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最近，“创新”成了管理热词，但许多时候，所谓的创新就只是作秀，光有突破性想法和技术，却没有提供顾客认同的价值点。要记住，企业创新的终极目标是创造价值。创新的商业模式必须有赢利，而且能规模化。
有些企业过度聚焦于创意的产生，通过各种活动鼓励员工多提新点子，可后续并没有为脱颖而出的创意提供资金支持。如果不想只停留在创意阶段，企业领导需要关注三件事情：
1.控制创意数量 企业领导需要对创新团队的工作做出明确的战略指示。坏点子无助于企业战略目标的达成。
2.激励团队测试创意 一旦团队有了创意，首先要做的是找到风险最大的假设部分来做测试，看看想法要在现实中成功实施需满足哪些条件。
3.决策要有依据 企业领导需要一个框架，帮助他们判断团队距离找到可以创造利润的商业模式还有多远。
有些企业成功地走过创意阶段，成立了创新实验室和加速器，让团队有资源和时间来测试创意，可后面依然没有跟进的计划或流程，创新团队又回到了各自原本的日常工作中。
如果不想只停留在测试阶段，企业领导需要关注三件事情：
1.不要让创新团队单打独斗 创新团队需要和母公司保持联系，不要把创新活动归入一个封闭机构进行集中化管理。
2.鼓励创新团队和关键职能部门开展合作 要确保企业内部其他部门一起参与进来，帮助创新团队大规模实施创意。
3.提供后续资金支持 要确保团队在完成首期测试后能够得到后续资金支持，以大规模推广。
国内的新消费浪潮已经热闹了两年，从家居日用到吃喝玩乐，从咖啡酒饮到功能护肤，从中式面馆到烘焙点心，资本的热钱源源不断涌入。无论“盯上”的是哪一个赛道，无一不是在围绕年轻人，造场景，推生活方式，因为大家早已达成共识——好品牌，真的不只是在卖产品。
回顾2021年，新零售商业评论认为，那些已然进入大众视野的赛道和品牌，都逃不过“新、感、惠、反、懒、瘾、造”七大关键词。
“新” “新”是关于消费市场中的一切“新”。当消费者的细化需求与成熟的供应链不断碰撞，新品牌、新品类、新产品层出不穷，也营造出越来越多的消费新场景。
“感” 感知、体验。后疫情时代，越来越多的品牌开始拥抱线下，丰富的业态仿佛为消费者打开了新世界的大门，不仅活动、体验多姿多彩，可购买的商品种类也大大增加，消费者的线下体验正变得越来越好……
“惠” 经济、惠民。随着供应链的不断成熟，尤其以食品为代表的行业大爆发，消费者可选择的产品正变得物美价廉。同时，传统餐饮品牌开始布局平价美食，一波波被资本看中的小面馆、炸串铺不断涌现，是为“惠”的具体表现。
“反” 致力于发掘用户需求，甚至是创造用户需求，这样的新品牌层出不穷。但同时，用户心理正发生改变，产品质量与性价比成为了他们关注的重点，“反”，意味着理性，对过度消费和野性购买说“不”。
“懒” 本意是懒惰，指想做某事又不愿付出行动。如今，有一群人，他们已经将“懒”演变为一种生活方式，他们笃信“懒”是推动产品革新的重要力量，各种一次性用品、速食料理包、扫地机器人等新产品即是拜“懒”所赐。
“瘾” 意指由于神经中枢经常接受某种外界刺激而形成的习惯性或依赖性。茶、咖、酒被誉为成瘾经济“三剑客”，早C（咖啡）晚A（酒精）外加口味浓重的火锅、螺蛳粉、自嗨锅，已经成为年轻人日常生活中的主角。
“造” 年轻人的打卡热门地，是民国风集市、怀旧风店铺和潮玩组成的墙；资本市场热议的“元宇宙”，是由虚拟人、虚拟IP构成的虚拟场景；最火爆的“偶像”，是迪士尼缔造的“川沙妲己”玲娜贝儿……事实证明，要燥就要造！造人、造景又造物。
过去十年间，线下购物场所的成长，一直处在动荡之中。从业态陷入同质化竞争开始，到线上流量大战伤及实体零售，如今的商城，已经不只是商城，而且成为了叠加体验、艺术、创造多重想象力的综合体，行业不再有标准答案。
一个讨巧的思路是：年轻人爱什么？
各个调研机构发布的Z世代洞察报告中，有关这代年轻人的消费偏好离不开6个字： 爱颜值，重体验 。
我们在探访中找到这样一家标的：位于北京海淀区学清路的金码大厦，在历经三年的改造后，以北京首家ACG沉浸式体验商业中心“BOM嘻番里”归来。
这座商场如同一座大型实景剧本杀。顾客可以在入口处从真人NPC（非玩家角色）手中领取一张身份卡——幻兽或X星人，遵循给出的线索提示，去相应的店铺内寻找答案。过程中，会触发和更多NPC的互动。
商场的运营商暴风岛解释道：“我们要做的事情，就是把嘻番里整体包装成一个故事，建立一个沉浸式的世界观，并将所有商家店铺和逛街动线，融入故事里。”
对于各商业地产来说，“沉浸”已经成为一份各地产项目竞相传阅的答案：奢侈品商场和百货步行街，都站在了同一起跑线。
2019年12月，改造完成的北京SKP-S正式营业，为追求更时尚、个性和年轻的体验感，SKP联手韩国眼镜潮牌GENTLE MONSTER，打造了一个沉浸式的未来火星空间。更早之前，德国一家名为“LOOP 5”的大型购物中心，采用了航空主题设计。
只不过，通过强大的设计建造能力，在观感上实现沉浸式体验，注定是一场有钱人的游戏。德国的LOOP 5历时三年改造，共计花费2.56亿欧元，约合18.2亿元人民币。而北京的SKP，全球奢侈品天堂，连续十年都是中国的百货“店王”。复刻可能性极低。
