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贪婪退去，同理开始。
——佛朗西·戴威尔
（《同理心时代：大自然对幼稚社会的教训》）
随着人类的进化，我们需要不断扩展视野，深入认识自己和周围的世界。这为我们的职场以及我们在工作中与他人的交往方式带来了巨大的变化。但是，有时候我们却不太容易理解人类进化中的下一个维度。
本书将介绍一种把同理心纳入职场的方式，创造一个新的维度，促进个人和组织的和谐，使个人和组织的工作更高效成功。2004年秋季，我在亚利桑那大学艺术学院的开学典礼上做了一场主题演讲，提到了这种新的范式，讲了以下这个关于“平面国和空间国”的故事。演讲结束后，该学院聘请我为其管理层和员工实施一个为期13个月的战略计划和对话项目。他们将通过项目的实施了解一个新的维度，一个你将会经历的维度。如果你把在书中读到的付诸行动，其他员工、经理和企业管理者也将会了解这个维度。
从平面国到空间国
在开学典礼的前一天，莫里斯·赛维尼院长问我打算讲些什么内容。 当时的经济形势不容乐观，人们在日益缩减在艺术上的花费。在这种形势下，为了维持学院的发展，他经常阅读最新的管理和组织发展类书籍。我猜他一定被我的答案吓到了。
我问他是否知道一本叫《平面国》的书。 [1]
“不知道，我还没读过，”他说，“什么时候出版的？”
“1884年。”我回答。
“1884年！”院长笑了起来，但是他的面部表情表明他希望我做进一步的解释，于是我简要地介绍了我计划的演讲内容。
第二天，我的演讲从英国人埃德温·艾勃特所写的一部短篇小说《平面国》开始。这本书讲述了一个二维国的故事，那里的居民只能感知到长和宽。作者把他们叫作平面人。主角是一个正方形，他和一条线结了婚，生了两个六边形儿子。
一个漆黑的夜晚，一个三维的圆球——球体前来拜访他。在平面国，当一个三维球状物体穿过他们的世界时，平面人无法理解他的深度或丰满度。
球体说他来自空间国，那是一个三维空间。但是，他很快就因为正方形的无知而感到沮丧。
“你说你不知道三维空间？”他问道，“我来自太空。我可以去平面国的上面和外面。”
正方形回答说：“哦，我们也可以这么做。我们可以往北走，也能往南去。”
你可以看得出想用语言解释三维空间是多么困难。
正方形越来越困惑，又没什么实物去支撑另一个维度的概念，于是正方形开始恐慌起来。
他最终明白了，想要知道三维空间是什么，不能单纯靠智力去理解，唯一的办法是亲身体验。于是，球体带他去参观空间国。但是，当正方形到达空间国，身处真正的三维空间时，他没有获得进一步的理解，反而比以往任何时候都不知所措。眼前发生的新奇事远远超出了他对世界秩序有限的认知。
令人高兴的是，他最终兴奋地理解了空间国这个新世界。而令人难过的是，他无法把他得知的这个新事实传达给其他任何一个平面人。
尽管如此，他还是希望有一天，空间国能“在一些维度找到某种进入人类思想的方式，激发一群不甘于局限在有限维度里的平面人开始新的反抗运动”。
正方形展现出的许多特质，与我们在遭遇变化和不理解的新事物时是一样的。他先是否认，然后觉得困惑，随后有些好奇，紧接着开始愤怒。在某个时刻他感觉害怕，他不承认或者不认为自己有能力从新的视角更深入地看待事物。最后，他在亲身经历后接受了新的维度，并为此感到激动不已。
本书呼吁人们进行一场“新的革命”，探索一种比当前流行的商业模式更宽广、更深刻、更丰富和更有效的方式。
很多人认为本书的理念是创新且具有革命性的。既是隐喻性的，因为这些理念代表了运营企业的新方法，又如字面含义所说，能引导人们进行创新，创造出显著而积极的变化。
│三维世界里的二维方式：职场中的思考和行动│
