培养一种带人的习惯？
带人的第一要义，在于帮助他人释放其潜能。我知道你肯定愿意帮助他人，但那并不足以成为你带人的强烈动机。
事实上，当你在带人时，自己也是受益者。带出人才，可以减轻你的工作负担，并得到更多的工作成果。一旦培养出了正确的带人习惯，你将能够轻易地从职场的三个恶性循环中找到突破口。这三个恶性循环分别是：过分依赖、压力过大和迷失。
你或许会发现，自己身处一支依赖性特别强的团队当中。对于不会带人的你来说，这简直是双重打击。当你已经将团队成员训练得过分依赖于你，他们便失去了自主权，你则会收获沮丧。因为你不仅成为了团队依赖性的缔造者，还会是最终的承受者——几乎所有工作都压到了你的身上。最后的结果就是，你成为了整支团队的瓶颈和阻碍。所有人都失去了主动性和积极性。你帮助得越多，人们就越需要你的帮助。他们越需要你的帮助，你就不得不花更多的时间去帮助他们。
当你养成了正确的带人习惯，你的团队成员将变得更加自立，因为他们获得了更大的自主权和更强的掌控感。一旦他们对你的需要减少，整个团队的工作流畅度将大幅提高。
也许，就算你精通所有的工作技能，都不能减轻因巨大工作量而来的压力。你的坑挖得越深，整个世界向你涌来的速度就越快。随着你的注意力被各种杂事拉往不同的方向，你的精力被消耗在电子邮件大海中，你的时间被无穷无尽的会议占用，你的目标迟早会被模糊掉。你的目标越模糊，感受到的压力就越大；你的压力越大，目标就越模糊——这是一个无法破解的恶性循环。
养成正确的带人习惯，将助你忠于目标。你将能更好地管理自己的时间、精力和资源，来解决最有意义的挑战。如此一来，你的团队成员也能把精力集中在最重要的事情上。
终于，你在真正重要的工作上迷失了。我的上一本书《忙到点子上》（ Do More Great Work ）的基本理念之一就是，仅把自己的事情做好还远远不够，你必须帮助别人搞定更多重要且有意义的工作。我们做的无意义的工作越多，我们的专注力和动力就越弱。我们的专注力越弱，做出出色成绩的可能性就越低。
养成正确的带人习惯，将使你和你的团队重新找到真正重要的、有意义的工作目标。正确的带人习惯，可以帮你向下属注入勇气，走出舒适区，帮助他们从自己的失败经验中汲取教训，挖掘出自身的潜能。同时，让他们成长为一个自我驱动型人才。
人们所谓发现的一刻，
实际上是发现问题的一刻。
脊髓灰质炎疫苗发明者
乔纳斯·索尔克
What people think of as
the moment of discovery is
really the discovery of the question.
Jonas Salk
可见，摆在我们面前的困难不可谓不大。但我们岂能就此放弃？养成正确的带人习惯，能够助你找到一种更好的工作方式。
这本书的核心是七个问题，它们能够助你打破三个循环怪圈，提升你工作效率。这七个问题不仅可以运用于你的直属下属，也可运用到你的客户、供应商、同事、老板身上，甚至（并不保证一定）对你的配偶和青春期孩子也有奇效。
这几个问题拥有无限的潜力，不仅能够改变你的每周一对一面谈，你的团队例会，你的销售会议，还能改变日常工作中的各种偶遇时刻。这七个问题包括：
● 开场之问，指的是你在任何对话中以一种既专注又开放的方式开场；
● 追加之问，是世界上最棒的带人问题，是你的自我管理工具，也为其他六个问题做好了铺垫；
● 焦点之问和基础之问，涉及挑战的核心，让你必须将注意力集中在真正重要的事情上；
● 懒惰问题，将拯救你的时间；
● 战略之问，将拯救你的团队中其他人的时间；
● 学习之问，呼应开场问题，为整本书画上句号，这能确保每个人和你谈话之后都觉得非常受用。
你准备好了吗？我知道，你肯定迫不及待地想要一探七个精华问题的庐山真面目，但在我们正式开始前，我们先要走一个小小的弯路，探讨人改变自己行为的本质。除非你能把那七个问题付诸行动，否则学得再认真也是白费力。稍后，我将列出“新习惯公式”。你将明白为什么新习惯的开始阶段根本不是新习惯本身，为什么60秒的时间如此重要以及新习惯公式如何助你成功改变自己的行为。
本书提倡对他人多一点提问，少一点指导。这听上去简单，但并不意味着做起来也简单。如果你不知道如何付诸实践，掌握再精妙的道理也是竹篮打水。因此，在学习究竟需要做什么样的改变之前，我们先来了解如何改变。
我们已经知道，无论一个人的意愿有多么强烈，他都很难改掉自己的旧习惯。有下列习惯的人肯定不止我一个：
● 发誓早晨起床后绝不习惯性地打开应用软件，但没过几天又“旧病复发”。现在的你，早晨醒来，躺在被窝里，脸被手机屏幕照亮。
● 试图通过冥想训练，找到内心的平静，然而坐在那里呼吸5分钟之后，就受不了了。
● 承诺一定要好好吃午饭，但最后仍然在电脑面前敲个不停，键盘上面震颤的三明治屑是你刚刚吃过午饭的唯一证明。
