下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当今最成功的公司越来越多地在经营过程中
融入爱、喜悦、真诚、同理心和真情实意；
他们传递着情感、经验和社会价值，而不仅仅是为了利润。 [1]
——沃顿商学院《人见人爱的企业》一书的推荐语
巴克敏斯特·富勒经常提到尾舵原则。
尾舵是安装在船的方向舵上的一个小舵。它有何作用呢？要想让船转换方向，方向舵必须重新定向。然而，方向舵是一块大而扁平的板子，移动时会受到周围水压的巨大阻力。事实上，如果方向舵在转向时角度太大、速度太快的话，它会断裂。尾舵是方向舵上一个很小的部件，因为尺寸较小，所以很容易转向。只要它稍微转动一下，它就会打破方向舵的平衡状态，制造出低压真空环境，大的方向舵就可以轻松随着它转向。这说明一个相对较小的改变可以让一艘大船转换方向，否则就需要付出巨大的努力才能实现。
如果把组织或团体看作远洋巨轮，为其工作的人是方向舵，那么同理连接就是尾舵。同理心能够促进组织战略、团队工作效率、市场营销、产品研发、项目开发和销售等诸多方面，并最终给组织带来利润和成功。怎么做到呢？就是把同理心与市场和职场中的组织合作、创新和变革管理等相联系。
与尾舵相似，同理心可以促进人与人之间的合作，也能推动个人拥护组织的决策，让创新、发展和改变更容易、更顺利地进行。同理心是催化剂，使我们期待看到的未来加速实现。
说起合作，在联邦信息资源管理协会2010年10月举办的一次会议上，科技巨头思科公司的董事长兼首席执行官约翰·钱伯斯提到，新一代的虚拟软件将会永远把合作与职场中日常使用的科技设备的可携带性、可操作性和兼容性结合起来。
科技很容易让人觉得没有人情味，我们的工作场所是孤立的“地窖”，彼此隔离。然而，新出现的虚拟技术，例如云计算、谷歌文档以及其他网络共享资源等，都在促进人们的合作。最善于合作的人将很快成为职场中最有价值的人。同理心技能是合作的要素之一，它正变得日益重要，因为它涉及对合作各方需要的理解。满足需要是组织成功的关键。
当前各种组织研究的共同点是将组织内多方面的需要和其主要受众或客户的需要相联系。当有了这种需要的意识，组织研究的相同之处则愈加明显；如果缺乏需要的意识，组织研究的成果则看起来毫无关联。我相信把同理心当成一种职场技能来学习，并把它作为一种最佳的商业实践来支持，并视为重中之重，可以推动组织各方面的发展，包括工作效率、利润、士气和工作意义等。
在接下来的章节中，在我们进入将创造同理连接当成一种职场实践来应用之前，我想首先和大家分享一些研究，这些研究越发让我相信同理心在组织中的重要性。
多年来，我一直很喜欢金博尔·费希尔的著作《带领自我管理的工作团队》。在很多工作组中，这本书也是很多团队赋能培训的指定阅读材料。费希尔在书中呈现了对7000多个工作团队和公司的研究结果，还有组织的案例研究和量化数据。这些研究指出，最成功的工作团队和工作环境具备三个相同的特质，这些特质是：
1．领导者有能力与工作人员建立真正的相互尊重；
2．领导者能确保完成工作任务；
3．领导者发挥领导力来解决问题。 [2]
第一次看到上面这三个特质时，我感到如释重负，也很欣慰。第一个特质是连接，而行动被排在了第二位。在此之前，我没见过有人用如此清晰和直接的方式对这些进行研究和记录。
在随后的十年中，将会有诸多研究表明，在职场中拥有和发展有品质的连接，例如信任、尊重、慈悲和同理心等，能产生高效能。
│情商、同理心和信任│