2021年，淘宝造物节联合暴风岛打造了3万平方米的沉浸式密室，入场者可以根据提示选择一种身份，边逛边解锁任务谜题，寻找宝藏。场景恢弘，但也有不少参与的用户在社交平台吐槽，人流量过大，挤没了体验感，参与游戏需要不停关注公众号，又一次次消耗掉了玩游戏的耐心。
绝佳的沉浸体验，需要进入一个全新的世界，对于商业空间来说，因为需要顾及消费等现实行为，人流量、入驻商家等都是破防的机动因素。
青山资本发布的《2021年中消费报告》指出，活在网上的Z世代，让线下的货架意义急剧萎缩，体验成了必要性，由此，适合长时间逛的垂直集合零售业态增长迅速。对于商业地产来说，转变迫在眉睫。
去年年底，来自长沙的网红点心店──虎头局渣打饼行与墨茉点心局，前后脚打入北京市场，11月，虎头局在五棵松华熙live设立首店，12月，墨茉于西单大悦城高调开张。
作为扎根长沙的新中式点心品牌，虎头局和墨茉在去年同时成为资本的宠儿。前者在半年内分别拿下红杉、IDG和纪源资本等在内的两轮融资；后者成立仅一年时间，更是收获了六轮上亿元融资。
烘焙赛道里的新中式点心，热闹了近两年，已然进入最激烈的竞争期，曾经不进北京城的高冷泸溪河，也以数店并开的速度，在这里迅速扩张，不到一年已有12家店。其同宗的詹记桃酥，也有了10余家门店。
另一个有意思的现象是，随着新中式点心概念的火爆，在全国各地，一场名为“xx局/行”的点心潮席卷而来。
我们接触到一家名为“酥书点心局”的店铺。一般而言，餐饮店的门前客流到店率在3%，酥书点心局可以做到20%，客单价在40元左右，开业后，日营业额超1万元，如今一个月可以做到近40万元。
三万资本在关于烘焙赛道新机会的分析中提到，烘焙行业进入门槛低，如今，无论老牌中西式烘焙店，还是新兴中西式烘焙店，都存在产品同质化的问题。
一般而言，招牌“麻薯”系列点心，做零食化改造，主打现烤现制，创新样式，适配年轻人的口味，国潮风的店面设计，令人耳目一新——这轮新中式点心的热潮，就这样火起来了。而 门槛不高带来的直接后果就是，点心局们四下崛起 ，合围长沙，留给虎头局和墨茉的时间不多了。
无数过往经验证明，风口有周期，在风口端完成资本的累积后，快速扩张，是聪明人的游戏。虎头局和墨茉的步伐，踩准了节奏。但抛开那些资本运作层的金钱光环，从一个普通消费者的视角望过去，狂欢与倦怠的隔膜，已经在破碎的边缘。
抵制网红店排队的声音在不断冒头。比如在深圳，有用户吐槽虎头局营业十几分钟，基本没点完几单，疑似故意制造排队的假象。更重要的，也是最危险的是，用户对排队乱象的排斥，直接作用到了产品口碑，“也没好吃到排一整天吧”。
长沙正在造神，消费的神。这里似乎永远不缺下一个“虎头局和墨茉”。但对于虎头局和墨茉来说，谁愿意成为一个“旧神”呢？那么，又如何做一个不被颠覆的“神”？
你不结婚，“动手”的可能不是你的父母，而是商家。
别的层面暂且不说，仅仅是零售方面，不婚现象就在“倒逼”品牌和商家，而钻石作为当代婚姻的真爱“信物”，如何面对不婚现象的倒逼？不同品牌给出了不同答案。
把钻石营销“玩”出新高度的DR钻戒，坚守原有的营销策略，即“一生只送一人”，男士一生只能定制一枚。和DR钻戒相反，不少钻戒品牌、商家注意到不婚群体，不再过度强调“真爱”，转而主张“悦己”。
中国市场对于钻戒“只送一人”还是“悦己”的博弈，说明中国人尚未滑入日本“低欲望社会”的轨道，而是呈现出和日本“第三消费社会”时期类似的特征—— 在单身人群的推动下，消费从家庭化向个人化过渡，私人定制式消费、便利店兴起以及商品小型化趋势明显。
从这些特征可以看出，当前的中国和20世纪80年代以后的日本有不少类似之处，包括奢侈品消费登顶世界第一，不婚现象突出，消费向个人化过渡等，可以说高度重合。
站在零售行业的角度来看，中国的这种消费变化早已照进现实。
一个显而易见的现象是，小家电、小容量生活用品等渐渐起势，承接单身人士和不婚族的生活需求。
值得注意的是，商家承接不婚族的消费需求，不是简单对产品容量进行“瘦身”，而是 要实用、有品质，有时还需要突出情感属性 。
没负担、敢花钱的单身人群中，不婚族在增多，与其说是他们的消费需求“倒逼”品牌和商家，不如说品牌和商家迎来了难得的掘金机遇。
然而，承接不婚人群未来消费需求，是更难的挑战：如何充分利用智能硬件、物联网、云计算、人工智能等新兴技术，为包括不婚族在内的老人的养老生活赋能，最大限度为日常生活和出行提供便利，提高生活质量和幸福指数？
或许，这正是不婚族消费需求和市场彼此“缠斗”、永不停歇的原因所在。
在中国造车新势力中，蔚来创造了一系列骄人的成绩：最早累计交付达10万辆；第一个推出换电模式；第一个发布电池租用服务（BaaS）……
蔚来还通过一系列服务创新，让用户在拥有和使用电动汽车时获得一种全新的独特体验。
截至2021年12月底，蔚来累计交付167,070辆，在中国造车新势力中排名第一。根据2021年12月31日美股收盘数据，蔚来503.89亿美元的市值，也是已上市的造车新势力中最高的。
对于蔚来的使命，创始人李斌表示，蔚来不仅仅是一家汽车公司，蔚来的使命是为用户创造愉悦的生活方式。蔚来致力于成为一家以服务用户为使命的公司，一家在移动社交时代所有用户共同拥有的用户企业。
