换位思考

世界上的大多数重大问题都与人有关，因此，要想在这些问题上取得进展，往往需要深入了解问题所涉及的人。例如，地球上产出的食物足够养活每个人，但饥饿现象仍然存在，因为无法对食物进行有效分配。涉及人的问题，例如政府腐败，正是分配失败的主要原因。

不过，你很容易误解其他人的动机。你可能会假设他们跟你有同样的观点或生活经历，会像你一样思考问题，或是遇到了和你类似的情况。带着这些假设，你可能会得出结论：他们应该表现得像你一样，或是持有和你一样的观念。不幸的是，这些假设往往是错误的。

因此，为了少误解别人的想法，你必须寻找增加同理心的方法，加深对别人真实想法的理解。在这一节中，我们将探讨多种思维模型，帮助你做到这一点。

两个人之间发生冲突的时候，故事通常都有两面。在此之外，还有 “第三方故事”（third story） ，也就是不偏不倚的 第三方 观察者会讲述的 故事 。迫使自己以公正观察者的身份思考问题，在冲突情况下会对你有所帮助，包括艰难的商业谈判和个人意见分歧。

“第三方故事”能帮助你了解实际情况。但你怎么才能敞开心扉，做到这一点呢？想象一下当时情况的完整录像，然后试着想一想，如果某个外部观众看了录像或听了录音，他会说发生了什么事？会讲出什么样的故事？他们会同意你讲的故事吗？道格拉斯·斯通（Douglas Stone）、布鲁斯·佩顿（Bruce Patton）和希拉·汉（Sheila Heen）在《高难度谈话》（ Difficult Conversations ）一书中详细探讨了这个思维模型：“关键是学会描述你和别人讲述的故事之间的鸿沟，或者说是差异。无论你的想法和感受如何，至少你可以赞同一点：你和另一个人对事物的看法有所不同。”

如果你能连贯地阐明其他人的观点，甚至是与你的看法冲突的观点，那你就不太可能做出带有偏见的错误判断。无论你同不同意别人的说法，你的同理心都会大幅增加，对别人参照系的理解也会大幅提升。此外，如果你在高难度谈话中承认“第三方故事”，就能使参与谈话的人放下戒备，不再如临大敌。这是因为，你表达了自己愿意也能够从客观角度思考，这会鼓励其他相关人士采用同样的做法。

另一个有助于你感同身受的战术模型是 “最善意的解释”（most respectful interpretation，简称MRI） 。任何情况下，你都可以从多个角度解释某人的行为。这个思维模型要求你以最善意的方式解释对方的行为，给人做出 “无罪推定”（ the benef i t of the doubt ）。

例如，你给孩子的学校发了一封电子邮件，询问下学期科学课程的相关信息，但过了好几天都没有收到回复。你脑海里冒出的第一个解释可能是：校方无视了你的请求。相对善意的解释是，他们正在积极准备资料，准备和你取得联系，但还没有完成这项工作。或许他们在回复前需要等待某些关键信息（例如教师人选尚未最终确定），所以才拖到了现在。

关键在于，你目前还不知道真正的答案。但如果你以“最善意的解释”应对这种情况，就能渐渐与相关人员建立信任，而不是破坏信任。借助这个模型，你后续的电子邮件或电话更可能采用询问的语气，而不是挑衅的语气。随着时间的推移，建立信任会带来回报。尤其是在比较棘手的情况下，信任可以成为桥梁，促使双方达成友好的解决方案。下一次你想指责对方的时候，请退后一步，反思一下自己提出的假设是不是合理。

运用“最善意的解释”看起来似乎很幼稚，但就像“第三方故事”一样，这个模型并不是要你放弃自己的观点，而是请你从善意的角度考虑情况。你还是可以接受其他解释的，只是在问题真正出现前先不要妄下评判。

另一种给别人的行为做无罪推定的方式称为 “汉隆的剃刀”（Hanlon's razor） ： 永远不要将能合理解释为粗心的做法视为恶意 。就像前面提过的“奥卡姆的剃刀”一样，“汉隆的剃刀”也寻求最简单的解释。如果别人做的某件事伤害了你，最简单的解释通常是他们选了最平坦、最好走的那条路。也就是说，他们不小心造成了负面后果，并不是出于恶意才这么做。

在虚拟世界中跟人交流时，“汉隆的剃刀”这个模型特别有用。例如，我们每个人在网络上都发生过误解。由于缺少肢体语言和语音语调发出的信号，人们很容易对本无恶意的话语做出负面解读。“汉隆的剃刀”指出，对方可能只是没有花足够的时间和精力琢磨自己发送的信息。因此，下一次你发出信息，别人只回一句“OK”的时候，请考虑一下，对方可能只是正好在忙别的事（这个解释更有可能），而不是懒得跟你多说什么。

“第三方故事”“最善意的解释”和“汉隆的剃刀”都是试图克服心理学家所说的 “基本归因错误”（fundamental attribution error） 。这个概念指的是，你常常 犯错 ，将别人的行为 归因于 他们的内在或根本动机，而不是外部因素。每当你认为某人对人刻薄是因为本性如此，而没想过他可能今天过得糟透了的时候，就是犯了基本归因错误。

当然，你往往会以相反的方式看待自己的做法。这被称为 “自利性偏差”（self-serving bias） 。当你是 事件主角 的时候，常常会从对自己有利的角度解释你的做法，而当你是 旁观者 的时候，则往往会指责对方的内在本质。这就是为什么这个模型有时也被称为“ 行为者—观察者偏差 ”（ actor-observer bias ）。

