创新

创新不是作秀

滕达伊·维基（Tendayi Viki）
作者简介： 滕达伊·维基，Strategyzer咨询公司副合伙人，著有 Pirates in the Navy: How Innovators Drive Innovation 一书。

最近，一些管理思想家和实践者都在慨叹：人们常把“创新”挂在嘴边，但实际内涵已荡然无存。这个词的使用频率如此之高，以至于人们已经不确定它的真实含义。这其实并不奇怪，因为人们给太多行为冠上了“创新”之名，从披萨之夜、黑客马拉松、技术搜索、创意比拼、设计冲刺、企业创业合作到火力全开的加速器项目等，不一而足。

然而，只要对这些所谓的“创新”进行探究，我们就会注意到其中绝大多数不过是“创新剧场”——这个说法可以追溯到史蒂夫·布兰克（Steve Blank）2019年在《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review ）上发表的文章。诚然，许多精益创业和设计思维所倡导的创新做法一旦得到合理应用，便能创造出实实在在的价值。随着企业领导对创新能力的培养越来越感兴趣，他们就会面临这样的挑战：区分什么样的创新可以真正创造价值，什么样的创新只是作秀。他们要辨别出，谁是真材实料的创新者，谁又是装模作样的演员。

真正的创新

为了辨别清楚，我们得回到原点，提出一个根本性的问题：在一家企业里，创新思想的作用是什么？毫无疑问，企业创新的终极目标是创造价值，无论是优化当前业务，还是开辟全新的收入来源和利润。创造价值应当是企业所有创新活动指向的唯一目标。

在明确了目标后，企业领导可以向创新团队提出更加尖锐的问题。既然目标是创造价值，团队就应该明白仅有突破性想法和技术还远远不够。成功的创新需要企业把突破性想法转化成顾客认同的价值点，创新的商业模式要有赢利，并且可以规模化。

在清楚了创新的本意在于创造价值之后，我们就可以给“创新剧场”下个定义，那就是看上去是创新，但最终不会给企业和社会创造任何价值。丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）指出，所谓“创新剧场”就是过度聚焦于创意的产生，而不去关注如何将创意转化成能够创造价值的产品或服务。因此，企业领导应该一针见血地问：团队的活动究竟能有多少真正指向价值创造。

比如，创新团队常常执着于寻找突破性技术，但研发突破性技术并不等同于创造价值点。任天堂（Nintendo）Wii游戏机的成功就很能说明问题。这款游戏机并没有去和索尼（Sony）的PlayStation、微软（Microsoft）的Xbox竞争游戏功能是否强大。任天堂没有把产品聚焦在游戏功能上，这款产品的核心宗旨是好玩。在2006年Wii问世后，任天堂针对偶尔打游戏的玩家推出了Wii简化版。虽然产品的技术含量下降，但由于为顾客提供的价值点颇受欢迎，任天堂收复了一大块市场份额。

既然创新的目的是要创造价值，那么接下来我们要问的就是创新团队应当如何实现这一终极目标，以及企业领导该如何去评估创新工作，判断它们是否创造了价值。企业领导可以通过两种途径来避免创新作秀。首先他们要营造出环境氛围，让团队从创意构思过渡到创意测试，随后让成功测试的团队进入到规模量产阶段。

不要止步于创意

我合作过的许多企业都存在过度聚焦于创意构思的问题。我记得有一次，某位领导对团队说，希望他们多提创意，要把创意数量提高到当前的10倍。有些企业还通过举办创意竞赛或黑客马拉松等活动，来鼓励人们提出新点子。这样做在原则上也没错，只是如果一直停留在创意阶段，此类活动就成了创新剧场。我到过一些企业，他们举办了类似创意活动后，竟然没想过如何给脱颖而出的创意提供资金支持，帮助它后续发展。

如果不想只停留在创意阶段，企业领导需要关注三件事情：

1. 控制创意数量 企业领导需要对创新团队的工作做出明确的战略指示。不管怎么说，坏点子一直都存在，它们无助于企业战略目标的达成。就我的经验而言，当团队工作只有兴趣这一个标准时，等到要大规模推行创意时，他们通常会觉得领导支持力度不够。有了清晰的战略指示，团队就可以以此为基础来进行创意阶段的工作。