● 早晨决心戒酒，晚上手里又端着一杯上等的澳洲葡萄酒。
杜克大学的一项研究发现，我们清醒时的行为至少有45%受到习惯的支配。如果你知道这一发现，那就不会对上述现象感到奇怪。尽管我们希望自己的人生自己做主，但事实上，我们的行为不仅受可感知意识的控制，更受到自身潜意识的控制。这很神奇，同时也让人感到不安。
世界上有太多关于如何改变人类行为方式的知识。更准确地说，每年市场上都充斥着大量的伪科学图书，误导大众。你是否曾听说，只要坚持做一件事21天就能养成新习惯？其实这并不科学，但这个说法就像流窜在网络世界的僵尸，永远都不会死掉。
幸运的是，基于神经学和行为经济学的相关研究，也正在产出越来越多的成果。在过去几年，这些严谨的科研项目已经逐渐为人们指出了一条明路——为养成一项有效的新习惯，你需要具备5个基本要素：一个理由、一个触发点、短而具体的定义、深度练习以及一个计划。
为什么你会在改变工作方式这件事情上大感苦恼？首先，你需要明白改变熟悉而低效的旧习惯之后，自己能够得到怎样的回报。注意，这并不是让你想象自己以后会有多成功。奇怪吧？研究发现，如果你花太多时间来想象成果，你的工作动机就会衰减。
里奥·巴鲍塔（Leo Babaut）在其著作《禅宗习惯：掌握改变的艺术》（ Zen Habits: Mastering the Art of Change ）中，提到了一种建立新习惯的有效方法。他谈到，我们应该发誓，而这个誓言必须和服务另外的人有关。比如，里奥为了自己的妻子和女儿戒掉了抽烟的习惯。因此，不要多想你的新习惯能为自己带来什么，而要多思考你的新习惯会为你和你爱的人带来什么样的改变。
查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）在《习惯的力量》（ The Power of Habit ）一书中表达的重要观点之一就是：如果你不知道自己旧行为的触发点是什么，你就很难改变它，因为你总会不自觉地重复。
你定义的触发瞬间越具体，就越有效。比如，“在团队会议上”不如“当我被要求在团队会议上签到时”，而最好是“当珍妮在团队会议中问我对她的观点有什么看法时”。当你的触发点具体到这种程度，你的新习惯培养之路就有一个非常好的起点。
如果你用一种抽象的方式来定义自己的新习惯，你的动机就没那么强烈；如果新习惯的动作持续太长，你的大脑就会想出各种方法偷懒。
B.J.福格在tinyhabits.com中建议，我们应该把自己的新习惯定义得短而具体，动作长度不要超过60秒。只有头两步处理得干脆利落，你才能积跬步以成千里。这在我们这本书中尤其重要，七个精华问题无一不符合这一原则。
丹·科伊尔（Dan Coyle）在其著作《天赋密码》（ The Talent Code ）中研究了为什么世界上的某些地方会成为某种天赋的热点区域，比如巴西人擅长足球，墨西哥人擅长女子网球，纽约人擅长音乐。他发现，其中一个重要因素是，热点区域的人懂得如何练习相应的技能。科伊尔将这种行为称为“深度练习”（Deep Practice）。
请在下一封信中
给我好的建议，
我保证一定不遵循。
美国女诗人
埃德娜·圣文森特·米莱
Please give me some good advice
in your next letter.
I promise not to follow it.
Edna St. Vincent Millay
深度练习有三大构成要素：
● 练习一整套动作中的细分动作，比如练习如何把网球扔起来，而不是整套发球动作。
● 重复、重复再重复。快速重复，慢速重复，用不同的方式重复。无论如何，不停地重复练习同一个动作。
● 最后，练习进展顺利的时候保持高度注意力并时刻留心。成功之后的庆祝，你不一定要买一瓶香槟，虽然你非要买也没会人阻止你。大多数时候，击一下掌最好。
当你遇到困难（其实每个人遇到困难）的时候，往往都很容易放弃，破罐破摔。“反正已经咬了一口，索性就把整个蛋糕吃掉吧。”杰里米·迪安（Jeremy Dean）在其著作《习惯：改变命运的关键力量》（ Making Habits, breaking Habits ）中帮助我们认清了这样一个事实：在培养习惯的过程中，人们不可能都做到事事完美。我们有可能一次没做好一件事，甚至一整天都没做好一件事，这是注定的。你必须知道，当自己没做好的时候，应该怎么处理。我们应该建立一个弹性系统，一旦出错，事情能够及时得到弥补。因此，请保证你的习惯有一定的弹性。
在蜡笔盒公司的带人技巧工作室，我们越来越专注于帮助客户定义具体的习惯，并投身其中，而不是列出一个人们永远不会去实践的习惯清单。为帮助人们培养习惯，我们提炼出了上述观点，并创造出了“新习惯公式”。它是一种简单、直接、高效、精确、可行的方法，能够帮助你培养任何你想要的习惯。