蔚来给汽车行业和汽车用户到底带来了哪些超越以往的创新？这些创新背后的出发点是什么？把自己定义为用户企业的蔚来，又是如何践行的？
一次用户调查
2012年，李斌在自己创办的易车网站上做了一次有关“你为什么不买电动汽车”的用户调查，有64,000多人参与了这次调查。得出的结果是，充电没有保障（占比46.8%）和电池价格高（30.9%），是最主要两个原因。正是这两点，决定了日后蔚来技术和商业模式创新的方向和路径。
而李斌对用户企业的定义则奠定了日后蔚来一切决策的总原则和总基调。蔚来成立之后在技术、产品、服务、商业模式等各方面的创新决策，都以此为准则。“用户企业是我们蔚来的纲领和宗旨，这是从一开始就定了的，从来没变过。”蔚来联合创始人、总裁秦力洪强调说。
以用户体验为中心的设计
作为用户企业，首要的特征应该是在产品和服务的设计中，从用户的需求和体验出发，并让用户参与其中。
蔚来产品团队在定义车载人工智能系统NOMI时，李斌提出了一个问题——我们能不能让人与车进行语音交互的时候，不再像对着空气说话一样？李斌的这个提问源自真实的用户体验。人们之所以不怎么使用苹果的Siri功能，就因为大家觉得对着空气说话很奇怪。
在产品的开发过程中，蔚来还会通过各种方式，如“用户面对面”、体验沙龙、蔚来App等，收集用户的反馈建议，让用户参与产品的共创和迭代。
让更多用户拥有电动汽车
为了让更多人拥有电动汽车，蔚来进行了一系列商业模式的设计和创新。
蔚来没有采用传统经销模式，而是选择了D2C（直接面向消费者）直营模式。除了能给用户提供极致的服务体验，直营模式还可以降低用户的购车成本，与用户建立紧密的连接，运营好自己的用户，更好地理解用户的需求。
2020年8月，蔚来发布“车电分离、电池租用、可充可换可升级”的BaaS服务。这个服务给用户带来的，不只是初始购车成本的降低，还有其他诸多价值，比如解决电池衰减老化问题，化解用户的汽车保值焦虑等。
创造无忧的用车体验
从一开始，蔚来就想着要让用户远离各种用车烦恼，通过各种服务创新，给用户创造全程愉悦体验。例如，蔚来能源服务体系NIO Power，基于移动互联网、充电桩、移动充电车、换电站以及道路服务团队，给用户提供“可充可换可升级”的全场景加电服务。蔚来还向所有用户提供电池灵活升级，以及终身免费质保、终身免费道路救援和终身免费车联网服务。此外，蔚来也提供服务无忧和保险无忧两个服务套餐，几乎涵盖维修、保养、上门取送车、代步车、保险、理赔、事故处理、道路救援、洗车、代驾、机场泊车、上牌服务、数据流量服务等所有售后用车项目。
和用户共同拥有蔚来
对蔚来来说，用户是最重要的资产，也是作为用户企业的立足之本。因此，如何在用户全生命周期内连接好他们，运营好他们，是关乎蔚来长远发展的核心问题。
蔚来致力于打造以车为起点的用户社区。在这个社区里，蔚来用户既可以获得超越期待的用车体验，又可以参加基于吃喝玩乐等生活方式的多场景专属活动，从而获得归属感和愉悦的情感体验。
蔚来设计了一套双积分奖励体系。这个体系不仅回馈了用户，也成为打通线上线下用户社区的桥梁，用户在线上获得积分，然后到线下兑换和使用积分，从而使整个社区活跃起来。
李斌认为，用户企业的理念，不只是以用户为中心去设计和提供产品、服务，更应该让用户深度融入和拥有企业。为此，2018年，李斌拿出他本人持有的5,000万股蔚来股票，成立了一个期限为300年的不可撤销的用户信托。这些股票的经济收益将属于所有用户，其任何用途由蔚来的车主用户共同讨论决定。
在李斌和秦力洪看来，“用户企业是一个企业的终极形态，是企业追求的一个终极目标”。从这一点来说，蔚来尚处在用户企业的初级阶段。但是，正如李斌说的“我们从用户体验出发的方向是对的”，蔚来已经走在了正确的道路上。
虽然饮料行业从来不乏各类增长奇迹，但从未有元气森林这样高口碑、连续几年高增长的新品牌及产品出现。元气森林此时的成功，像是一次跨界冲击、一次降维打击，更是一次英雄主义的“自我诠释”。
在成立元气森林之前，创始人唐彬森经营着智明星通，它是国内游戏界出海最为成功的企业，也是创汇最多的游戏企业。这样的事实和成绩让唐彬森坚信，中国文化、中国品质，可以征战全球。
基于这样的认知，唐彬森领衔创办了挑战者创投，并认为消费品领域存在巨大的机会。
元气森林的冷启动
2015年，元气森林食品研发中心成立。
元气森林首款产品“燃茶”的诞生，源于团队非常简单的愿望——做一款好喝又健康的茶饮料。在燃茶上市时，元气森林没有任何推广预算。幸运的是，当时微博众筹特别火，于是，团队借助这个平台，正式推出了燃茶。
燃茶面市后，元气森林团队开始琢磨下一个目标。元气森林产品负责人回忆说：“我们知道碳酸饮料是一个非常成熟的市场，基本被两大巨头垄断，但我们其实没有考虑太多，还是想做自己喜欢、健康的饮料。我们就决定接下来做一款气泡水。”
2018年春，元气森林苏打气泡水正式亮相。一推出，就得到了年轻人的青睐。短短几个月，苏打气泡水的销量就达到了燃茶一年多的销量水平。
气泡水的成功，让原本只有燃茶的元气森林冲出了茶饮品类，证明企业可以多赛道、多品类拓展，由此放大了品牌的价值和企业的成长空间。
夯实和进发
