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时光回到1976年。那个时候，谷歌还没有包揽我们查询的所有问题，一个名叫范·菲利普斯（Van Phillips）的年轻人就提出了一个用谷歌搜不到答案的问题：“如果他们能让一个人登上月球，为什么不能制作一只体面的假肢？”这个念头在他的脑中形成后便不断被放大。菲利普斯觉得，他的未来就指望着能找到这个问题的真正答案，而对此似乎还没有人能给出答案。
菲利普斯21岁，是一名运动员，也是一个帅气聪明的大学生，一直过着令人陶醉的生活。但在那年夏天的某一天，他的命运改变了。当时，他正在美国亚利桑那州的一个湖中滑水，拉着他滑水的船突然着火了，紧接着一片混乱。这位驾驶员并没有看到另一艘摩托艇开过来，而那艘摩托艇径直撞向了菲利普斯。
第二天早上，躺在医院的菲利普斯慢慢苏醒了。他回忆道：“我做了所有人都会做的事——‘我不想看，但还是忍不住看了’。”他掀开盖在身上的毯子却发现“自己的左脚没有了”，他膝盖以下的肢体被另一艘摩托艇的螺旋桨切断了。
医院给菲利普斯配备了“一只固定在铅管上的粉色假肢”。这只假肢比一块木头强不了多少，但这就是当时的假肢。菲利普斯拿着使用说明离开了医院，说明书上这样写道：“慢慢习惯你的‘新朋友’，每天用它走两次，它就会变得越来越强壮，逐渐成为你最好的朋友。”菲利普斯回忆称，当他第一次试着用这只假肢走路时，他被“一块豌豆大小的鹅卵石”绊倒了。那时，他明白了，自己不能适应这只假肢。他还回忆起在那段时间拜访女朋友父母的事情，他女朋友的父亲曾把他叫到一边说：“菲利普斯，你一定要学会接受这个事实。”菲利普斯回忆道：“我当时咬着舌头，我知道他是对的。在某种程度上，我确实必须承认，自己是一个被截肢的人。但是，我不会接受必须用这只假肢的事实。”
那一刻，菲利普斯表现出一个创新提问者具有的特征：拒绝接受现实。实际上，在孩童时期，他就已经有了与此类似的迹象。比如，他曾经把屋子里所有的门把手都卸掉了。当时，他想：“如果把门把手和门分开，那会怎样？”提问者往往有很多淘气的童年故事。现在，作为一个成年人，他此时正处在一个关键的“为什么”时刻，比如他会想：“为什么我要勉强自己接受这只讨厌的假肢？”
对于菲利普斯来说，这是一个合理的问题。因为他清楚地意识到（任何人在这时候都会这样想），科技世界里正在上演着诸多不可思议的事情，尤其是在美国的太空计划项目中。所以，他自然想知道，为什么人们有办法让一个人在月球上行走，却想不出办法来解决地球上的现实问题？
菲利普斯当时没有想到，美国政府和大型企业并不着急去解决这些问题。之后，随着他对肢体修复领域的逐渐了解，他才慢慢清楚这一点，而他对这一领域了解得越多，他就越坚信这一点。菲利普斯回忆说：“数十年来，肢体修复行业一直停滞不前。”没有人对这个行业投资，因为这一行业的客户群，即截肢者对这个诱人的商业市场没什么想法。“而我就可以借此占得先机了”，几年后，菲利普斯这样告诉我。 由于这个行业长久以来止步不前，所以它留下了大量空间，不仅允许人们质疑那些过时的理念以及维持现状的做法，还可以让人们向这个行业注入许多急需的新理念。
作为一个天真的提问者，菲利普斯很快发现，在处处都要求答案的王国里，他的“为什么”和“如果”一类的问题并不受欢迎。在很多专业性比较强的场合中，基础性、根本性问题经常会让人变得没有耐心，甚至感觉不舒服。比如，在医院或医生的办公室、商业会议室，甚至教室等都会出现这样的情况。菲利普斯提出的问题，比如，“为什么市面上没有更好的假肢”以及“这种局面是否可以改变”等都可能会被人们视为对某些专家的挑战，比如对医生、肢体修复工程师和其他知道潜在答案的人的挑战。因为在肢体修复领域，这些专家可要比菲利普斯懂得多得多。
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作为这个领域的门外汉，菲利普斯拥有极大的优势，因为他能从旁观者的角度提问。提问的最大乐趣和吸引力就在于提问者的意见经常与专家的意见相反，所以专家们一般很少在自己的研究领域发问。对于这种现象，美国建筑师弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）给出过形象的解释——专家“因为‘了解’而停止思考”，如果你“了解”了，你可能也就没有了提问的理由。然而，如果不提问，你就只能依赖“专家”的知识。而他们的知识必定是有局限性的，可能还过时了，也有可能是完全错误的。
菲利普斯并不是想让专家相信他能更好地了解肢体修复领域的专业知识，他也确实没有非常透彻地“了解”相关知识，只是对此有所怀疑而已。 在提问的道路上，作为一个迎接挑战的提问者，菲利普斯迈出了关键一步，把“为什么他们不能制作一只更好的假肢”变成了自己的问题。 因此，他不得不替换代名词——将“他们”换成了“我”。
正如独立发明家马克·努南（Mark Noonan）解释的那样，菲利普斯的做法代表了观念转变的重要性。每次铲完雪，努南都会遭受背痛的折磨，因此习惯提问的他很想知道“为什么他们没有设计出更好的铲子”。最终，努南自己解决了这个问题，他发明了一把配有长手柄、杠杆和轮子的铲子。而当你用这把铲子铲雪时，再也不需要弯腰了。 努南注意到，如果你从来都不曾自己去努力解决一个问题，那么你就不能算是在提问，只是在抱怨，而且你还可能永远只是在抱怨。 因为，正如美国国防部高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）前主管雷吉纳·杜甘（Regina Dugan）发现的那样：“我们总是认为，会有一个比自己更聪明、更有才华、拥有更多资源的人来解决问题。但这些人其实只是我们想象出来的。”
当菲利普斯意识到不得不独自解决问题时，他立即明白了如果想提出有关肢体修复的有意义的问题，就必须积极地投入这一领域。他在大学读的是播音专业，但现在却转而加入美国西北大学顶级的修复学研究项目中来。他也由此在犹他州的一个修复学实验室找到了工作，还逐渐了解到假肢的设计理念。
菲利普斯花了将近10年的时间与自己最初提出的问题“纠缠”。后来，这个问题又衍生出许多新问题，而他最终根据这些新问题采取了实际行动。菲利普斯的提问旅程引领他做了一些不寻常的事情：他从动物界、当地的游泳池以及中国古代的战场受到启发。