心理学家彼得·萨洛维和约翰·梅尔在1990年率先提出情商这一概念。 [3] 随后，丹尼尔·戈尔曼在1995年出版了《情商》一书，进一步引起了世人对这个话题的兴趣。1998年丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《什么造就了领导者》的文章，在这篇文章中，戈尔曼称情商为领导力的“必要条件”（不可或缺的要素），并把同理心列为领导力的五大要素之一。他认为同理心是“理解他人情感构成的能力”，以及“根据他人的情绪反应选择如何对待他人的技能”。他列举了同理心如此重要的三个原因：团队的作用越来越大（盛着沸腾情绪的锅）；全球化进程越来越快，可能会带来跨文化沟通中的误解；留住人才的需要在不断增长。 [4]
柯来荣公司（Clarion Enterprises Ltd. ）是一家专门从事情商和领导力发展的公司，它的创始人布鲁纳·马蒂诺兹在一篇题为《同理心有什么用？》的文章中，进一步明确了同理心的好处：“实际上，同理心是一种有价值的货币。它让人们建立信任的纽带；洞察他人的感受或想法；帮助我们理解他人如何对某种形势作出反应或为何在某种情境下有那样的反应；让我们‘人类的智慧’变得更加敏锐，做出更明智的决定。”
2008年完成的一项盖洛普调查中，问询被调研对象，最希望自己的领导具备哪些品质。人们预期的一些描述，如愿景、目标、动力、抱负、智慧等基本没有；相反，人们最希望领导者具有的品质是信任、慈悲、稳定、希望、诚实、正直和尊重等。
一家致力于领导力研究和培训的国际机构——创意领导力中心进行的一项研究表明，当信任度很高时，组织更容易留住人才，也能节省时间和金钱。
另外，该中心在2002年还做过一项调研，让管理者们评估在带领组织度过裁员和其他困难时期时，什么是最有效的。中心的一位领导力发展高级项目主任凯莉·邦克尔得出结论：“为了帮助组织度过艰难时期，高效的领导者更善于将软性领导技能，如信任、同理心和真诚的沟通等，与所需的硬性管理技能结合起来。”调查结果显示，在变革时期最善于管理组织的领导者在“诚实而积极主动地沟通”方面表现出色。他们“良好地倾听，具有一定的敏锐度，尽管有些变革可能会带来痛苦，他们也愿意清楚地说明变革的原则和必要性”。
因此，同理心证明了它在建立信任的纽带方面极具价值，有利于领导者全面展示其高效的领导力。
│同理心、意义和客户满意度│
戴夫·帕特奈克在其所著的《谁说商业直觉是天生的》一书中着重探讨了由于与客户的同理连接能够驱动产品的研发和创新，同理心的企业文化如何帮助公司繁荣发展。不仅如此，同理连接也创造了一些很难在职场培养的东西——完成工作对个人的意义。与客户进行同理连接给了员工一个早上起床去工作的理由，以满足他们自己对贡献和意义的需要。帕特奈克和皮特·莫滕森引用了诸多对耐克、IBM、微软Xbox、哈雷·戴维森以及其他公司的案例研究，说明如何用同理心来制造出更好的产品、提高员工参与度、获得更有价值的顾客反馈并增加公司的收入。 [5]
同理心不仅被应用于企业用户，许多政府机关、非营利性组织和大学等社会机构也使用同理心对待他们的终端用户。请看以下案例中，对我们所服务的市场，同理连接所产生的力量。
我曾在20世纪90年代为一家拥有43000名会员的协会提供咨询，它是当时美国政府团体里雇员最多的机构之一。协会当时要在几个星期内为来自全州各个地方的会员们举办几十次会议，会议上要做出一些重要的决策。但是管理层很担心，因为以往会员的出席率总是比他们期望的还要低。
哪位工作人员该负责协调并出席哪场会议？管理层按照会议的时间顺序准备了会议列表，因为这最方便他们的人员安排流程。在我们与会员进行的一系列非正式小组的讨论中，我注意到会员们看起来很迷惑，他们花了很大的工夫，举棋不定，不知道该选择参加哪场会议。他们的眼睛上下扫视着会议列表，然后从左到右地扫视。会员们对日期不感兴趣，他们首先想要了解的是会议地点，这是他们决定是否参加某场会议的决定性因素。但是，要想获得这些信息，他们只能从这30多场按日期分类排程的会议列表中筛选。因此，我建议管理层根据会议举办地点重 新排列会议列表。例如，A区域举办的三场活动都列在一个醒目的标题下面，其他地方也一样。表格格式进行了调整，再加上对会员们的需要增加了沟通，大家都明白了参加会议能够满足他们的这些需要，这导致了那一年的出席率增加了三四倍，是协会50年来同类型会议中出席人数最多的一次。有一场会议人多到居然要从别的房间搬椅子过来。其他会议的出席人数也倍增。