例如，某人闯了红灯，你通常会认为那个人天生鲁莽，而不会考虑他可能急着赶往医院。反过来，当你自己疯狂飙车的时候，马上就会找出合理的理由（“我急着办事呢”）。

另一个有助于你提升同理心的战术模型叫作 “无知之幕”（veil of ignorance） 。这个概念是哲学家约翰·罗尔斯（John Rawls）提出的。它指出，在思考社会的组织方式时，我们应该想象对自己在世间的特殊地位 一无所知 ，仿佛有一层 幕布 让我们看不见自己是谁，也就是处于罗尔斯所说的“原初状态”（original position）。

例如，在思考一个存在奴隶制的世界时，你不但应该考虑自己当前的自由人身份，还必须考虑自己有可能生来就是奴隶，想一想那会是什么感觉。或者，在思考难民政策的时候，你必须考虑自己也可能是一个寻求庇护的人。“无知之幕”鼓励你在各类情况下同情他人，以便做出更好的道德判断。

假设，像近年来的许多公司一样，你正在考虑终止“允许员工远程办公”的公司政策，因为你相信自己的团队面对面工作效率更高。作为管理者，从你的角度很容易想象更改公司政策，尤其是你个人并不看好远程办公。但“无知之幕”促使你从“原初状态”想象这个政策变化，想象自己可能是任何一名员工。如果你要照顾家里的老人，或者你是一个单身母亲，那要怎么办？你可能会发现，即使是经过全面考虑之后，批准新政策也是有必要的，但挂上“无知之幕”能帮你理解这可能给员工造成的麻烦，甚至可能帮你提出全新的解决方案。

说到享有特权，我们（两位作者）常常说自己很幸运，赢得了 “出生彩票”（birth lottery） 。我们不但没有生来就是奴隶，也没有生来就是弱势群体。刚 出生 的时候，我们并不比生来就穷困、残疾或有其他不利条件的孩子更配过上轻松的生活。由于我们并没有这些不利条件，就算是赢得了 彩票 。

承认自己的成功有很大一部分来自运气，可能会让你一时难以接受。相反，许多人选择相信世界完全是公平有序、能够预测的。这种观点被称为 “公正世界假说”（just world hypothesis） 。也就是说，人总是善有善报，恶有恶报，不存在运气或随机性。这个观点可以简称“种瓜得瓜，种豆得豆”（ as you reap what you sow ）。

有讽刺意味的是，相信“公正世界”会导致人们 “指责受害者”（victim-blame） ，从而妨碍现实生活中的公正。具体来说，就是指责受到性侵的人“不该穿那样的衣服”，或是指责接受社会救助的人“纯粹是懒”。受环境影响的受害者事实上是因为所处环境受到指责，而指责者没有将“出生彩票”之类的随机因素纳入考量。

“公正世界假说”和“指责受害者”的问题在于，对于“为什么某些事会发生在某些人身上”，它们大而化之地妄下评判。而从个人层面上看，这些评判很不准确。你还应该牢记， “习得性无助”（learned helplessness） 会让某些人在缺少帮助的情况下难以取得进步。这个概念是指，随着逐渐适应艰难处境，人们会不再试图摆脱困境。他们 学到 自己 无力 掌控环境，于是就放弃了尝试做出改变。

1972年2月，《医学年度评论》（ Annual Review of Medicine ）发布了一篇名为《习得性无助》的文章，文中总结了一系列实验。心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman）将几只狗放进一个箱子里，随机对它们进行电击。然后，他将这些狗放进类似的箱子里，不过在这只箱子里它们很容易就能躲开电击。但狗并没有设法逃脱，而是躺倒在地，等待电击停止。相比之下，此前没有受过电击的狗则迅速从箱子里逃了出来。

当人或动物发现自己的行为能够带来改变，事实上自己并不是真的无助，就可以克服习得性无助。减少流浪汉数量的有效策略之一就是直接与习得性无助做斗争，帮助在街头流浪多年的人重新掌控自己的人生。这就是著名的“住房优先”（Housing First）政策，也就是为长期无家可归的人提供公寓，同时指派社工一对一帮助每个人重新融入社会，内容包括求职和日常生活。作为推行这一政策的领军者，犹他州成功将州内长期流浪汉的数量减少了72%。由于长期流浪汉会占用大量公共资源，例如医院、监狱和收容所，这个政策实际上每年人均能节省8000美元。

并不是只有在艰难处境下才会出现习得性无助。在日常情况下，人们也会表现出习得性无助，认为自己无法做到或学会某些事，例如公开演讲或使用新技术。但在这些情况下，如果有适当的指导者提供帮助，每个人都能强化自己的薄弱环节。我们将在本书第八章详细探讨这个话题。你最好不要假定你的同事做不了某些事，因为他们其实只是需要适当的指导。否则，你就会犯下基本归因错误。

这一节中提到的所有思维模型（从“第三方故事”到“习得性无助”）都能帮助你增加同理心。运用这些模型的时候，你其实是试图更好地理解别人的处境和动机，同时尽最大努力与他们 换位思考 （ walk a mile in their shoes ）。 c5ks6eM4BaF3RdWBKCvGuuqAGg057BQBD7Z6mtxn9wfptL/3Um+sCXGdyCvKwTFp