为了制作出一只更好的假肢，菲利普斯蹒跚行走无数次，准确地说，是一次又一次地跌倒在地。他不停地追问自己，这只新的假肢是否比上一个要好？而当他努力回答这一问题时，就需要反复地测试，也就必然要经历无数次跌跌撞撞。每当新的假肢因此而坏掉时，他得到的都是失望的答案。这时候，他会咒骂，也会发誓，但之后他仍然会提出新的问题，努力从失败中吸取教训。
有一次，菲利普斯的假肢测试成功了。在那一刻，他知道，自己即将改变世界。
获得普利策奖的历史学家大卫·哈克特·费舍尔（David Hackett Fischer）注意到，问题就是“智力的发动机，它可以将好奇心转变成可控的提问”。人们用许多比喻的说法来试图描述问题所具有的惊人力量，而费舍尔的“发动机”就是其中一种。有时，问题被看成是一把挖掘事实的铁锹。或者按照正确问题研究所（Right Question Institute，RQI）的丹·罗斯坦（Dan Rothstein）的话来说，问题也像是一个手电筒，它可以“照亮你前行的道路”。
弗朗西斯·皮维（Frances Peavey）是一位充满传奇色彩的社会活动家，她的工作就是围绕她的“策略性提问”（strategic questioning）展开的。“策略性提问”的目的是，搭建人与人之间沟通的桥梁。皮维曾注意到，一个好问题就像“一个可以撬开油漆罐盖子的杠杆”。
我们一直在想“一个问题像什么”，可能是因为我们不太清楚“它到底是什么”。许多人都倾向于将提问当成一种表达疑问的形式，如果不提出问题，似乎你就不存在疑问，但情况并非如此。假如长久以来，你都有一个疑问，而不说给任何人听，那么这个疑问可能就会永远被埋在你的心里。
我们都知道，正是提问的能力让我们有别于低等灵长类动物。保罗·哈里斯（Paul Harris）是哈佛大学的一名教育学教授，他一直在研究小孩子提出问题的情况。他发现：“与其他灵长类不同，人类的年轻人渴求从老年人那里获取文化信息，而这一点是人类与生俱来的。”
哈里斯将此看成是一个重要的“进化分水岭”，从早期阶段开始，甚至在开口说话之前，人类就会用一些提问形式来获得信息。小孩子可能会捡起一个猕猴桃，然后看看身边的大人，或直接朝大人做个动作来暗示他自己想要对猕猴桃有更多了解。
由此可见，能引发我们提问的驱动力之一便是，我们意识到自己对某些事物一无所知。而这是一种更高的意识层次，它不仅将人和猴子区分开，也将聪明且有求知欲的人与愚钝的人（对某些事物不知道或不关心的人）区分开。优秀的提问者会意识到自身的无知，但并不会对自己的这种状态感到烦恼。
大家都知道TED大会的创始人理查德·索尔·沃尔曼（Richard Saul Wurman）喜欢“自夸”，他经常说：“我了解自己无知的程度要超过你们对自身无知程度的了解。”但是，这些优秀的提问者却用问题来不断地在未知的浩瀚宇宙中遨游。此时，对他们来说，问题就像一个手电筒，而当他们用问题来攻击无知时，问题就变成了一把铁锹。
提问的力量
A More Beautiful Question
作家斯图亚特·法尔斯坦（Stuart Firestein）在他的《无知：它怎样驱动科学》（ Ignorance：How It Drives Science ）一书中指出，科学发现的关键因素之一便是，科学家愿意拥抱无知，愿意用问题作为指引以获得新发现。法尔斯坦这样写道：“一个好问题能激发出不同层面的答案，能鼓舞人们用几十年的时间去搜寻解决方案，能衍生出全新的研究领域，还能让人们根深蒂固的想法发生改变。而答案却在终结这一切。”
罗斯坦一直在研究“提问能给人们带来什么”，他和同事鲁兹·桑塔纳（Luz Santana）成立了正确问题研究所。该研究所是一家小型但颇具吸引力的非营利性组织，致力于训练人们提问的技巧。
罗斯坦相信，问题确实能起到某种效果，比如有一种对思想进行“开锁”的功能。他坚持认为：“每个人可能都曾有过这样的体验：当提问或倾听某种形式的问题时，会产生一种真实的探索感，也会对问题有一种新体会。此时，问题就会产生电灯泡的效果。”
罗斯坦已经在课堂教学中看到了提问产生的效果，比如在课堂上，学生们会围绕教师给出的问题进行思考和做头脑风暴。罗斯坦说，当学生们这么做时，他们想象力的闸门似乎瞬间被打开了。学生们不断地围绕问题进行思考，对此也越来越兴趣盎然。于是，思想就开始以问题的形式在课堂上自由流动。
在《哈佛商业评论》上发表过多篇文章的波莉·拉巴尔（Polly LaBarre）对此也有共鸣。她认为，在学校，提问能使学生更有朝气，也更有想象力，而在商业领域，提问也会产生同样的效果。 她还认为，有些问题可能“从本质上讲，是具有破坏性和颠覆性的，但也很有趣”，并且这种问题似乎也会“引领人们不断创新”。
提问练习
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在和平年代，怎样为应对战争做好准备？
战争的紧急状态会引发人们想出很多好的问题。瑞士人亨利·杜南（Henry Dunant）是一位年轻的加尔文主义者。1859年，在游览意大利的过程中，杜南碰上了奥地利军队和法国军队之间的一场血腥战争。在这场战争中，大约有4万人死去或负伤，因此杜南急忙组织了当地人给伤员包扎伤口，照顾他们。在回家的路上，杜南写道：“在和平年代，我们是否有办法成立救济会，以便让具有奉献精神的志愿者在战争期间能称职地为伤员做伤口护理？”于是，国际红十字会诞生了。后来，杜南想到，应该把红十字会的各种资源整合起来，这样它就能在和平年代提供人道主义援助了。
问题怎样引领人们不断创新？神经学家、作家肯·海尔曼（Ken Heilman）是大脑内创造性活动方面的知名专家，他承认，很少有人会专门研究“当我们提出问题时大脑内在发生着什么”这个问题。虽然神经学家现在知道，在我们做白日梦、看商业广告或玩填字游戏时，我们的大脑皮层内的情况怎样，但奇怪的是，对于发现和提出问题时我们的思维活动过程，这些专家却几乎一无所知。海尔曼指出，一直以来，神经科学界都曾对发散性思维进行研究。而发散性思维是一种试图想出多种想法的思维活动过程。海尔曼表示：“发散性思维是有关表达方式的，比如‘嘿，假设我对此有不同的想法会怎样’，实际上这就是一种提问的形式。”