这让管理层大吃一惊！领导者们意识到从会员的角度而非管理的角度进行沟通会带来价值。一个简单、有效、有同理心的解决方案带来了显著的成果。
考虑他人的需要，是一种同理心品质，这种品质我们可以通过使用非暴力沟通来培养。接下来，我们再看看为了取得更好的效果，还有哪些方式可以帮助我们与他人连接。
│成就之路│
吉姆·柯林斯划时代的著作《从优秀到卓越》在2001年问世后，改变了领导者和顾问看待组织的方式。在书中，作者根据历时五年多针对《财富》杂志评选的世界500强企业的1435项研究，提出了一些核心的研究成果。这些成果不仅包括要做什么，还包括如何成为一名领导者或充满激情的员工。其中一项主要研究描述了柯林斯所说的“第五级领导者”，即那些能够领导公司在业绩上长期超越竞争对手，即使在行业整体萎靡时期也能长期占据主要市场的领导者。关于这种类型的领导者，柯林斯说：“值得注意的是，第五级领导者这个概念是基于经验的发现，而不是基于理念。谦逊+意志=第五级。第五级领导者具有二元性：谦逊而有韧性，质朴而无畏。” [6] 这些不是商业上的实务性工作，而是领导者与自己和他人连接的方式。
这些领导者是如何造就的呢？柯林斯表示，是因为“正确的环境——自我反思和有意识地进行个人成长”。他在书中提到，调研发现一些领导人身上发生过“重大生命经历，也许这些经历促进或者助推了他们的成熟”，例如罹患癌症、经历过第二次世界大战、有坚定的宗教信仰或信念等。 [7] 这让我们再次看到，自我连接和自我觉察等人性因素是工作中采取行动的基础。
│热情、目标和价值观│
柯林斯提出“刺猬理念”，要求对以下三个问题进行反思：你对什么充满热情？你能够在什么方面做得最好？是什么驱动你的经济引擎？那么，为什么是刺猬呢？柯林斯极富创意地用刺猬命名他的理念，是因为刺猬只能做好一件事情——为了保护自己而蜷成一个球，把刺朝向外面。刺猬不会跑，甚至视力也很差，但是它们很懂得如何蜷成一个球！
当读到柯林斯提及热情的那部分时，我感到非常兴奋。因为在我过去28年的组织顾问职业生涯中，我一直在寻找更多实例来证明感受在职场中的力量。当我在引导某个团队讨论对什么有热情时，我明显能感觉到他们跳出他们的头脑进入热情状态时所散发出来的能量。对很多人来说，他们喜欢分享自己想要在工作中对他人做出贡献以及由此产生的意义，但这样的机会没有他们期待的多。
柯林斯表示，他研究的公司中有一些他觉得非常优秀，但满足“卓越”标准的不到0.5%。那么，那些优中取胜的公司有什么特点呢？答案是，那些公司都极度着迷于“刺猬理念”。尽管最近几年，随着全球经济的衰退，许多参与“从优秀到卓越”研究的公司都遭遇了巨变，但柯林斯在组织成功领域的研究成果依然具有深远的意义。
那么，这些公司是适合工作的地方吗？柯林斯说，也是，也不是。对于拥有相同价值观的人来说，这是适合工作的好地方。例如，如果你不抽烟，在雷诺烟草公司上班就像每天听到牙医的电钻声一样。他指出，那些透彻了解自己是谁的公司（我把这个理念称为组织身份）实际上会拒绝那些价值观与之不符的人。由于这些公司对自己的定位是始终如一且清晰的，人们很容易决定他们是否适合在这个公司上班，据此选择适合自己上班的公司。当然，对这些公司的好处在于，它们能吸引那些更愿意接受它们价值观的人；反过来，这又让员工更能实现自己在公司工作的热情和目标。
│参与和赋权│
柯林斯和费希尔都认为管理员工的想法已经过时了。如果我们必须要管理某个人，那说明他根本就不适合这份工作。我们想要人们能够自我激励，能够主动了解公司或团队打算做的事情，决定自己如何为团队做贡献，然后付诸行动。威廉·布里奇斯在《管理变革》（ Managing Transitions: Making the Most of Change ）一书中用了很大篇幅谈论去工作化的概念。费希尔也一样。卓越的公司不用条条框框限制员工，而是让他们在各自的岗位上自由发挥。那些与公司愿景、目标和热情保持一致的员工会拿起他们的船桨，快乐地划船。