燃茶和气泡水两款产品，让元气森林站稳了脚跟，并在竞争激烈的饮料行业有了一席之地。但是，对于整体大市场来说，2019年的元气森林还只是个“新品牌”，要想与行业巨头分庭抗礼，还有很长的路要走。
● 相信年轻人
元气森林非常注重将“潜规则”变成“显规则”。
就拿唐彬森最为关心的事情之一——人才选拔来说。在元气森林，有一个有趣的比喻，叫“选非洲人”。非洲人往往拥有良好的运动底子，“选非洲人”就是要选出底子好的人才。这也就解释了元气森林团队的核心人员，虽然之前没有过快消品从业经历，却一鸣惊人，开发出了燃茶、苏打气泡水等畅销产品。
顺着选人的逻辑，一个价值观浮现出来，唐彬森将其总结为“相信年轻人”。在他看来，年轻人的品位、激情、学习能力、责任心、上进心，以及渴望成功和证明自己的状态，都是成功创业中最宝贵、最难以获得的稀缺资源。
● 自建工厂
2020年之前，元气森林采用的是轻资产模式，委托代工厂进行产品的生产。但是，多年来，国内主要的饮料产能都控制在几大领先品牌手中。随着元气森林的市场份额持续扩大，它在产能保障上越来越感受到“卡脖子”的煎熬。
为此，2019年开始，元气森林陆续自建了5座工厂，形成华东、华南、华西、华北、华中的产能格局，交付能力显著提高。等到自建工厂全部投产后，元气森林的年产能将超过50亿瓶。
● 渠道扩张和升级
对于线上渠道起家的元气森林来说，要想在领先品牌“重兵把守”的传统渠道切开一个口子，绝非易事。2016年左右，线上线下一体化的新零售模式开始出现。元气森林抓住机会，实现了新零售渠道的突破。
与传统渠道的人工巡检不同，元气森林通过自己开发的智能摄像头，对自己铺设的15万个冰柜做无人巡检，既减少了人力成本，也降低了管理成本，而这些节省的成本则用于提高产品品质。
此外，元气森林还将自己的自动贩卖机铺进了大量的互联网创业企业。对于常规的门店渠道，元气森林也根据一线的需求，开发了智能巡店App，可以在线实现拜访、订货、巡店、新增等多种操作。
● 去掉“美颜”看营销
元气森林的营销仿佛“自带美颜”，每次出手都会被从各个角度进行分析，人们反而忽略了其“不变”的东西。唐彬森认为：“我们应该更自信一些。为什么可口可乐能卖到中国，中国就不能把自己的饮料卖到全世界？在快消品或食品饮料领域，如果中国国力提升，文化的力量就是最大的动力。”
创业之初，元气森林没有营销费用，微博成了它的主要阵地。团队开设了官方微博账号，每天的工作不是发广告，而是搜索“元气森林”“燃茶”关键词，关注大家都在讨论什么，对产品是否满意。然后，针对不同反馈，改进产品和体验。直至今天，元气森林的很多产品迭代，都来自用户的反馈。
谈及未来，唐彬森表示：“我们希望成为全世界快消品行业人效最高、研发费用投入最大的企业。无论是产品研发、渠道开拓，还是客户服务、市场调研、销售管理，我们要构建各种经得起时间考验的能力。变化无处不在，而且潜移默化。唯一不变的是自己要主动改变，向更有价值的地方努力。”
2017年，熊猫不走成立于广东惠州，截至目前，品牌已入驻长沙、重庆、杭州等24座城市，私域用户超2,000万，购买用户突破1,000万，复购率达到50%，年营收8亿元。在传统烘焙行业整体表现疲软的背景下，熊猫不走迅速增长的背后藏着怎样的秘密？
本文试图从破界创新的视角，揭示熊猫不走如何围绕“生日快乐场景定位”“生日快乐场景营造”“生日快乐场景传播”三个核心价值链环节，打破生日蛋糕的物质功能，重新定义其情感功能，最终建立一个为用户提供生日快乐场景体验的全新系统，从而实现品牌的飞速增长。
定位生日快乐场景
作为传统烘焙赛道的后来者，熊猫不走首先打破行业惯有的顾客需求假设，避免了陷入同质化竞争泥沼；接着，挖掘到更底层的顾客愉悦情感体验这一新的刚性需求；最后，确定了“营造生日快乐场景体验”的品牌定位，与新消费需求相契合。由此，熊猫不走重新定义了生日蛋糕生意，在同质化竞争严重的烘焙赛道成功破界创新，获得后发者优势。
营造生日快乐场景
熊猫不走确立了自己的价值定位后，如何让运营和这一价值主张相配称？在营造生日场景的快乐氛围上，熊猫不走突破传统的蛋糕庆生模式，确定了以顾客参与为主的互动庆生模式。围绕整个生日场景的诸多环节，从“熊猫”玩偶配送上门增加仪式感，到互动表演丰富场景体验，再到背后致力于对内部员工的人文关怀与尊重，这个环环相扣的服务链条极大地保障了用户生日快乐场景体验的营造和落地。
传播生日快乐场景
网络媒体传播时代，企业面临信息过载和注意力稀缺的挑战。如何才能有效获得用户的注意力与选择权？关键在于创造有趣有情有料的优质内容。熊猫不走打造的生日快乐场景服务体验，不仅新奇有趣，也契合消费者的情感需求，由此具有了社交货币属性。熊猫不走围绕生日快乐场景的运营传播系统，让生日场景中的所有参与者，都心甘情愿地将这个关键时刻的快乐体验传播到各种社交媒体，以表达对亲朋好友的祝福，分享喜悦之情。
熊猫不走通过破界创新，已经初步形成增长飞轮。生日快乐场景定位与消费者需求精准匹配，熊猫不走在整个过程中营造出强烈的快乐氛围；快乐氛围产生优质的社交传播内容，帮助熊猫不走占领顾客心智，实现品牌价值的快速增长。
从苹果Apple Store，到蔚来中心、五菱全球品牌中心、幸福集荟，越来越多以用户体验为中心的“城市会客厅”不断涌现。在这些“城市会客厅”里，传统的销售职能在弱化，甚至被直接取消。这究竟传递了什么样的信号？这些信号背后的商业逻辑是什么？