发散性思维主要在更具创造力的右脑产生，它会挖掘想象力，也经常会引发随意的联想，而这就是创造力的主要来源。同时，发散性思维还可能给人以启迪，且使人因此而有所收获。所以，罗斯坦利用问题进行教学，从而发现提问能促使学生开放思路也就不足为奇了。
罗斯坦指出，问题不仅能开放思路，还能对思维起到指引和聚集的作用。一开始，学生们在课堂上可能会用“如果”的提问模式来进行思考，因为这种思考模式是开放式且具有发散性的。但之后，学生们不仅要对需要解决的难题的核心有清晰的认识，还要对“怎样进行下一步”达成共识，这样他们就会逐渐用自己提出的问题来“聚集”思维。当他们分析并回顾自己的问题时，甚至会将这些问题用于“元认知思维”（meta cognitive thinking）
。罗斯坦表示：“人们认为，虽然提问是一件简单的事情，但也是非常复杂的、更高级的思考模式”。
每个人都可以提问。波莉·拉巴尔表示：“你不必非要站在权威的立场去问一个多么重要的问题。”在某种程度上讲，如果权威部门的人想提问，反而会更困难也需要冒更大的风险。赫尔·葛瑞格森曾对那些偏爱提问的商业领袖进行过研究，他发现这些领袖非常“谦逊和自信”。他们谦逊地承认自己的知识有限，同时还很自信地承认这一点。在别人面前承认自己知识有限并非微不足道，也并非轻而易举。正如英国创造力研究专家、作家肯·罗宾逊（Ken Robinson）
所言：“在社交文化中，坦承自己‘不知道’好像是种禁忌。”
愿意提问是一回事，但要想有效地提出有意义的问题就是另一回事了。并非所有的问题都能产生积极的效果。尤其是开放式问题，比如“为什么”“如果”“怎样”等类问题，就不能用三言两语简单回答。所以，尽管封闭式问题只能回答“是”或“不是”，也是有意义的，但开放式问题通常会比封闭式问题更能激发创造性思维。
当我们提问时，尤其要注意提问的语气。面对挑战或难题时，有人可能会用“天啊，我该怎么办”这样的问题来回应。而可能还有人会问：“对我们来说，如果这种改变预示着一种机遇呢？那么我们怎样才能抓住这一机遇？”
按照大卫·库珀里德（David Cooperrider）的话来说，由于第二种类型的问题是以更为积极的语气提出的，因此将会得到更好的答案。库珀里德是凯斯西储大学的教授，他开创了“欣赏式提问”（appreciative inquiry）理论，这一理论非常流行。
如果一个组织的领导人和管理人员提出了许多“为什么我们落后于竞争对手”以及“该责备谁”这类问题，那么该组织可能会由于它松散的管理和互相指责的文化而垮掉。库珀里德认为，企业应该了解这一点。而无论我们是在谈论国家、社区、家庭，还是个人，“我们都生活在由问题创建的世界里”。
提问产生的最重要的影响是，当面临不确定的状况时，它能促使人们思考并采取行动。正如正确问题研究所的史蒂夫·卡特沃诺（Steve Quatrano）指出的，提问能帮助我们“围绕不了解的事情进行思考”。这或许就解释了在创新的环境中，提问如此重要的原因。比如，在硅谷，诸多公司不仅每天都必须面对“怎样创造新产品”“怎样从激烈的竞争中创造商业机会”等类的问题，还要思考怎样在不稳定的市场中维持发展。
塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）曾是谷歌X实验室自动驾驶汽车项目的工程师，也是在线大学优达学城（Udacity）的创始人。他承认，技术变革和提问之间能够相互影响。提问可以为技术变革提供燃料，而技术变革反过来同样可以刺激人们提出更多的问题。特龙说，随着技术的不断进步，必然会有人问：“如今我们已经了解了原来想要了解的事，接下来我们要做什么呢？”
创新往往意味着发现继而提出新的问题，以及随着时间的推移找到问题的答案。而一旦明确了需要解决的问题，一场新的冒险也就随之开启了。今天出现的大量高科技公司如Foursquare、爱彼迎和潘多拉网络电台（Pandora Internet Radio）等，都由于需要解决某个问题而成立，比如“为什么某人不……”“如果我们质疑会怎样”这类问题大多是由公司创始人基于个人经验提出的。
视频租赁服务公司奈飞的创始历程现在已经成为一个经典的商业故事。我们可能每天都会遇到一些令人沮丧的事情，而想要成立奈飞的里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）也是如此，不过他对其中一件事做出了回应。以前，哈斯廷斯经常从一个叫百视达（Blockbuster）的音像店租借电影碟，但总是不能按时归还，直到他想起要归还电影碟时，滞纳金已经非常高了。沮丧的哈斯廷斯心想：“为什么我必须支付滞纳金？”但他承认，当时自己的脑中浮现出的另一个问题是：“我该怎么对妻子解释这笔支出？”
当然，其他人也有过被滞纳金搞坏情绪的类似经历。但是，只有哈斯廷斯决定摆脱滞纳金带给他的苦恼。随后，他心想：“如果像运营健身俱乐部一样来运营一家视频租赁公司，那会怎样？”接下来，他开始思考，怎样设计出一个视频租赁模式的问题，比如采用像健身俱乐部一样的月度会员制，而没有滞纳金。几年后，哈斯廷斯提出奈飞是否该拓展模式的问题：“为什么我们只出租电影牒和节目碟？如果我们自己也制作电影和节目呢？”
宝丽来和皮克斯等许多公司的成立也都源于想要解决某个问题。比如，起初宝丽来的问题是“为什么照片不能即时成像”，而皮克斯在想“人们会喜爱动画吗”。然而，一旦进入提问的环节，这些公司就与人的普遍做法很类似了。它们可能曾经会经常提问，但之后随着公司不断发展，就很少提问了。公司的等级制度和章法被逐步建立起来，规则也已成形，这时员工还会去提问吗？
有时，商业领袖会发现，在面临严峻挑战的时期或动荡时期，他们自己就会猛然转到“提问模式”上，因为他们曾依赖的解决问题的规则和方法在这种情况下不再适用了。今天，企业也面对类似的市场情况，由于市场对创新的需求不断提高，企业就需要具有越来越快的创新速度。以前，企业提出的问题可能集中在企业的身份、使命、消费群体以及核心竞争力上。但现在的形势迫使一些企业提出比以往涵盖范围更大也更根本的问题。它们提出的许多问题其实都可以归结为一个根本性的问题：世界在发生变化，人们的生活也在发生变化，那么我们究竟能做什么生意呢？