2. 激励团队测试创意 一旦团队有了创意，想继续推进下去，首要的事情不是绘制一张实施路线图，路线图是最后的事情。他们首先要做的是找到风险最大的假设部分来做测试，看看想法要在现实中成功实施需满足哪些条件。作为支持，企业领导可以设计一些方案，让团队获得必要的时间、资源和培训来测试创意。例如，拜耳（Bayer）的“催化剂基金”就为创新团队提供了种子资金以及必要的时间用于测试创意。

3. 决策要有依据 让团队测试创意不只是为了让他们做实验，它的真实用意是让团队能够把创意转化成可以创造利润的商业模式。为此，企业领导需要一个框架，帮助他们判断团队距离找到可行的商业模式还有多远。

几年前，我所在的团队为全球教育机构培生集团（Pearson）构建了一个荣获嘉奖的创新评估框架。框架的名称是“精益产品生命周期管理系统”（Lean Product Lifecycle）。系统的前三个阶段是创意、探索和验证。这三个阶段重在找到能够产生利润的商业模式，终极目标是让产品在市场上适销对路。最后三个阶段分别是增长、维持和退出。这三个阶段关注的是如何将已知的商业模式落地，并高效利用，直至最后退出市场。

我们需要确保所有的创新行为都能够为企业创造价值。

精益产品生命周期管理系统能够让企业领导掌握创新团队的工作进度。团队何时从一个阶段进入下一个阶段都有明确的标准。比如，在测试创意时，只有当他们能够提供有关顾客需求的确凿证据，方可从探索阶段进入验证阶段。这个实用框架也让每个团队都清楚创新的终极目标：最后，他们要进入产品或服务大规模上市的阶段。

测试之后做什么

有些企业成功地走过创意阶段，成立了创新实验室和加速器。有了这些工作空间和计划安排，团队就有了用于测试创意的资源和时间。可是我认为，即使在做测试工作，有些创新实验室和加速器也只是创新剧场而已，形式不同罢了。这可能会让读者感到意外。但问题是，很多人往往没想明白测试之后该做什么。即使创意经过测试被证明有潜力，但他们并没有跟进的计划或流程。

如前文所述，创新团队并非为了测试而做测试。他们实验的目的是要找到可以规模化的商业模式，终极要点是让新产品上市销售，达到足够规模。2017年，我在一家全球快消品公司工作，公司在全球范围内为150多个团队为期三个月的孵化过程提供投资。在这样的安排下，团队获得了时间和资源来测试他们的商业创意。

刚开始的时候，我非常赞赏这个孵化计划，可是在了解了孵化完成之后的项目进展后，我改变了看法。因为我了解到，创新团队后来又回到了各自的业务单位，做起了原本的日常工作。他们的创意得不到后续支持和跟进。团队得自己想办法把创意做成功。这一点出人意料，因为创新孵化器不是拥有就可以了，它的作用是找到有潜力的创意，然后帮助它们规模化。

如果不想只停留在测试阶段，企业领导需要关注三件事情：

1. 不要让创新团队单打独斗 领导者需要确保不把创新活动归入一个封闭机构进行集中化管理，哪怕给它取个诸如实验室、加速器或孵化器等酷炫的名字也没用。因为创新团队需要和母公司保持联系，这一点很重要。在创新团队需要资源和支持来大规模实施创意的时候，与母公司的联系尤为重要。

2. 鼓励创新团队和关键职能部门开展合作 要确保企业内部其他部门（如销售、市场、法务、合规及财务等）一起参与进来，帮助创新团队大规模实施创意。很少有创新团队能够凭一己之力把创意做成产品并实现规模化。当他们需要其他职能部门协助时，如果公司高层领导能够对跨部门合作给予明确的支持和鼓励，那么创新团队的工作就会容易很多。

3. 提供后续资金支持 要确保团队在完成首期测试后能够得到后续资金支持，以便大规模推广。从拜耳的经验来看，公司旗下的催化剂基金在创新团队完成后三个月还会继续投入。如果创新团队已经表现出向前动力，那么该基金会保证追加投入。为了确保团队能够在第二阶段测试里取得成功，其他形式的后续支持也会跟上。

如今，企业领导对创新的兴趣日渐浓厚，这样的出发点很好。内部创业者能够有机会改变我们所在的企业，但是我们需要做到让创新活动能够带来实际成果。

我们需要确保所有的创新行为都能够为企业创造价值。企业领导可以从为创新团队提供必要环境着手，让他们拥有时间和资源来测试创意并大规模实施。这是对创新活动的重要支持。

创新表演到此结束，现在该把剧场的幕布给拉上了。

翻译：彭建辉

本文原载于 Dialogue ，经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章，请登录www.dialoguereview.com。