关于热情的力量，皮克斯动画工作室的崛起是一个典型的例子。皮克斯动画工作室致力于动画领域的创新和极致追求，吸引了许多极具天赋、才华横溢且充满热情的人加入。皮克斯动画工作室取得的成就不容置疑，其中包括但不限于24次奥斯卡金像奖、7次金球奖以及3次格莱美大奖。它在全球累计创收63亿美元，
取得了许多惊人的成就。皮克斯动画工作室的成功源于其拥有清晰的组织身份、目标和热情。行动和创意的确是必要的，但价值观和品质才是成功的燃料。
在谷歌频繁招聘的那几年，应聘者通常要经过12次——是的，是12次面试，才能见到将要与他一起工作的人。星巴克的面试官会在面试前询问应聘者是否想喝杯咖啡。这不只是礼节性的询问，他们实际上是想通过这个问题了解应聘者是否真的喜欢喝咖啡。
柯林斯和费希尔在研究中提到，那些将思考、规划和同理心连接整合到一起的组织，不仅能让员工感到被赋能，也会得到下面影响深远的结果：
·成本下降45% [8]
·工作效率提升250% [9]
·收入和利润增长100% [10]
·减少50%的事故、旷工和病假 [11]
·股市价值增长3.42~18.50倍 [12]
人们希望工作时被赋权，对他们所做的工作拥有激情和目标。我发现一起合作过的各团队和公司，不管是来自美国、印度还是日本，人们在工作中谈论得最有感染力、最亲密的话题就是希望如何做贡献。每个人给这个话题赋予了非常个人化的含义，都渴望创造不同。他们想早上起床后做有意义的事情，这是人们想要满足的需要。如果在工作中没有这样的机会，人们会觉得很沮丧，并陷入恶性循环。有时候，管理者会认为他们无法调动员工的积极性。事实上，戴明说过：组织中绝大多数人与人之间的问题不是个人的问题，而是系统的问题。系统的某些问题导致人们发生争执，这并不是因人们的个性造成的。
想要鼓励员工自发地参与并做出贡献，人们需要知道组织或团队的发展方向是什么，为什么要选定这样的方向以及他们能怎样提供帮助。组织越明晰自己的身份、目标、方向以及每个员工在推动这一事业中所扮演的角色，员工就越能自行选择并自主自发地工作。人们越能发自内心地进行选择，组织就越能从员工的努力中获得更多的热情和能量。如同柯林斯所说，这种热情与其他关键因素结合得越多，就越能从中获得巨大的利润。 [13]
说起利润，在整合式清晰架构里，我把组织或团队的其中一种共通需要称为能量需要，而利润是实现这一需要的三个核心策略之一。《变革手册》的编辑兼组织顾问佩吉·霍尔曼告诉我，她认为这是整合式清晰架构流程里最让人兴奋的地方之一。她喜欢这种看待利润的新角度，相信利润是一个结果而非追求的目标本身。人们想要为一个有意义的目标工作，这个目标会带来利润，而利润又促使他们更好地工作。
当一些公司承诺去重视史蒂芬·柯维提出的“重要但不紧急” [14] 的问题——我们想要成为什么样的人，我们想如何在一起相处，有些让人意想不到的事情在悄然发生。这其中的一个关键因素是让人们在自我激励的承诺范式下工作，而非在恐惧、内疚或羞耻的控制范式下工作。这样做的目的是平衡权力和责任。
让我们继续以皮克斯动画工作室为例。汤姆·达文波特在他的博客上为《哈佛商业评论》写的一篇文章中分析了组织是如何建立健全的判断和决策能力的。他提到，皮克斯动画工作室能做出“更好的决策”，部分原因是公司的管理者给了导演们很大的自主权；同样，导演们也会请整个制作团队反馈意见。他们大获成功的另一个原因是创立了皮克斯大学。他们不仅培训员工，还激励人们更热情地参与实现公司的目标。 [15]
│自我觉察和策略对话│