面对形势的变化，企业被迫提出这样难解的问题。而企业员工或者自主创业的人，又或者正在努力找工作的人，也都会面临同样的境况。高速的技术进步使人们的工作方式发生改变，也对人们提出了越来越高的技能要求，这一切形成了一股搅动商业的力量。最近，《纽约时报》称这股力量引起了一场“完美风暴”，无论是蓝领、白领或专业人士，都要在这场风暴中坚持住。“对许多上班族来说，他们要不断适应千变万化的现实”，这就是文章《需要适应的年代》（ The Age of Adaptation ）的主题。目前，上班族需要具备什么技能？这篇文章对这一问题以一个术语来作答：连续专精（serial mastery）。
为了能跟上形势，今天的上班族必须持续不断地学习新技能，比如参加培训。但是，正如《时代周刊》的文章指出的那样，上班族“通常需要想清楚，究竟需要掌握什么样的技能才能使他们在企业中变得更有价值，跟上时代的脚步”。
类似这样的文章不计其数。全球经济的新形势无情地要求劳动者有更多的技能，更具创造力。《时代周刊》的专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）撰写了大量文章对此进行探讨。如果浏览这些文章的在线评论，你就会发现，人们对这一切的感受——担忧和彷徨，但也有人感到愤怒和苦涩。比如，有人会想：我进入学校，最后获得了学位，毫不费力地掌握了一项技能，在专业相关领域我也获取了丰富的专业知识。通过多年的努力，我才完善了自己，那为什么还要重新开始呢？
不幸的是，这是一个“为什么”的问题，无论你怎样调整这个问题的提问方式或者让它更合理，似乎都不能让这个问题发生变化。不管重新完善自己是否公平，也不管你是否赞同弗里德曼的说法，都无所谓了，因为他谈到的那种形势已经改变了。现在，我们面临的挑战是，要弄清楚对于每个人来说这些新形势究竟意味着什么，它创造了什么样的新机遇，而我们要利用这些新的机遇和发展的可能性。这时候你就需要一个提升自己的方案了，但不管你要采取什么行动，在这之前最关键的就是要进行基础性的提问。那么，你要怎样才能知道是否值得花时间再次提升自己？或者你不必把时间耗费在哪些技能的提升上？因此，你需要思考以下问题：
● 我所在的领域或行业正发生着怎样的变化？
● 什么样的趋势对我所在的领域造成的影响最大？未来几年，这种趋势将怎样发挥作用？
● 我掌握的哪种技能最有用并且能使我非常好地适应新环境？我需要学习什么新技能？
● 我应该掌握多种技能，还是应该只精通一种技能？
● 我应该更多地思考与找工作有关的问题吗？还是应该自主创业？
对个人而言，改变原有的职业规划就是某种形式的创新。而对企业来说，在追求新方向或新战略的过程中，也同样应该进行严谨的提问。 我们需要的不是一时的适应，而是娴熟地持续改变，不断去适应。
麻省理工学院媒体实验室享有盛名，伊藤穰一则是该实验室的主管。对于我们终生都需要去适应的观点，他提出了一个非常有趣的理论。在人生的早期阶段，我们一直处于学习模式。那时，世界以缓慢的步调前进，事物还未变得那么复杂。然而，一旦成为成年人，“你就要思考自己的工作是什么，在接下来的人生里重复要做的工作是什么”。伊藤穰一指出，如今世界瞬息万变，事物也变得越来越复杂，成年人也就不应该再遵循以前那种日复一日的生活方式了。曾经，我们一下子就能了解许多事物，但现在，这已经不可能了，就连学识高深的专家也必须变回一个对知识永不餍足的初学者。
当专业知识逐渐过了“保质期”，它的一些自身价值也会随之丧失。如果将“问题”和“答案”看作市场上的股票，那么我们可能会说，在当前的形势下，“问题”正逐渐升值，而“答案”正在贬值（见图1-1）。哈佛大学教育专家托尼·瓦格纳（Tony Wagner）说：“现在，知识是一种商品。答案随处可见，也轻松易得。”而研究创新的教授保罗·博蒂诺（Paul Bottino）则认为，“明示信息的价值正在下降”，因为我们正被信息所淹没。博蒂诺是瓦格纳在哈佛大学的同事，他还认为，信息的真正价值，在于“在寻求问题的答案时，你能用信息来做什么”。
图1-1 正在升值的“问题”
当然，知识过剩还有另一个有趣的效应，正如斯图亚特·法尔斯坦所说：“知识让我们更加无知。”换言之，尽管我们积累了越来越多的知识，对世界的了解也越来越深了，但个人了解的知识总量仍然远远小于知识自身增加的数量。
法尔斯坦指出，有许多未知领域仍有待我们去探索，这是一个好消息。作为个体，我们可以了解更多“众所周知”的事物，也可以发现无数未知的事物。总之，在问题这个手电筒照亮的地方也有黑暗之处。
我们还能以另一种方式来看待这个好消息，比如发现自己不断被新的、不熟悉的和未知的事物包围，我们现在所经历的与童年时完全不一样。在人生的每个转弯处，我们都有一些事物需要弄清楚、问明白。伊藤穰一说，当前的现实情况要求我们成为终身学习者而非只是早期学习者，但要想成为终身学习者，我们就必须竭力保持好奇心或将它重新点燃。因为我们需要对某些事物感到惊奇，也需要有尝试新事物的欲望，还需要有小时候适应变化和吸收知识的能力。简而言之，我们必须“稚气未脱”。所谓“稚气未脱”以生物学术语来讲就是“幼态持续”（neoteny），该词主要用来描述成年人身上滞留着幼年时的特征。为了让自己“稚气未脱”，我们必须重新拾起孩子们运用熟练的工具——提问。伊藤穰一将此简要描述为： “除非去提问，否则你学不到任何东西。”
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许多人曾一直强调：“问题的价值胜过答案。”约翰·希利·布朗就是其中之一。他是施乐公司的前首席科学家，曾担任著名的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center，PARC）的负责人许多年。最近，作为创新智囊团德勤领先创新中心（Deloitte Center for the Edge）的联合创办人，布朗建议一些世界级的龙头企业要进行思考：怎样去适应现在持续变化的环境。他也基于自己提出的“指数级变化”（exponential change）的观点，撰写了很多有关反思教育方法的文章，而他认为“指数级变化”就在我们身边。
看到世界变化如此之快，布朗说：“我必须重新去想：要怎样利用现有的技术进行思考？由此，我提出了各种基础性的问题。当提出这些问题时，我才意识到，人们观察世界的方式是错误的，我必须建立一个全新的思考框架。”
