别相信直觉

你的大部分日常决策都是靠 直觉（intuition） 做出的。你的潜意识会凭借本能或根据与生俱来的知识，出于 直觉 自动判断该怎么做。也就是你的常识、第六感、 直观感受 （gut feeling），根据过往经验和天生性格对环境做出回应。

诺贝尔经济学得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在著作《思考，快与慢》（ Thinking, Fast and Slow ）中对这种“出于直觉的快速思考”和“当你放慢脚步、质疑直觉做出的假设时，更加深思熟虑的逻辑思考”做了区分。

卡尼曼指出，当你经常做某件事的时候，它就会渐渐在你脑海中形成编码，直到大部分时候你的直觉都会通过“快速思考”接过控制权，让你能无意识地完成任务。例如，在高速公路上开车，做简单的算术题，说出自己的名字。但是，当处于不确定的情况下，你没有经过编码的知识，不得不采用比较慢的思维方式。例如，在新路上开车，做复杂的数学运算，绞尽脑汁回忆自己过去认识的人，这些都不是无须动脑的任务。

在不确定是该用“快思考”还是“慢思考”的情况下，盲目相信直觉只会遇上麻烦。在这种情况下，跟着直觉走会让你落入“锚定效应”“可得性偏差”“框架效应”和其他陷阱。“迷路”通常发生在这种情况下：你认为自己出于直觉知道该怎么走，结果却发现直觉辜负了你的期待。

同样，虽然本书介绍的思维模型在大多数情况下都适用，但你也不妨放慢脚步，刻意寻找如何以最佳方式将它们付诸实践。你可以将直觉作为探索指南，但不要只靠直觉做决定。在转过下一个拐角之前，你需要掏出地图，好好研究该怎么走。

你也许还没有充足的经验，无法靠直觉应对生活摆在你面前的一切。因此，每当遇上不熟悉的新情况，你都应该格外警惕自己的直觉。假设你是一名经验丰富的徒步旅行者，经常在有熊出没的地区徒步，你就会知道不能直视熊的双眼，因为熊会将你视为挑衅者，朝你猛冲过来。假如你在山狮出没的地区远足，遇到了一头狮子，那要怎么办？直觉会告诉你，不要直视它的眼睛。但事实上，你应该直视它的眼睛。对于山狮，直接的眼神接触表明你不是容易被打倒的猎物，这会让它们犹豫要不要向你发起攻击。

与此同时，直觉能帮你更迅速地找到正确答案。例如，你运用思维模型的次数越多，就越容易理解在特定情况下应该使用哪种模型，也能更快地运用这些模型做出更好的决策。

换句话说，正如我们在本章开头解释的那样，运用思维模型是一种缓慢而稳定的方式，能帮助你培养“反脆弱”的习惯，以便更好地应对新处境。当然，你输入大脑的信息越准确，你的直觉就会越准确。

有一种方法能让你迅速形成有用的直觉，那就是始终从第一性原理出发。另一种方法是抓住一切机会，寻找事情发生的真正原因。这一章其余的思维模型能帮你做到这一点。

1986年1月28日，美国东部标准时间上午11点39分，“挑战者”号航天飞机升空仅仅73秒后就在大西洋上空解体，7名机组成员全部遇难。那是令人悲伤的一天，我们俩对此都记忆犹新。当时，美国设立了一个总统委员会来调查这一事件，最终提交的报告名为《罗杰斯委员会报告》（ Rogers Commission Report ），得名于调查委员会主席威廉·罗杰斯（William Rogers）。

直接原因（proximate cause） 是 直接导致 某事发生的原因。《罗杰斯委员会报告》指出，挑战者号爆炸的直接原因是外部氢气罐着火。

相比之下， 根本原因（root cause） 是某事发生的 真正 原因。人们对自己做法的解释大同小异，任何人都可以为自身行为提供理由，但那可能并不是他们做事的 真正 原因。例如，在工作中表现不佳的员工通常会为每次失误找到合理的借口，但真正原因是一些更根本的东西，例如缺乏技能、动力或努力。