“城市会客厅”是指商业机构在城市里开设的具有新功能、新业态、新体验的新型线下门店。 今天，越是在销售上领先的商业机构，越是在行业里处于头部的企业，越深刻地意识到，影响消费者购买决定的要素非常多，好产品只是其中的必要条件之一。 当好产品逐渐成为所有品牌的标配的时候，谁离消费者更近，谁能占领消费者更多的时间，谁在消费者日常生活、娱乐及社交中扮演更重要的角色，谁对消费者更友好，谁在消费者中口碑最好，谁不仅在售前还能够在售后与消费者持续建立各种连接和交互，谁才能真正有机会在变化多端的竞争中脱颖而出。
“城市会客厅”具有以下主要特征：销售属性弱化，甚至完全没有；设计上追求极致，将更多空间留给用户；设立在核心城市的核心商圈，用历史地标建筑做背书；连接品牌和用户，延长产品和服务的价值链；给用户带来更极致的体验，占领用户的心智，让用户形成对品牌价值观的认同；业态丰富多元，迭代快速。
通过打造“城市会客厅”，品牌可以让用户在立体空间内，动态地、近距离地观察和触摸产品，从而实现信息的精准触达。同时，新奇的业态、极具设计感的店面，也会让用户主动分享关于品牌和产品的动态，实现精准的病毒式传播。
其次， “城市会客厅”是品牌和用户共同创造的产物，其最大魅力在于商业形态的不断演进。 而将用户聚到“城市会客厅”后，品牌还可以和用户一起，实现核心产品的共创。
最后，当在线的电子商务无法给用户带来更多惊喜和新奇体验时， “城市会客厅”新业态的出现，将重塑人们对于实体店的体验，从而将越来越多的用户重新带回线下 。
未来，越来越多的“城市会客厅”会出现。为了避免同质化和消费者审美疲劳， “城市会客厅”需要根据消费者不断变化的需求来迭代业态、场景、设计，不断给消费者惊喜、新鲜感 。它们可以引入AR、VR等智能化、科技化手段，丰富线下店的业态，增加趣味性。除了提供感官体验，“城市会客厅”还要在亲情、友情、爱情等情感体验上下功夫。
无论是苹果门店，还是五菱全球品牌中心、蔚来中心、幸福集荟，它们在“城市会客厅”模式的探索上已经走出了第一步，或许将由此拉开所有行业线下店业态变革的序幕。
在营销人的脑海里，很难将“幸福”和“营销”两个词联系在一起，营销的目的往往是追求利润最大化，有时甚至不惜侵害利益相关者（特别是顾客）的利益。其实，每一个公司或组织，存在于这个世界上，都应该为这个世界更加美好服务，都应该为利益相关者创造幸福。
所谓幸福营销管理，是指营销者秉承创造幸福的哲学或使命，以实现利益相关者的幸福为目标，选择关注幸福的目标顾客和幸福的营销定位点，组合产品、价格、分销和传播等营销要素，以及构建关键流程、整合重要资源的分析、计划和实施的过程。
为帮助企业更好地落实幸福营销管理，我们建立了一个幸福营销管理差距模型，它包括需要完成的七大步骤，以及需要弥合的六大差距。
第一步：秉承幸福营销的使命及哲学 幸福营销的前提条件是秉承幸福营销的哲学，包括三方面内容：为利益相关者的幸福而存在（使命），成为一家持续幸福的组织（愿景），为利益相关者创造幸福（目标）。
第二步：确定幸福营销的目标，并避免它和组织使命之间的差距 组织秉承幸福营销的哲学，就意味着组织以利益相关者的幸福为目标，其核心是员工和顾客的幸福感，以及其他利益相关者的幸福感。一些秉承幸福哲学或使命的组织，没有让人感知到它是一个幸福的组织，其原因可能是营销目标与公司使命之间出现了不协调，或者没有形成明显的正向影响关系，即二者出现了差距。
第三步：选择幸福营销的目标顾客，并避免它和营销目标之间的差距 对于不同的人，幸福感的来源有很大差异。一个组织不能满足上述所有人的所有需求，需要根据组织已有和潜在的能力或者竞争优势进行目标顾客的选择。
第四步：选择幸福营销定位点，并避免它和目标顾客之间的差距 一个品牌拥有恰当的定位点，就等于给了顾客明确的购买理由。营销定位决策包括价值定位点、利益定位点和属性定位点选择的内容。多维定位感知图是一种简单好用的营销定位点选择工具。
第五步：进行营销要素组合，并避免它和营销定位点之间的差距 实现幸福的营销定位点，就是让目标顾客在接受服务和享用产品过程中真正感受到幸福。这是一个组织通过与每一位目标顾客的每一次接触来实现的，因此组织要精心设计和规划与顾客的每一个接触点，这些接触点融入在营销组合的每一个要素之中，因此是通过营销组合要素的有机组合实现的。营销组合各个要素都要传递一致化的品牌形象或体验，也就是都为营销定位点（顾客选择或购买的理由）做出贡献。
第六步：构建幸福感的关键流程，并避免它和营销组合之间的差距 根据上一个步骤确定的营销组合策略以及各个组合要素的属性特征，找出对于定位点影响最大的或者最为关键的流程，进行重点规划，目的是保证在定位点上做到优于竞争对手。非关键流程的规划，一方面要为营销定位点的实现做出贡献，另一方面也要为非定位点做出贡献。其中，前者是指努力让顾客感知到自己在定位点上优于竞争对手，后者是指努力让顾客感知到自己在非定位点上达到了行业平均水平或顾客可接受水平。
第七步：整合幸福感的重要资源，并避免它和关键流程之间的差距 整合幸福感的重要资源，是指根据幸福感的关键流程和非关键流程，进行资源的整合和匹配，把更多、更好的资源匹配给关键流程。在整合组织资源时，除了为关键流程做出重要贡献、为非关键流程做出一般贡献之外，还要保证控制成本，最终实现组织的收入大于成本。