现在，难题出现了——这个世界不仅在快速变化，也充斥着大量信息，这些来自四面八方的信息不断向我们涌来。如果没有一个信息过滤设备，我们就无法将相关信息或可信的信息与不相关或不可信的信息区分开。布朗说，当我们被海量信息压得喘不过气来时，“信息的语境就变得十分重要。现在对我们来说最为关键的是，你要具备从众多信息中发现并拆解有用信息的能力，也要明确选择正确信息的标准”。布朗指出，如果想做到这一点，你就需要“问各种各样的外围问题”，比如，这条信息的议程是什么？最近又发生了什么变化？怎样将它与我找到的其他信息联系起来？
作家赛斯·高汀（Seth Godin）在写作时也曾受到类似想法的触动：“现在，我们新的公民身份，以及职业生活都与‘提问’有关。比如，我们要提问现状、市场，或政治诉求。不过，在大多数情况下，我们都是在提问接下来会发生什么。”按照巴德学院院长利昂·博特斯坦（Leon Botstein）的话来说，要想在今天的信息沼泽中穿行，我们就必须具有“评估风险、鉴别谣言的能力，以及质疑他人的评论和自己的想法的能力”。我们越来越沉浸于各种信息、“事实”（可能是，也可能不是）、评论、诉求、提议和选择之中。因此，对我们来说，提出更严谨的问题就显得非常必要，因为只有这样才能更好地对这些信息进行筛选、分类、破译，也才能充分利用这些信息。
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如果我们能遮住自己打错的字，那会怎样？
20世纪50年代，电动打印机日益普及，但它的打印带却很难擦除打字时的错误。贝特·奈史密斯·格雷厄姆（Bette Nesmith Graham）发现了这个问题。格雷厄姆从事两份工作，白天她是银行秘书和任务繁重的打字员，晚上就变成了商业艺术家。一天晚上，当她进行艺术创作时，她想，如果我可以遮住打字错误，就像抹去我画错的地方一样，那将会怎样？于是，她把一个装满按一定比例混合颜料和水的混合液体的小瓶子带到办公室。而她的“神奇混合物”轻轻松松地就将打印错误盖住了。很快，格雷厄姆就给上百名秘书提供了她的修正液。1980年，格雷厄姆去世了。在这之前，她通过售卖修正液挣到了接近5 000万美元。她将一半的钱留给儿子迈克·奈史密斯（Mike Nesmith）——猴子乐队（The Monkees）前成员。而迈克最终将这笔钱投资到他的创新事业中——艺术公司Pacific Arts，这家公司则成了多媒体唱片公司的先驱。
技术能促使我们提出更好的问题吗？在大多数情况下，技术更适合对问题做出回应，但不善于提出问题。50多年前，毕加索证实了这个事实。他评论道：“计算机没有什么用处，它们唯一能做的就是告诉你答案。”
尽管如此，技术仍能为我们提供惊人的、创新的和改变人生的答案。当然，你首先要知道怎样向它们提出问题。IBM的沃森系统向人们证明了，技术的潜力是令人难以置信的。2011年，它在智力竞赛节目《危险边缘》（ Jeopardy！ ）上公开亮相后，就已证明了它比任何人都更会回答问题。现在，IBM不断给这个系统输送大量医疗信息，这样它几乎就能回答医生抛给它的任何问题了。比如，如果某位病人表现出A、B和C三种症状，那么这可能说明这位病人的哪个部位出现了什么问题？而医生必须先弄明白该问什么问题，然后才能质疑沃森系统给出的答案。比如，医生要判断沃森系统的答案是否在技术上是可行的但不符合常识。
在IBM的主要研究基地有一堆服务器，而沃森系统被单独放在地下室，它轻轻地“哼”着小调，等着解答各种问题。最近，当我去“拜访”沃森系统时，我问了问它的程序员，沃森系统是否能向我们提出尖锐复杂的问题？尽管这并不是沃森系统被设计出来的目的，但它的程序员给出的答案非常有趣且充满了希望：随着沃森系统越来越频繁地接触使用它的医生和医科学生，这台机器也将慢慢地训练他们提出更多、更好的问题。这样的话，这些医生和医科学生就能从沃森系统中提取他们所需的信息。当沃森系统把他们培训为更好的提问者时，也必定能帮助他们成为更好的医生。
今天，仅有少数医护人员使用沃森系统来为自己的问题寻找答案。但最后，所有的医生（也包括我们）都将能利用基于云计算的某种超级搜索引擎，以一些我们尚未掌握的精准而专业的方式，来快速回答几乎所有事实性问题。如果这一切可以实现的话，那么“问题”的价值就会持续上升，而“答案”的价值则会不断下降。
很明显，技术会帮助我们解决所有问题，也正因如此，我们不需要再像过去那样一头扎进答案里。这不禁让我想起一个有关爱因斯坦的经典故事。曾经，有一位记者向爱因斯坦要电话号码，而爱因斯坦就顺手拿起旁边的电话本。当他在电话本上找自己的号码时，这位记者问：“为什么这么聪明的人却记不住自己的电话号码？”爱因斯坦解释说：“我不想让一些很容易查到的信息填满自己的脑袋。”
在谷歌和沃森的时代，数据库做了许多让我们能“知道答案”的工作。今天，许多批评家都质疑教育体制的合理性，认为教育体制始终以教学生记住答案为中心。作家苏伽特·米特拉（Sugata Mitra）就是其中一位，他在一次TED大会上抛出了具有挑衅意味的问题——我们不再需要知道答案了吗？当然，并非所有的知识都是纯粹的事实性信息，从言语表达上看，TED大会的问题确实有些过于宽泛了。但是，如果我们聚焦于某个狭窄的知识领域（充满各种事实或答案），那么这种所谓的“知道答案”对人类来说并非是好事，让比人脑有更大内存的机器“知道答案”可能会更好。
提问练习
A More Beautiful Question
为什么我的糖果融化了？
我的爆米花会爆开吗？
第二次世界大战期间，有一位自学成才的工程师叫珀西·斯潘塞（Percy Spencer）。他在美国国防承包商雷声公司（Raytheon）负责功率管部门，他将自己的全部精力都放在了磁控管上。磁控管可以增强雷达的功用，从而使美国的轰炸机能识别出德国潜水艇上的潜望镜。有一天，站在磁控管旁的斯潘塞发现，他口袋里的一颗糖已经融化了。他想，无线电波产生的能量能用来做饭吗？于是，他将一些玉米粒放在磁控管附近，很快他就津津有味地嚼着世界上第一份微波爆米花了。1947年，雷声公司将第一台称为“雷达炉”（Radarange）的微波炉推向市场。但是，让这个大物件最终变成可放在厨房台面上的小型家用电器，雷声公司又花了20年的时间。
当技术开始被用于存储答案时，如果我们无法在这方面跟技术竞争，那么提问——这一人类独有的能力只能成为我们最后的撒手锏了。除非沃森系统具有与人一样的好奇心、创造力、发散思维能力、想象力和判断力等，否则它就不能提出原创的、反直觉的和出人意料的问题。因为这样的问题只有创新思想者才能想出来，甚至也只有你在4岁时才能想出来。