1986年6月6日，罗杰斯委员会在向总统提交的报告中得出结论，“挑战者”号灾难的根本原因是“组织失效”：

沟通上的失败……发射51-L的决策建立在并不完善、有时甚至是误导的信息之上。工程数据、管理层判断和忽略内部飞行安全问题（绕过关键飞船管理者）的美国国家航空航天局管理结构之间存在冲突。

罗杰斯委员会还进行了 事后分析（postmortem，也有“验 尸”之意） 。在医学上，“验尸”是对尸体进行检查，弄清死亡的根本原因。这个词经过引申，也指对先前出现的情况进行检查，弄清究竟发生了什么事，以及下次遇到类似情况时如何做得更好。“鸭鸭搜索”公司强制员工在每个项目完成后进行分析，以便集中学习并变得更强大（也就是前面提到的“反脆弱”）。

事后分析中常用的一种技巧被称为 “五问法”（5 Whys） 。你需要反复提问：“为什么会发生这种事？”直到找出根本原因。

1． 为什么“挑战者”号的氢气罐会着火？ 因为固体火箭引擎有高温气体泄漏。

2． 为什么高温气体会泄漏？ 因为引擎密封接缝破裂。

3． 为什么密封接缝会破裂？ 因为原本用于保护密封接缝的O形垫圈出了问题。

4． 为什么O形垫圈会出问题？ 因为它在超出预期范围的高温下使用。

5． 为什么O形垫圈会在超出预期范围的高温下使用？ 因为发射当天的气温低于华氏29度（约合零下1.7摄氏度），而过去发射时的最低气温为华氏53度（约合11.7摄氏度）。

6． 为什么天气这么冷还坚持发射？ 因为在发射会议上安全问题遭到了忽略。

7． 为什么安全问题会遭到忽略？ 因为美国国家航空航天局内部缺乏适当的制衡。这就是根本原因，也就是造成“挑战者”号灾难的真正原因。

正如你看到的，为了找出根本原因，你可以提出尽可能多的问题——把“五问法”中的“五”可以替换成任何一个数字。诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼（Richard Feynman）曾就职于罗杰斯委员会。尽管他当时已身患癌症，但还是同意了加入调查委员会。他发现美国国家航空航天局内部的组织失效，威胁说要辞职，除非委员会报告加入一份附录，包含他对事件根本原因的个人看法。附录部分内容如下：

看起来，对于故障造成飞船损毁和人身伤亡的概率，各方存在巨大的意见分歧。预估的失败概率从1/100到1/100000不等。较大的数字是在职工程师预估的，较小的数字是管理层预估的……

看起来，无论是出于内部还是外部损耗，美国国家航空航天局管理层都夸大了产品的可靠性，甚至达到了异想天开的程度……

对于一项成功的技术来说，尊重事实必须凌驾于公关宣传之上，因为你无法愚弄自然。

有时候，也许你非常希望某件事是真的，以至于自欺欺人地以为它很可能是真的，这被称为 “乐观偏差概率”（optimistic probability bias） ，因为你对成功的 概率 过于 乐观 。美国航天局的管理层对成功的概率过于乐观，一线工程师的分析则更切合实际。

无论你用的是“五问法”还是其他思维模型，根本原因分析都有助于你消除乐观偏差，迫使你放慢思考，超越直觉，审慎地揭露真相。

根本原因之所以如此重要，是因为找出根本原因能防止将来犯同样的错误。打个比方来说，通过调查根本原因，你不仅仅是在治疗症状，还是在治疗潜在的疾病。

我们从本章一开始就解释了，要想少犯错，你就需要随着时间的推移努力变得更优秀（反脆弱），还要减少思考过程中可以避免的错误（主动失误）。而且，你需要主动避免很多思维陷阱，例如过多地依赖最新信息（可得性偏差）、过分沉迷于当前形势（证实偏差）以及夸大实现目标的可能性（乐观偏差）。正如费曼在1974年对加州理工学院毕业生发出的警告：“你们绝对不能糊弄自己，而你们又最容易自欺欺人。”