个人和组织的自我觉察能力提升后，将有助于人们与他人和组织更有成效地沟通，满足更多的需要，更好地实现目标。例如，组织发展领域的重要著作均认为人们需要深度思考、自我反思、有意识的个人发展、一对一的教练等。
除此之外，很多人也许会感到惊讶，学术界提倡除了考虑心能训练之外，还要考虑员工的感受和需要。哈佛商学院的高管培训项目有一门课程叫作“动荡和变革时期的领导力”。课程介绍中提到，变化是通过用事实影响人们的感受发生的，而不是用分析和数据。美国西北大学凯洛格商学院开设了一门课程，由身为作家、医生和灵修大师的狄巴克·乔布拉博士主讲，学生均是公司的管理人士。他的课程介绍看起来也与传统的课程描述不同，介绍中是这么说的：“在领导力的灵魂这门课程中，你将会提升对自己和他人需要的觉察能力，更深入地理解你的领导力潜能，从而深刻改变你的领导力方式。”我们再次看到第三维度的重要性，它深化了人们的思考和行动。
在组织发展领域，欣赏式探询找到了立足点，它帮助提升自我觉察和健康的人际交往。欣赏式探询是基于揭示人类倾向的社会学研究。如果我面对面地告诉你，你做的事情都是错的，那么，你出错的可能性就更大。如果我跟你说“告诉我一件你以前做过的类似的特别的事情”，然后我帮助你汲取你自己在这方面的智慧，你将获得自信和能力。
随着员工们自我觉察能力的提升，一个健康的组织不再单纯依赖书面文件进行沟通，而会有更多传统的口头沟通和人际互动。人们更喜欢使用苏格拉底式的探询方式进行讨论，相互提问被视作一种支持，而非质疑。这样的公司在制定结构化战略规划时，员工之间会进行很多交互式和协作式的战略讨论和对话。公司实行参与式管理，让负责具体实施的员工参与到整个系统中。
│用整合式清晰架构加以整合│
在发展出整合式清晰架构的过程中，我思考过很多组织研究。我多次发现了具有说服力的证据指出要利用人性的元素，最大化地关注职场中的感受和需要，而非忽略、压制、抹杀它，或者将它们归为心智或思维。
我从这些研究者和老师们的工作以及自己的咨询经历中得出如下结论：组织效能和生命力源自自我觉察的状态。成功并非取决于我们的所作所为，而是取决于我们选择成为什么样的团体和个人，以及我们共创的同理连接的品质。我们时刻觉察自己的本质，采取我们的行动。明确和加强这一组织发展的驱动力是整合式清晰架构的基石。
但我们如何真正实现自我觉察呢？有哪些实际的技巧帮助我们进行自我觉察呢？
非暴力沟通有明确的步骤帮助个体进行自我觉察，而整合式清晰架构告诉我们如何让整个团队或组织实现自我觉察。整个过程以非暴力沟通为工具，以整合式清晰架构为框架，明确和满足个人的需要以及组织的六大共通需要。
20世纪80年代我在时代公司工作时，吉姆·海耶斯是我的老板，他在那里得到了最高评价，直到今天依旧如此。后来他担任《探索》杂志的出版人，然后又在世界公认的顶尖商业杂志之一的《财富》做了8年出版人。2005年，我们在凤凰城共进晚餐，一边吃寿司一边谈论整合式清晰架构的理念，谈到组织拥有需要，而最重要的需要就是身份识别。
基本上，身份是组织的一个核心要素。它回答了一些问题：“我们是谁？”“我们共同的价值观是什么？”在战略对话中，整合式清晰架构的实施流程从此处开始：处于组织中的人们问询他们的组织身份是什么，然后他们会把这种身份体现在他们的消费市场——即他们服务的客户身上。令我惊讶的是，海耶斯认同我的观点，他认为对于组织的未来发展来说，理解自己的身份相当关键。他说：“即使一个组织需要花一整年厘清身份，也是值得的。”
海耶斯的商业倾向一向传统，所以他的话让我备受鼓舞。在传统的商业战略规划环节，组织不会花时间提出“我们是谁？”这样的问题，即使这种问题会连接组织成员内在的感受。大部分的会议都直奔主题，讨论接下来该做什么。这在三维世界中是一种目光短浅的关于思维、计划和行动的二维模式。
组织是否清楚它的身份和我们有什么关系呢？为什么组织是否有需要很重要？感受在职场中扮演了什么角色？了解自己的感受和需要会带来什么不同呢？