另外，我们还能通过有效的提问去全方位地探索、调查，进而弄明白凭借技术已经储备的答案可以做些什么？对于这个问题，人们仅仅利用搜索引擎或数据库查询，是得不到答案的，尽管那些能接触到网络且能自如运用网络的人可以使用海量的资源。
伊藤穰一指出，通过社交网络、在线信息资源和数字社区，人们就可以应对一个大挑战或解决一个大问题，也可以轻而易举地在线上发起一项活动。通过“从网上找到资源或答案、获得专家建议、找到合作伙伴、找到资金来源以及提升影响力等”，人们就能迅速地处理某个大问题或发起某项活动。 但是，“你从网上找到各种支持的主要方式就是不断询问。而这就要求你必须懂得怎样构建问题，以便能得到美丽答案”。
按照这个说法，似乎没有哪个时代比当今这个时代拥有更佳的时机，来促使你成为一个提问者。因为现在你能从太多地方获取信息、帮助、想法和回馈，甚至发现对某个问题同样感兴趣的潜在合作者，所以你能轻易开启一段提问的旅程。
正如约翰·希利·布朗指出的，一个提问者能在“指数级变化”的时代得到更大发展。布朗说： “如果不去提问，你就会对改变充满恐惧。但如果你不会因提问、尝试和连接各种事物感到烦恼，那么改变就会使你更具有冒险精神。而如果能将改变看成是一种冒险，那么你就能开启一段提问的旅程了。”
用布朗的话来说，菲利普斯“正在提问、尝试和连接各种事物”，所以他正在提问的旅程上持续前行。在这个过程中，他对最初提出的“为什么”问题进行了修正，那个问题变成了：“如果他们能让一个人登上月球，为什么我（而不是他们）不能制作一只体面的假肢？”此时，菲利普斯已经完全投入到肢体修复领域中了。
菲利普斯在这个领域学到的东西越多，他提出的问题也就越多。其中有的关于制作假肢使用的材料，比如“已经有这么多更好的替代材料，为什么还要用木头”；有的问题是关于假肢的大小，比如“为什么一只假肢必须做成像人的肢体一样大？这样有意义吗”；还有的问题则是关于制作假肢的主要目的，比如“为什么假肢一定要跟人的肢体的样子保持一致，难道假肢的性能不是更重要吗”。
这些问题构成了菲利普斯第一阶段的创新性提问。在这个阶段，人们往往会首次碰到一些问题，搭建起最初的问题框架。另外，人们还要努力去理解各个问题之间的联系，而这些问题则非常清晰地体现出人们面临的挑战。我认为，这就是“为什么”阶段，尽管在这个阶段并不是每个问题都必须以“为什么”字样开头。人们在这个阶段也开始尝试提出以下问题：
● 为什么会存在特殊情况？
● 为什么它会反映出一个问题或创造出需求和机遇？这些需求和机遇又是哪类群体创造出来的？
● 为什么之前没有人满足这种需求或解答这个难题？
● 为什么你（你所在的公司或者组织）希望投入更多的时间围绕这个难题进行思考和确定问题？
在某种程度上，菲利普斯面对的情况不同寻常。他不必自己去寻找“为什么”类的问题，问题就来找他了。他不必疑惑这个问题会影响谁，也不用想这个问题是否值得他投入时间和精力。但当他被迫要面对这个难题时，他也并没有消极地去问：为什么会落到我的头上？而是提出了一个更具前瞻性的“为什么”问题。然后，他便开始探索这个问题到底意味着什么以及它涉及的范围有多大。在这个过程中，他不断提出更多“为什么”类的问题。
当创新提问者面对的状况并不理想时，他们就会提出问题，并努力去想怎样使当前的状况理想化。这些问题通常都来自日常生活，比如里德·哈斯廷斯之所以创办奈飞就是因为遭遇了滞纳金的问题。潘多拉网络电台的创始人蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）曾经是一个乐队的成员。他发现，他认识的所有既颇具天赋又非常努力的音乐家都会因为这样一个问题而感到困惑不解：对他们来说，为什么与乐迷沟通如此困难？爱彼迎的两位创办人乔·格比亚（Joe Gebbia）和布赖恩·切斯基（Brian Chesky）都想知道：“在每年中的那个时间段，为什么来这座城市的人会很难找到酒店入住？”
《纽约时报》的科技记者大卫·波格（David Pogue）一直在撰写有关日常生活中的许多事物是怎样以相同的方式被创造出来的文章，比如ATM机、计算机文档和洗发水瓶等。波格认为：“当一个人看到某些事物被以某种方式完成时，他就会问‘为什么’，这时他往往就能找到突破口了。”
这种现象并非只存在于商业创新和发明故事中，在任何情况下，问“为什么”都可能是引起改变的第一步。 格雷琴·鲁宾（Gretchen Rubin）证明了，一个简单的“为什么”问题是怎样对个人生活产生影响的，又是怎样引发巨大的变革的。在一个下雨天，鲁宾凝望着窗外的公交车，此时她陷入沉思：“为什么我现在感觉不到幸福呢？”这个问题促使她开始思考幸福的本质是什么。随后，鲁宾便对此问题进行了研究，并将学到的知识应用于自己的生活。重要的是，她还向其他人传递这些知识，以便他人也能将其应用于自己的生活。于是，她相当成功的一部著作就诞生了——深受读者欢迎的《幸福计划》（ The Happiness Project ）。
我们能够也应该探讨有关事业、家庭关系、本地社区的话题，多问几个“为什么”。这样，我们就能迎来生活的改善。为什么我的事业不像期待的那样有所发展？如果我的事业正逐步发展，而我仍不幸福，这是为什么？为什么我的产品或服务不能与对它们感兴趣的目标顾客群建立良好的联系？为什么我与我的岳父这么难相处？
有时，提问者会寻找“为什么”类的问题——寻找一个他们能解决的问题。尽管主动去搜寻难题似乎很怪异，但“发现问题”（problem-finding）这个术语就是用来描述这种追求的。商业顾问米恩·巴萨德（Min Basadur）从事传授企业高管“发现问题”的技能的相关工作。他认为，对企业来说，“发现问题”是它们应该做的最重要的事情之一。 如巴萨德指出的那样，如果能先于别人发现一个难题，你就能创造一家新企业、一项新事业甚至一个新行业。 这个道理同样可以应用于生活之中，巴萨德对此已经有所证明。在生活中，如果你能发现别人还未意识到的问题，并且在别人遇到危机之前就找到这些问题，那么你就能尝试去解决问题。同时，这些问题也能为你提供良机，以便你能完善自我和提高再创造的能力。
提问练习
A More Beautiful Question