2022年1月1日，RCEP（《区域全面经济伙伴关系协定》）正式生效。它有哪些政策要点值得关注？跨境贸易企业该如何抓住RCEP红利？
随着RCEP的不断深化实施，将带动全球近三分之一的经济体量形成统一的超大规模市场，有力提振各方对经济增长的信心，将为亚洲区域经济增长注入强劲动力。其次，RCEP标志着中日韩之间首次建立自由贸易协定，必将促进区域产业链、供应链和价值链的融合。
RCEP的落地生效，必将促使中国进出口企业探索和适应新的贸易规则。 企业前期主要是“吃透”规则。RCEP的红利之一是原产地原则和累积原则，是否满足原产地原则，对于跨境贸易的供应链会产生巨大经济利益价值。另外，企业需要认真研究、多做比较，选择最适合自身的贸易协定。
跨境电商是RCEP成员国满足消费需求的重要通道之一。 独立站和平台式作为跨境电商的两条重要发展路径，在RCEP赋能下，区域内90%以上的货物贸易最终实现零关税，且各国根据自己的国情承诺立即将关税降到零或过渡期降税到零，这将降低跨境交易的固定成本。
如何抓住RCEP带来的这波红利？ 企业只有通过全面的数字化转型，才能充分释放其自主性和溢价能力，在竞争激烈的海外市场中突出重围。 RCEP的签署为从事跨境贸易的中小企业创造了更为广阔的市场空间，一方面通过推动贸易数字化提高区域内贸易效率，另一方面也带动了区域内外贸企业加速数字化转型升级。
头痛、失眠、焦虑、注意力涣散……近来是否发现自己有这些压力症状？你并非个例。研究发现，随着疫情的持续，高管们被迫要去执行一些超出其经验、专长甚至职权的“超常规任务”，他们的痛苦、焦虑和抑郁水平因此升高。
“人一生的幸福感呈U形曲线”，幸福感在年近50岁时降至最低，然后才开始重新攀升，因为这个年纪既要忙于发展自己的事业，又要照顾家里的孩子。社交媒体也会让我们产生焦虑，让我们觉得自己活得不如同龄人。
一个人如何应对压力，说到底还是和人自身有很大关系——也就是说，和他们的生存方式有关，无论是在生理上、心理上还是情感上，甚或是基因方面。许多疾病，包括焦虑症和抑郁症，都有其遗传上的根源。但这并不是说我们在心理健康方面的命运已然注定。除了平衡饮食、戒掉吸烟或酗酒等有害习惯、经常开展体育锻炼，以及避免长时间工作等有效做法外，我们可以做的事情还有很多。
关键是要培养抗压韧性。抗压能力并非与生俱来，但可以通过训练培养。训练可以从生理抗压力入手，首先 保证充足的高质量睡眠 ，不要带着问题上床睡觉。
自新冠疫情暴发以来，越来越多的人表示，自己出现了“越刷屏越心烦、越心烦越刷屏”的情况，也就是每天临睡前都想借手机来缓解自己的焦虑，结果却因刷到更多负面消息而焦虑。
为了缓解焦虑、保持注意力的集中，建议 关掉那些数字干扰源 。与此同时，人们还应 培养对自身健康状况的觉察能力 ，要清楚自己的极限所在，不要超出这些极限。在感到脆弱的时候，要能够坦然接受，并且如有必要，向他人求助。
所有卓越的战略，其核心都是论证。只有在一系列逻辑互联的原因共同推动下，才能发生可持续的成功。也就是说，公司若想运用其资源和活动持续创造并获取价值，就必须有缜密的逻辑作为支撑。领导者的任务就是阐释、发掘并修正成功的逻辑，构建我们所称的“战略论证”。
构建战略论证究竟意味着什么？如何评估这样的论证？
为了帮助高管们回答这些问题，我们开发了一个灵活的系统，其中包含三项活动：建设性辩论、迭代可视化和逻辑形式化。这个系统由一系列具体的活动推动，组织可以利用它们来制定卓越战略，并将其落实到日常执行当中。
建设性辩论的方式方法 人们在论证时容易出现“确认偏见”，但反过来，他们也会因此更善于评判他人的论证：在确认偏见的影响下，他们会用怀疑的眼光审视自己不赞同的论证。
此外，建设性辩论会让参与人员心服口服。当自己的意见被别人倾听并得到认真对待时，个人对具体战略决策和整个组织的投入度都会提高。
建设性辩论能够帮助参与者了解其他小组成员对当前形势的看法，让大家用共同的方式去思考，进而实现卓越的战略执行和学习。
辩论和论证必须经过精心的编排设计，以确保其建设性，不会降格为威逼恫吓和以势压人。这就需要事先对战略对话展开思考，并回答以下问题：这次对话的目的是什么？谁应该参与对话？参与对话的人要扮演怎样的角色？会议应该在何处举行？对话应该如何开启？
用战略地图使迭代可视化 领导者可以使用战略地图来揭示并研究各种备选方案的基本逻辑。战略地图用方框和箭头来代表各种观点之间的连接关系，是对战略论证的直观呈现。它能帮助领导者看清投资和行动计划如何与预期结果相关联，商业模式的各个部分如何显现出来，以及原因与结果之间存在着怎样的对应关系。
绘制战略地图有以下几个技巧：从结论入手，每次只绘制一个结论；识别并整理所有合理的解释；构建地图，将便利贴上列出的点子反复排列重组，以演示输入项如何导致输出项，或者说原因如何导致结果。
战略逻辑形式化 卓越的战略会体现出逻辑上的连贯性。它们由一系列逻辑互联的原因构成，根据这些原因必然会推导出相应的结论。如果论证有效，那么只要你接受其前提，你就必须接受由此得出的结论。如果论证无效，那么在推理过程中，你就有可能忽略关键的假设和漏洞，说不定会因此给你的公司带来灭顶之灾。而逻辑形式化能确保有效性。