如果我们所在的组织内部在需要和价值观上存在冲突，如果我们不清楚哪些需要和价值观对我们的工作很重要，那么我们的生产力和士气都极有可能受到影响。职场中很可能发生更多的人际冲突，工作效率低于大部分人的预期或者沟通失误的频率过高，员工会感到越来越挫败。此外，每个人的价值观不同，我们可能会对工作日益感到不满。
另外，当组织和员工的需要得到满足，一种“人性化公司”就出现了，如同宾夕法尼亚大学沃顿商学院在《人见人爱的企业》一书中所描述的：
我们所指的人性化公司，是指它的运营方式让所有利益相关者，包括客户、员工、供应商、商业伙伴、社会大众、投资人等，与它建立情感连接，就像人们对喜欢的球队一样充满深情。人性化的公司，或称作人见人爱的公司，不只为利益相关者最大化地创造价值，也尽可能造福整个社会。它们是终极价值创造者：它们创造情感价值、体验价值、社会价值，当然也包括经济价值。和这样的公司打交道，人们会感觉到安全和放心，因而能愉快地与之进行交易。人们乐意和这样的公司合作或者为这样的公司工作，愿意从这样的公司购买产品，为其投资，并喜欢与之为邻。 [16]
这段话描述了当组织内部创造出令人满意和充实的环境后它和外部世界所建立的连接。
在发展出整合式清晰架构后，客户在进行战略决策时，我会建议他们停一停，先探讨以下让人深入思考的问题：
·“我们是谁？”
·“我们如何持续清晰地表达，我们渴望满足客户哪些人类共通的需要？”
·“我们如何在日常运营和决策中评估和检查我们与这一目标的连接？”
·“我们如何从服务的客户那里评估和检查我们实现这一目标的能力？”
整合式清晰架构回答关于组织的六个基本需要的问题，这六个基本需要包括身份、服务生命的目的、发展方向、组织架构、能量和表达。我将在第四章系统地解释这些需要，在其他章节也会提到。当我的客户第一次回答有关身份、服务生命的目的和发展方向的问题后，他们自然而然地会找到接下来的行动策略。所以，我们把这三个需要称作“源需要”。随后，组织架构、能量和组织在市场和世界上的独特地位的表达等“杠杆需要”会依次来支持到这些策略。
结果如何呢？人们表示，他们与组织内部和外部的连接更加紧密并且充满感激，公司效益和业绩增长更是不在话下。组织中的成员在服务于集体性策略的过程中能更深入地理解彼此的感受、需要和请求。员工能够通过自我激励和自主赋权自发地完成工作任务，无需自上而下的管控和命令。
│工作效能的提高就是证据│
我发现在整合式清晰架构的框架内使用非暴力沟通有着此前从未见过的成果。与传统的战略规划相比，我的客户们通过基于需要的战略对话发生了巨大的转变。
俄勒冈州波特兰市
一位来自俄勒冈州波特兰市的管理分析师在参加了半天的非暴力沟通与整合式清晰架构工作坊后，立即将整合式清晰构架的原则应用到 她的部门。一年之后，她反馈说她所在的部门正在以前所未有的速度提高工作效能。她很感激自己学到的东西，因为她对职场的满意度也提高了。
国际艺术学院院长协会
曾经担任南佛罗里达州大学艺术学院院长和国际艺术学院院长协会主席的孟菲斯艺术学院院长罗恩·琼斯博士提到，这个非常专业的组织“会员人数不断减少，组织本身摇摇欲坠，直到董事会成员和部门领导参加了一次运用整合式清晰架构的理念和方法进行战略对话的工作坊。现在，成员数量、利润和其他关键指标比以往任何时候都要好”。
亚利桑那州交通部
非暴力沟通和整合式清晰架构的原则和实践方法帮助人们建立了高度的连接，它们并非空乏的理论，而是切实可行的方法。这些原则和实践方法被应用于开发一项创新性三年商业项目并获得成功，这是亚利桑那州一个2.2亿美元的交通建设项目中的一部分，是该州交通建设史上最大的单笔合同。
亚利桑那州交通部（ADOT）通信和社区合作署的副署长特蕾莎·威尔伯恩说：“这项商业推广计划建立在连接和同理心的基础上，对于项目区域内的商户来说是史无前例的。商户从这种方式里获益良多，他们会成为项目团队的合作伙伴和建设的倡导者，不像之前那样唱反调了。亚利桑那州交通部、公众及项目承包方都从中受益，因为这一公共项目得 到了企业界和社区的支持，得以在预算内提前六个月完成，交通部也因此得到了更多民众的支持。”