为什么运动员的小便不多？
许多公司甚至许多行业的兴起都能追溯到一个问题，但是那些问题都不像“为什么运动员的小便不多”这个问题如此古怪。1965年，美国佛罗里达州立大学的足球教练德韦恩·道格拉斯（Dwayne Douglas）想弄清楚一个问题，为什么运动员在比赛结束后小便量不多？这位教练之所以产生疑惑是因为，他知道自己的队员们在场边喝了很多水，但他没有意识到队员们不停出汗会流失大量体液，而这些体液就需要水来补充。道格拉斯把他的疑问告诉学校的肾脏医学教授罗伯特·凯德（J. Robert Cade）。凯德马上开始调制一种新饮料，这款饮料可以补充通过汗液流失的电解质。凯德让新生足球队的队员饮用他调制的饮料来进行测试，这支足球队很快就在练习赛上将高年级学生击败。这款饮料就是逐渐被人们熟知的佳得乐——以该球队的吉祥物命名，而它也由此开创了运动饮料行业。
仅仅问“为什么”但不采取行动可能会促进人们思考，也可能会开启一场对话，然而却不能让事情产生变化。一个基本的方程式：Q（提问）+A（行动）=I（创新）。而另一方面，Q（提问）–A（行动）=P（哲学）。在观察许多提问者处理难题的过程中，我注意到一个普遍模式：
● 当遇到非理想状况时，人们往往会问“为什么”。
● 人们开始提出可能的解决方案，而这些解决方案通常以“如果”类的假设性问题的形式出现。
● 如果人们采取其中一种可能的解决方案，并尝试将其落实，那么他通常需要思考“怎样”落实的相关问题（见图1-2）。
图1-2 解决问题的顺序
“为什么—如果—怎样”这个顺序代表了一种解决问题的基本过程，而它也是符合逻辑顺序的。在某种程度上，它是基于现有的几个模式提出来的，而现有的模式则会将创造性解决问题的过程分解。比如，当前的“设计思维”（design thinking）理论主张的步骤是：首先，你要提出一个问题，并且尽可能多地了解相关知识，这与我提出的“为什么”阶段相类似；然后，你要产生解决问题的想法，这相当于我提出的“如果”阶段；最后，你要构建出这些想法的原型，这类似于我提出的“怎样”阶段。IDEO公司和许多知名设计师都使用这一理论来系统地解决问题。
从理解一个问题到设想可能的解决方案，再到基于这些解决方案采取行动，这是符合逻辑顺序的。而在商业顾问米恩·巴萨德的创造性解决问题流程中也蕴含着类似的逻辑顺序。他的理论借鉴了早先由布法罗大学的创造性解决问题研究所（Creative Problem Solving Institute）开发的流程，这家位于纽约的研究所虽然名气不大但具有强烈的传奇色彩。一个世纪之前，英国心理学家格雷厄姆·沃拉斯（Graham Wallas）就曾提出经典的创造性思维的四个阶段：准备期、酝酿期、豁朗期和验证期。而我们从中也能找到解决问题的逻辑顺序的影子。
举这些例子都是为了更好地说明，本书阐释的提问三阶段为什么要遵循那样的逻辑顺序。提问三阶段符合我们已知的理论，而这些理论使我们了解到，当面对难题时，最好的解决方案是什么以及怎样实施可能的解决方案。另外，提问三阶段的提出也是基于对书中提及的许多重要的提问者的观察，在想出创新的解决方案的过程中，他们会不停地重复这个逻辑顺序。
从本质上讲，提问过程是无序的，也是不可预知的。而“为什么—如果—怎样”的逻辑顺序却不仅可以给人们提供一个进行提问的简化方式，也能试图让整个提问过程以类似于上述顺序进行。提问的旅程必然会带你进入无知之境，当然也应该是这样。但是，在提问的旅程中，如果你很容易就能在各阶段提出各种问题，那么至少说明你明白了一些指引你的路标的意义。的确，这是一个非常美好的“过程”，它可能最终不会给你提供任何答案或解决方案，但正如一位设计思维者所言，体验这个过程会帮助你不断采取下一步的行动。因此，他认为：“当你不知道自己在做什么时，你仍然知道应该去做什么。”
在某一时刻，菲利普斯从“为什么”阶段进入“如果”阶段。到目前为止，菲利普斯一直在从事肢体修复行业的相关工作，不断进行“情景分析”（contextual inquiry）
，努力了解修复行业领域内的状况。因此，他能够聪明地提出疑问。
当菲利普斯开始获取更多有关肢体修复的专业知识时，他却坚持让自己以最初那种“门外汉”的视角来进行思考。而在菲利普斯努力实现计划的过程中，他的一位导师提了一个建议，让他去专利局看看现在有哪些假肢专利，借机研究已有的假肢产品。菲利普斯说：“我对此的回应是‘我不会让其他人的想法来干扰我的想法。我要沿着自己的路走，而不是别人的’。”
对于研究假肢这件事，菲利普斯并不着急，所以他没有从专家那里寻找快捷的途经。 他说：“如果你给自己的想法留出一些时间和空间，那么随着时间的推移，它自己将会努力解决问题，并且通常会衍生出许多有趣的解决方案。” 于是，渐渐地，这些解决方案开始在菲利普斯的脑海里浮现。不管我们是否能意识到想象力的存在，在“如果”阶段，想象力就开始发挥作用了。长久以来，如果你都沉浸在一个想要解决的难题或问题中，那么你将会想出一系列可能的解决方案，而这些可能的解决方案最终会通向答案。但在这个阶段，你的想法仍然是推测性的，是未经证实的假设，也是早期的顿悟。顿悟通常有这样的特点——“啊哈！就是这样”，而这个特点表明，你的难题瞬间得到了解决。但更多的时候，在“如果”阶段，人们会具有格外敏锐的洞察力。而此时，那些看似非常有可能的解决方案都是未经证实的，也是会令人质疑的。
提问的力量
A More Beautiful Question
“如果”阶段是一个很有意思也十分开放的提问阶段，你可以在这个阶段探索到底有多少可能的解决方案，所以你不必急着进入下一个阶段。今天，对于快速查询得到答案以及快速获取服务，我们已经习以为常了。而对我们来说，“与问题为伴”可能显得有些奇怪。在《无知：它怎样驱动科学》这本书中，斯图亚特·法尔斯坦一直想弄明白一个问题，那就是我们是否满意这种快速获取答案的现状。于是他提出，我们是否太过着迷于答案？我们害怕问题吗，尤其是那些需要反复思考很久的问题？
在你探索怎样解决一个难题时，最糟糕的事莫过于太快得到答案。而当你的脑海中冒出“如果”的可能性时，你需要花大量的时间对这些新鲜想法进行过滤，最终才能形成确定的想法。如果你能将现有的许多想法用不同寻常且有趣的方式连接起来，那么这些想法就会形成一个新的想法。爱因斯坦就是这种“组合思维”（combinatorial thinking）的早期拥护者。今天，“组合思维”被人们普遍视为创造力的一种主要来源。因为这种思维类型由两部分组成：连接和问题。所以，我认为，从本质上讲，“组合思维”就是“连接性提问”（connective inquiry）。