运用逻辑形式化来确定哪些命题必须为真才能实现某种未来愿景，你就可以有效地改变辩论要素。逻辑形式化有助于聚焦关键问题，让你的战略团队成员不再就是否相信某个结论争执不休，而是认识到自己必须相信什么才能使结论为真。
论证形式化通常具有一定难度，你不妨先从简单的事情入手，并做好迭代的准备。战略论证形式化的目标不是达到逻辑学家追求的那种无懈可击的完美，而是对同事表述的观点形成深刻共识。
人们常常很难理解为什么一个拥有骄人业绩的领导者会突然出乎意料地表现失常，与人们的期待相去甚远。我们将领导者的这种意外失败称为“领导者脱轨”。
组织应当重点关注以下四个领域，通过早期识别和更有效的支持系统防止领导者脱轨。
角色需求 一个人担任领导职务的时间越长，接受与特定角色相关和自身级别相当的培训和发展机会就越少。为了应对这些与角色需求相关的挑战，组织应该像对待刚入职的员工或中层员工一样，有意识且明确地为领导者提供培训和发展机会并使之常态化。定期评估领导者的工作背景，有助于组织更积极地预测最终导致领导者脱轨的背景因素。
团队需求 当领导者的角色变化牵涉团队内部的变动时，他们就会面临维持自己与团队成员之间匹配度的挑战。即使一个业绩出色的管理者在担任新的领导职位时仍然表现不俗，但如果他们的同事也做得相当好，这样的表现往往就会被忽略不计。为了帮助领导者熟悉他们的新团队和新的业绩期望，组织应提供同事反馈。此外，组织还应通过推进战略会议和团队建设，加强跨级别沟通与协作，以支持新的领导者。
组织需求 如果发生并购等重大组织变革，组织需要确保领导者参与组织变革计划，毕竟这样的变革事关领导者自身和他们手下的员工。组织可以在业绩要求和业绩重点发生变化的时候，采用组织氛围和员工敬业度调查的方式发现问题所在。领导者本人也需要足够的支持、充裕的时间和丰富的资源，对自己的角色进行必要的调整。
外部环境需求 当领导者面临角色、团队以及组织之外的困难时（例如需要照料年迈的父母），他们需要职场资源来充分应对这些需求。灵活的工作时间可能有助于领导者应对个人生活中的变化。此外还可成立领导后备队伍，以便临时承接现任领导者的职责。
在变化加快、行业颠覆加剧的今天，组织运行足够敏捷是企业取得成功的必要条件。企业领导者需要一个全新的工作运行体系来支撑高敏捷度的组织运作。
有了这个新的运行体系，企业领导者和员工就可以不断将固定岗位解构成颗粒度越来越细的单元，比如说具体的任务，同时企业要根据员工的技能和能力而不是岗位职责来部署工作。
新型工作运行体系有以下四个设计原则。
1.以工作任务为起点 我们主张的新型工作运行体系会从以下问题出发：当前及未来的工作任务会有哪些？完成上述工作任务需要怎样的能力？有哪些在职员工或候选人已经具备或可能具备上述能力？要让这些能力发挥作用，最好的工作安排是怎样的？
2.将人力和自动化相结合 根据不同的任务特征和工作目标，自动化既可以取代也可以增强或转变人类工作者的角色。新的工作运行体系为管理者回答下述问题提供了一个框架：岗位或工作流程中包含哪些基本任务？每项任务有什么样的特点？每项任务的目标是什么？自动化是取代了人类，还是帮助人类发挥出更大作用，或者创造了新的工作？目前存在哪些类型的自动化？对于不同的岗位和流程，人类和自动化工作的最佳结合方式是什么？
3.将人类工作的所有类型纳入考虑 认真考虑一下现在人类工作的所有形式。这些形式包括同处一地上班的专职员工（全职和兼职）、异地上班的专职员工、分属不同部门但可以就项目任务开展合作的同事、独立承包商、自由职业者、外包服务商提供的人才，甚至有可能是商业合作伙伴雇用的人才。
4.要让人才“向工作流动”，而不是把他们固定在一成不变的岗位上 前者要求工作者能够超越严格的岗位职责范围，哪里他们能够起到重要作用，就去哪里发挥自己的才干。
如果在一个生态系统（ecosystem）中，你始终将自己公司视作C位主角，那么所谓的生态系统就成了“自我系统”（ego-system）。想当然的C位假定会使得生态系统领导者很难制定出吸引追随者的战略，而生态系统合作伙伴也难以看清自己应该追随哪位领导者，又应当在哪里下注。
要提高生态系统战略的成功概率，生态系统的领导者需采取以下措施。
评估自身的领导权主张 任何公司制定生态系统战略，关键都在于确定什么时候应该争取领导者地位，什么时候更合适做个追随者。究竟作何选择取决于公司自身状况和环境因素。
成功的生态系统领导者必须回答一个关键问题：你的合作伙伴是否同意，在你领导之下甘当追随者要比它们自己争夺领导权更好？
如能明确地回答“是”，表明你对领导权的要求是正当合理的。如果回答是否定的，则是个警示信号，表明你的雄心或许只是空中楼阁，你可能最终会落到生态系统输赢层级的最底层。仔细考察一下，你对这个问题的回答究竟在哪里由“是”变成了“否”或者“可能”？这是识别自身生态系统的边界、你在其中扮演的角色，以及选择合作伙伴的关键。
培养追随者 生态系统领导者的工作是促进一致性。重要的不是你想带动别人一起做什么，而是别人愿意和你一起做什么。