该公式分三个部分：识别触发点、识别旧习惯和定义新习惯。下面详述其工作原理。
识别触发点，即找到你面临选择的时刻。在那个十字路口上，究竟是走已经走过无数次的老路，还是朝着尚未探索过的新道路。如果你辨认不出这样的选择时刻，就会持续错失改变旧习惯的好时机。
你辨认出的触发点越具体，效果越好。查尔斯·杜希格说，所有触发点都不外乎五个维度：地点、时间、某种情绪状态、某个人或某个铺垫动作。你可以用其中一个或几个维度，来识别出非常具体的触发时刻。
例如，你的触发点可能是“我和鲍勃（人物）举行周例会时（时间）感觉到非常沮丧（情绪状态），因为他说他还没有认真想过那个问题（动作）”。
清晰地描述自己的旧习惯，这样你才知道自己究竟要停止什么样的行为。再强调一次，你描述得越具体，效果就越好。例如，接上一个例子，“我问鲍勃‘你想过……吗？’，我实际是一边在心里反对他，一边用提问的形式向他提出建议”。
定义你的新习惯，该习惯的动作长度不宜超过60秒。我们已经知道，你通过这本书需要完成的行为转变就是少给一些建议，多提一些问题。而七个精华问题最妙的地方在于，每个问题你都可以在60秒之内问完。
所以，我们给上面的例子写一个结局：“我将问鲍勃：‘那么，你现在有什么想法呢？’”
在七个精华问题的末尾，我将邀请你基于相关问题培养一个新习惯。同时，我们将重新回顾这些概念，并就每个问题列出一些真实案例，告诉你新习惯公式和相关问题如何在现实生活中起到作用。
培养带人习惯不难，但也谈不上不容易。用新方法做事需要勇气，新方法开展不顺时需要一定的适应性。无论我们想要做出什么样的改变，总是会在最初的时候受到各种各样的考验。
比如，当对方反问：“你在说什么呢，威利斯？”你可以按照下述方式应对考验。
从容易的地方开始着手 。 如果你希望用不同的方式进行管理，先挑最愿意配合你想法的人下手。或者挑情况最糟糕的人，死马当活马医，反正你已经没什么好输的了。
从点滴做起 。 不要试图一次性就把本书中的全部内容灌输到整个管理工作中。找个切入点，慢慢开始实践，在细节上夯实基础。之后，再进行下一项。
寻求支持 。 以下是我给自己设计的支持系统：一名教练；两个策划小组，一个策划小组每周开一次面对面会议或电话会议，另一个策划小组每3个月检查一次；手机上安装3款培养习惯的app。另外，你可以找一位朋友或同事一起培养习惯，相互监督、鼓励、练习、庆祝。
重新开始练习 。 有时候，新养成的习惯会被遗忘；有时候，你会发现自己的新习惯变得有些勉强。只有通过深刻而反复的练习，你的新习惯才会变得越来越自然。
改变定律之一：
只要你开始行动，
就会受到考验。
One of the laws of change:
As soon as you try something new,
you’ll get resistance.
奥维德说：“没有比习惯更强大的东西。”这既是一个坏消息，也是一个好消息。坏消息是，你的人生很可能因为大脑无意中习得的坏习惯而变得一团糟。好消息是，现在你懂得了习惯背后的原理和机制，你可以有目的地打造自己的成功习惯。温斯顿· 丘吉尔说过：“我们塑造自己的精神世界，然后它反过来塑造我们。”既然我们活在自己的习惯之中，那就请按照你自己的意愿，去塑造正确的带人习惯吧。
这些新习惯，可以从你对别人的第一个提问开始。这就是下一章要阐述的内容。
一次只问一个问题
带人&提问进修课贯穿全书，请留心这些珍贵的课程，并把它们运用到工作和生活当中，让七个精华问题发挥最大能量。
我的朋友马修·梅（Matthew May）是《追寻优雅》（ In Pursuit of Elegance ）和《精简》（ The Laws of Subtraction ）的作者，他给我讲述了自己第一次开车穿过巴黎市中心的故事。
当汽车行驶在巴黎地标性建筑凯旋门附近的圆形交叉路口上时，马修很快意识到，这里的交通有点异常。由于整整有12条道路的出口汇集在这个路口，正常的交通规则不再适用。直道上的车辆不停地涌来，而已经处于圆形交叉路口的车辆只能龟速前进。即便如此，交通仍然在运转，法国人真是疯狂！在那段路上马修度过了精神最为紧张的一段时间，因为他好几次以为从四面八方涌过来的车会撞到自己。
有时候，作为被提问的一方，人们的感觉就像在巴黎开车。一个又一个的问题，从四面八方接踵而至，你根本没有时间来思考和回答，最后只能被无数的问题搞得头晕脑胀。
有的人称之为“被问题淹没”。这样的交流不但没有帮助，而且会造成不愉快的审讯氛围。
这里是你的新习惯
当下述情况发生时
我问了一个问题之后……
不要
马上问第二个问题，更不要问第三个、第四个问题。因为这些都是很棒的问题，我等不及想知道他们的回答。
要
只问一个问题，然后安静地等候回答。