当菲利普斯沉浸于制作假肢的计划中时，他做了许多有趣的、标新立异的连接性提问。比如，他开始思考有关跳水板的弹力问题，并提出了“如果能通过某种方法将跳水板的弹力作用复制到假肢上，那会怎样”这一问题。在探究这一可能性的过程中，他了解了动物的腿部是怎样运动的。比如，当猎豹的腿弯曲并且其肌腱受到压力时，它的后肢肌腱的力量怎样产生惊人的推力。如果一个人的腿能像猎豹的腿一样，那会怎样？
菲利普斯将这一想法与自己的记忆进行了关联。小时候，他的父亲有一把古老的中国剑，剑是C形的。实际上，弯曲的刀片要比直的刀片更结实、更有韧性，所以菲利普斯一直对这把剑十分着迷。想到这件事，他的脑海里便产生了一个新方案：如果把传统的由小腿和脚组成的L形假肢变化一下，去掉脚后跟，制作一个从腿到脚尖都形成流畅的、连续曲线的下肢，那会怎样（见图1-3）？他利用这种设计和适当的材料，最终把猎豹的肌腱的灵活性与跳水板的弹力都融入新的假肢中。使用这样的假肢，截肢者不仅可以走路，还能跑和跳。
图1-3 菲利普斯设计的“猎豹”假肢模型草图
提问练习
A More Beautiful Question
如果车子的挡风玻璃能来回摆动，那会怎样？
1902年，到亚拉巴马州旅行的玛丽·安德森（Mary Anderson）注意到纽约公共汽车的司机需要非常费力才能透过被雪遮住的挡风玻璃看清窗外的景物。于是，她想，为什么没有人发明一个能清除落在挡风玻璃上的雪的设备？当然，后来玛丽发明了这样的设备，她设计出了第一个汽车雨刷。6年后，鲍勃·卡恩斯（Bob Kearns）针对汽车雨刷提出了自己的问题，并将雨刷应用于现代汽车。无论是倾盆大雨还是毛毛雨，原来的雨刷都是用同一种速度运动，卡恩斯对此很不满意，于是他提出：“为什么雨刷不能像眼皮那样眨呀眨呢？”比如，会根据需要调节眨眼的次数。就这样，卡恩斯有了制作“间歇式雨刷”的想法，然后他开始在地下室思考怎样实现这个想法。最终，一个简单且造型美观的三组分电子传感和电子时序设备诞生了。2008年上映的电影《天才闪光》（ Flash of Genius ）讲述了美国三大汽车巨头侵犯他的专利的故事。
“如果”类的问题拥有无穷的力量，它们是创新的种子。但是，即便在你努力寻求这类问题的答案的过程中获得了动力，也不可能将想法瞬间带入现实。辨别创新提问者的方法是，看他们是否能形成自己的想法，并具有让这些想法成真的能力，而长期坚持不懈地追求自己的梦想以及经常果断行事就能造就这样的能力。最关键的是，当问完所有的“为什么”类的问题时，在接下来的提问阶段，你就该考虑“如果”类的问题，并且必须想：“我该怎样完成这件事？”思考怎样完成一件事就意味着进入行动阶段了，但该阶段仍需要靠问题来驱动，且多数问题都是要具有可行性的。
● 我该怎样决定哪个想法是自己要去努力实现的？
● 我该怎样检验那个想法，看看哪一部分行得通，哪一部分行不通？
● 当我发现自己的想法行不通时，我该怎样改变原有的想法呢？
相比以往，如今我们大多数人在构建自己的想法和问题方面都有很大的优势。我们能用计算机速写程序，能制作自己拍摄的YouTube视频，能建立测试网站，能到社会化网络中寻求帮助，还能在众筹平台Kickstarter上发起一个众筹项目来获得资助，以便解决难题或创造新事物。
菲利普斯在致力于实践自己的假肢计划时，却没有如今这样的资源。他先是手工绘制草图，接着在地下实验室做出了假肢的黏土原型。然后，他艰难地走到厨房，把制作假肢的原料放进烤炉烘烤。他说：“烤炉电热板约有22.7千克重，我把各部分材料放在电热板之间，使得它们能融合成一个整体，为此我烫伤了很多次。”
菲利普斯制成的“飞毛腿”（Flex-Foot）原型有200～300个，“在第一次受到来自身体的压力时，许多‘飞毛腿’原型就坏掉了”。每当“飞毛腿”原型坏掉时，他都会提问，通过提问对失败进行全面剖析。菲利普斯提出的问题包括：“为什么它会坏掉？”“如果我改变制作原型的混合材料，那会怎样？”“怎样抬起来这只新假肢？”菲利普斯每摔倒一次，他就向前又迈了一步，离突破也就更近一些。在整个提问的过程中，他在失败中不停地前进。
20世纪80年代中期，菲利普斯将“飞毛腿”假肢引入市场，这一举动彻底改革了肢体修复行业。2000年，菲利普斯出售了他的公司和生产线。虽然“飞毛腿”产品线生产了适合各种用途的模型，但其中最引人注目的则是“猎豹”，它融合了多方面的作用机制，比如跳水板、动物腿和弯曲的中国剑等。它的弯刀设计改变了假肢常规的样子，改变了截肢者使用它的方式，当然也改变了我们对修复学的看法。截肢者利用菲利普斯的发明甚至可以攀登珠穆朗玛峰。短跑运动员艾米·穆林斯（Aimee Mullins）使用了菲利普斯的产品，她成为第一个双腿截肢短跑选手，并代表美国乔治城大学参加了美国大学生体育协会举办的田径比赛。最著名的例子是，在2012年残奥会中，南非选手奥斯卡·皮斯托瑞斯（Oscar Pistorius）套着两只“猎豹”假肢参加短跑比赛。至于菲利普斯十几年来一直探究的那个问题，他自己制做出的假肢产品就是最好的解答。假肢让他重新找回了生活的激情。他的家位于加利福尼亚州门多西诺县（Mendocino），现在他每天都在自己家附近的海滩上跑步。
当菲利普斯不去跑步时，他就会努力工作，试图制出更好的新假肢。事实上，在开发出“猎豹”后，他紧接着又提出了一系列新问题：“为什么它的成本这么高？”“如果对这一设计进行调整，比如通过使用新材料和不同的工序，让假肢被更多人接受，那会怎样？”“我怎样才能实现这种调整？”
通常，提问者与菲利普斯无异，他们获得的每个“答案”都会引发自己提出新一波的问题。对他们来说，坚持不懈地提问就像呼吸一样，是很自然的。但他们是怎样做到的呢？为什么大多数人都做不到呢？
提问清单
A More Beautiful Question
1．提出一个问题能为我们带来什么？
2．我们正在忙什么，还有什么工作等着我们？
3．提出问题比给出答案更有价值吗？
4．我们不再需要知道答案了吗？
5．为什么一切都以“为什么”开始？
6．怎样将“提问”转化为“行动”？