要想信心十足地以领导者身份进入新领域，你必须确信追随者对你的领导力寄托着更高期望，而不是觉得它们自己更适合担任领导者。假如你无法让其他人尊你为首、与你保持一致，你随时可以走开，去寻求别的机会。不过，在你不能担当领导者时，还有比简单走开更好的办法，那就是设法让你的主张与其他人的愿景相符——认识到追随者角色是可以塑造、可以赢得的——并且制定一种战略来成功赢得它。
追随者战略的重要性不亚于领导者战略，但规则不一样。选择充当追随者有两个关键考虑要素。
选择适合自己的领导者 如果你选择成为追随者，首先一定要弄清领导者如何构建生态系统的价值主张。领导者如何定义价值？又如何设想你对这一价值主张的贡献？这与你自己的愿景和战略是否相符？
其次，如果领导者提出的价值主张对你有意义，那么再问问自己，它对其他必要的参与者是否同样有意义？
第三，在投入宝贵的资源和信用支持某位领导者之前，聪明的追随者会试图弄清这位领导者的目标和动机。当你赢时，领导者会赢吗？反过来，如果领导者赢了，你会赢吗？对于两个问题，答案都应当是肯定的。
帮助扩大生态系统 聪明的追随者不仅会考虑自己期望如何与领导者互动，还会考虑如何与其他追随者互动。那些最有头脑的追随者采取的最佳行动策略，不是与领导者谈判争利，而是为其他追随者塑造规则。
要在生态系统中成为赢家，不仅需要从自身角度了解成员角色和结构并制定合理策略，也要为取得成功必不可少的合作伙伴们着想。生态系统背景下的战略必须给予盟友极大的关注，至少要不亚于关注竞争对手。
对潜在领导者而言，必须赢得和重新赢得追随者。持久不衰的领导力取决于你能否保持警醒、心怀感恩，不把任何事视作理所当然，并且始终保持谦卑。另一方面，追随者应当有大局意识，运用自身角色的力量帮助领导者协调全盘，达成一致性，并且意识到，这种力量将会随着时间的推移而逐渐减弱。
许多组织在面试上耗费大量时间和资源，结果却往往不尽如人意。极少有组织能识别出自己的最佳面试官，因此也未能以最优方式配置或管理面试官。有鉴于此，我们在近期研究中总结出一套识别最佳面试官的方法。
一家全球客服中心监控随机分配的面试安排，跟踪哪些应聘者收到并接受了工作邀约，且证明了录用的有效性（新员工至少在公司做满90天），然后我们将录用结果与提出录用建议的面试官建立起一对一的关联。
下一步，我们计算了每位面试官在之前50次面试中的表现，把平均有效录用率较高者划入最佳面试官之列，反之则列为最差面试官。分组后，我们跟踪他们在后续50次面试中的表现，发现最佳组成员的有效录用率较最差组高出一倍以上。因此，组织可以基于既往表现将面试官归入不同档次，安排最佳面试官考察更多应聘者。
为了更好地了解各类面试官的技能组合，以及这些差异如何在实际业务环境中具体展现出来，我们提出以下三条建议。
采用多步骤面试流程，平衡不同面试官的工作方式 多步骤面试流程可以受益于一定程度的专业化分工。例如，高层领导的招聘通常要经过几轮面试和筛选，某面试官更擅长用生动的推销辞令吸引应聘者加盟，而评估其职位契合度的工作，则由他的同事来完成。
在实践中追求透明度 某公司招聘团队把待招聘职位描述得颇具吸引力，好让应聘者同意来参加入职培训。可惜许多新员工不久就因工作不适合而辞职。某招聘经理认识到这种恶性循环，于是在面试时提供准确的职位描述，让应聘者自己评估是否愿意来此工作。虽然应聘者接受工作邀约的意愿稍有下降，但愿意接受的人具有更高的职位契合度。
反思招聘底线 某公司面试官罗伯特有几条招聘底线，比如，在最后一刻要求重新安排面试时间的应聘者，哪怕其他方面均符合要求，也必须淘汰。而他的同事爱丽丝则能从罗伯特认定的不利因素中看出未来潜力。罗伯特的标准固然严格，但他录用的员工平均素质并不比爱丽丝录用的员工高，而且他时常因为拒录触碰底线的人而错失宝贵人才。当他看到爱丽丝的成功，便反思自己的招聘底线，发出更多邀约。
在数字化和技术驱动平台市场兴起的助推下，我们对于商品和服务的消费方式，正在沿着两个维度发生进化。首先，我们开始用商品的临时使用权来代替私人所有权；其次，我们逐渐摈弃实物型商品，并以体验型替代品取而代之。
使用权即服务的消费模式提供了许多实实在在的好处。我们可以暂时消费那些在通常情况下我们可能买不起或者不希望永久拥有的商品。例如，我们可以租个后院泳池开场派对，叫一辆黑色轿车赴约会，或者穿上著名设计师设计的华贵服饰去参加庆典或婚礼。
但放弃私人所有权是要付出代价的，其代价在于心理所有权的减弱。当我们感觉自己控制了某件事物、向其投入了资源，或者对其非常了解时，又或者当它体现了关于我们身份的某些重要方面时，这种心理联系便产生了。如果我们对于所使用的东西感受到的心理所有权在降低，那么它们带给我们的价值感知也会随之减弱。相比同类实物商品，消费者愿意为数字商品掏的钱更少。
不过，如果人们与提供商品体验的平台、品牌、社群和设备之间建立起了更牢固的关系，那么心理所有权或许可以被改变和保留。要培养消费者与设备或平台之间的联系，需要能够让消费者获得控制感、投入时间或金钱，以及将品牌视作自己的某种身份表达。
更丰富的选择、更多的控制权，都有助于让消费者产生对体验的心理所有权。我们还可以用游戏化、身份等级和提醒的方式来提示用户在平台、品牌或社群上投入了多少了时间和精力，从而利用用户的自我投入来加强他们的心理所有权。
从“所有者”社会向“使用者”社会的演进 ，是一个激动人心的变化过程，企业需要根据这种新型消费模式来重新构建与消费者的关系。