一旦我们理解了高质量的人际关系是高绩效团队和组织的基础，我们所知道和理解的一切都会切换到一个更高效的水平。一家拥有300名员工的小型企业的人力资源总监说：“公司的一些流程主要关注于提升士气或沟通等与人员相关的问题，其他问题则集中在战略计划和运营方面。整合式清晰架构兼顾了这两个方面，这让我们很兴奋。”
正如你在研究中看到的，这种双重关注是切实有效的，公司或团队需要发挥出它最高的效能。
│用在家庭生活中│
自从我开始在工作中应用非暴力沟通和整合式清晰架构后，有很多客户告诉我说在工作中学到的这些理念也影响到了他们的家人，在某个程度上，每个人都对别人感到更满意、更有连接感。这些让我很惊喜，也倍感鼓舞。
例如，整合式清晰架构使一家小型金属制造工厂的老板肯家庭事业双丰收。有一天他给我打电话，我问他我们讨论的原则和行动方法对他与机械师们的连接有哪些影响时，他说：“在工作中非常有效，但是你应该看看在我和我17岁的女儿之间发生了什么。我们可以交流了！”通过对基于需要的意识和非暴力沟通的语言模式进行一些基础方面的练习，他和女儿终于开始建立丰富彼此生命的连接。
│转化需要时间│
除了对个人的好处，我希望我已经说明了同理心在满足员工、组织和客户的需要等方面的益处。在接下来的章节里你能看到更多这样的案例。最重要的是，你将知道如何发展这项技能以及如何运用它。然而，我也想说明一点，应用整合式清晰架构是一个过程，它是对把非暴力沟通和基于需要的原则应用到职场中，并获得具体成果的一种探索。我们进行观察，调整策略，为满足自己、组织和团队的需要负起责任，同时也关注客户的需要并为之付出努力。这是一个循环往复的过程。
这一实践将带来由内而外的转化，个人和组织将朝着更和谐和更成功的方向发展。整合式清晰架构、吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》、威廉·布里奇斯的《管理变革》、金博尔·费希尔的《带领自我管理的工作团队》以及其他文献提及的大量研究都有一个共同点：所有这些著作和研究提出的概念，不只是填充我们大脑的理念，还可以在生活中具体实施和实践。
尽管整合式清晰架构的流程容易学习，但它并不是一蹴而就的解决方案。虽然理解起来很容易，但是由于我们习惯的生活方式正好与之相反，所以整合式清晰架构运用起来还是很有挑战性的。传统语境中，我们的语言充满了指责、内疚、控制、羞耻和隔阂等。非暴力沟通给我们提供了一个机会让我们改变在职场中的习惯，并将新的习惯永久地固定应用到我们的沟通中，可以更经常地满足尊重和高效的需要。我想强调的是，在学习的过程中要有耐心，犯错时要原谅自己。没有人是完美的，每个人都有无法克制情绪的时候，尤其是在压力之下或者健康出问题的时候。对自己宽容一点。你正在转化根深蒂固的思维模式，有一些是难以觉察到的。记住，改变你将要说出口的话，你实际上是在切实改变你的思维模式和你看待世界的方式。这会花费一点时间，但是你点亮的新世界是非常美好的，值得你付出时间和努力。
布里奇斯说，改变是外在看得到的，但转化是一种内在的体验。 [17] 例如，只是换了个职位，搬到了另一个办公室，并不代表我在同一天就能完全适应新角色。学习新技能也是类似的过程。
要将书中的概念应用到你的组织中，需要按照以下五个步骤进行方能看到成果：
1．阅读并理解这些概念。
2．思考这些概念，提出问题或者观察它们是否已经在你的生活、组织或团队中发挥了作用。
3．继续通过亲自实践来检验这些概念。
4．调整策略以达到更好的效果。
5．观察并欣赏有效的部分，强化它并创造更多。
尽管需要花时间改变习惯性的思考和行为模式，但非暴力沟通和整合式清晰架构依然是我所知道的最简单且最快的学习和应用同理心的方式。同理心是我们的天性，非暴力沟通和整合式清晰架构清楚地说明如何深化和培养同理心，并将需要的意识整合到个人和组织中。假以时日，让这个过程慢慢发生，让时间成为你的朋友，我想你会找到满意的答案。
我邀请员工和管理者与我一起探索他们是谁，他们看重什么，他们如何在职场和消费市场表达这些价值观。去做这件事吧，你将看到你工作的地方更加生机勃勃、繁荣昌盛、前景光明。
*****
第三章说明非暴力沟通的基本原则和应用，第四章阐述整合式清晰架构模型及如何将基于需要的觉察应用到职场中。两者结合能够帮助你发展连接力并在职场中大展宏图，到达第三维度。你将看到更多的可能性和让人更满意的结果，发现一个充满有意义的同理心连接的世界。
[1] Sisodia, Wolfe, and Sheth, Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose .
[2] Fisher, Leading Self-Directed Work Teams: A Guide to Developing New Team Leadership Skills , p. 122. 费希尔引用了哈佛商学院研究员帕梅拉·波西和贾尼斯·克莱恩的著作。
[3] Salovey and Mayer, “Emotional Intelligence,” Imagination, Cognition and Personality , Vol. 9, No. 3, 1989–90, pp. 185–211.
[4] Goleman,“What Makes a Leader?” Harvard Business Review , 1998.
[5] Patnaik, Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy .
[6] Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t , p. 22.
[7] Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t, p. 37.
[8] Fisher, Leading Self-Directed Work Teams , p. 31.
[9] Fisher, Leading Self-Directed Work Teams , p. 31.
[10] Fisher, Leading Self-Directed Work Teams , p. 32.
[11] Fisher, Leading Self-Directed Work Teams , p. 31.
[12] Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’ t , p. 7.
[13] Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’ t , pp. 95–96.
[14] Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change , pp. 150–69.
[15] Davenport,“Five Ways Pixar Makes Better Decisions,”July 15, 2010, blog for the Harvard Business Review .
[16] Sisodia, Wolfe, and Sheth, Firms of Endearment , p. 4.
[17] Bridges, Managing Transitions: Making the Most of Change , p. 143.