迄今为止，我已经做了28年沟通和组织发展顾问，最初的8年就是在“平面国”度过的。那时，我是一名“二维”的顾问，二维由思考和行动构成，我在二维世界里为我的客户们——企业、非营利性机构和政府机关等提供咨询。我找到问题并解决它们，结果却发现解决之后同样的问题又重复发生。因为经常治标不治本，所以“平面国”的顾问永远供不应求。
在某种程度上，我们都在“平面国”里工作。在思考和行动的二维世界里，组织里的对话听起来是这样的：“只要我们竭尽全力思考问题或设定目标，我们就能制定出一个计划来做‘正确’的事情，并获得成功。”传统的工作文化极其重视才智、数据、采取行动，为了实现“计划”而忙碌。这种文化衡量一个人的价值和成功，是看他一天内思考了多少问题，完成了几项工作任务。超额完成任务的员工和经理们将获得丰厚的奖赏。在二维职场，一个人的价值体现在他是否完成了工作，而他的道德品质或价值观是被忽略的。有的组织甚至只有一个标准：“不用思考，只需按我说的做。”在这种组织里，业绩和利润比人更重要，包括从员工到整个团体的所有利益相关者都要为它让步，有时甚至要牺牲客户的利益。
这种不平衡可能偶尔显而易见，但大部分时候不易被人察觉。它真实存在于我们的世界里，让我们有苦难言。组织中的各种口号、动机良好的鼓舞士气的活动、企业内的沟通交流所传递出的信息会掩盖掉我们的真实经历。当偶尔碰到有人不只是用思考和行动力来衡量我们，罕见地把我们当成完整的人看待时，我们真正经历过就会很清楚自己对此渴望已久。当我们在一个组织中遇到那些真正了解我们的独特之处的人时，它提醒我们什么是积极的可能性，而大多数情况下这种可能性是不存在的。
只需浏览过去几年的新闻标题或者回顾自身的工作经历，我们就能找到更多证据证明职场缺乏人性。我们正在努力摆脱的全球经济危机并不是美元、欧元或日元的危机，而是价值观和道德的危机。在《2010年世界经济论坛报告》的序言中，克劳斯·施瓦布和约翰·J.德吉奥亚写道：“当前的经济危机提醒世人，要从根本上进行道德反省，并重新考量支撑经济、政治和全球关联的管理机制。”
在此前一年，即2009年12月，该论坛曾通过脸书进行了一次新颖的民意调查，受访者大多年龄在30岁以下，他们被问及如何看待价值观在当前经济中扮演的角色。来自法国、德国、印度、印度尼西亚、以色列、墨西哥、沙特阿拉伯、南非、土耳其和美国等国家的13万余人回答了问卷。引人注目的是，超过2/3的受访者认为当前的经济危机也是一场道德和价值观的危机。
只有在二维世界中，才会有如此多的人遭遇财务和情感的双重打击，而他们的牺牲却让少数人坐拥闻所未闻的庞大利益。这不只是系统出了问题，我们运作系统的方式也从根本上失去了平衡。可悲的是，我们沦为了不知情的帮凶，金钱和心灵都遭受了损失。
│站在巨人的肩膀上│
如果不是去过“空间国”并找到了答案的人把我带到了三维空间，我一定还像正方形一样跌跌撞撞地前行。
20世纪80年代，我跟随马歇尔·瑟伯以及他的同事朱迪斯·奥洛夫·佛尔克等老师学习。他们的教导和哲学重塑了我的思想。瑟伯是唯一一位同时师从当代最伟大的两位思想家——爱德华兹·戴明博士和理查德·巴克敏斯特·富勒的人。爱德华兹·戴明博士是质量管理运动之父，理查德·巴克敏斯特·富勒是发明家、建筑师、工程师、数学家、诗人和宇宙学家。我从这项工作中学到的其中一条基本原则是：组织里绝大多数的人际冲突不是人造成的，而是系统的问题。如果只是处理人与人之间的问题，而不消除整个系统或团队对人际关系的影响，就像在沙子里而非肥沃的土壤中培育种子。我从自己的经历里领悟到：要想种出一棵茁壮的树，肥沃的土壤和健康的种子都要有。如果把一群基本上能够相处的人放到一个资源有限的系统里，比如形势促使他们不得不为资源进行意想不到的竞争，猜猜会怎样？答案就是，这些人不会相处愉快。相反，如果你把那些几乎没什么共同点、可能没法在晚宴上好好相处的人放到一个经过深思熟虑构建的组织或团队环境中，他们无论在人际交往层面还是团队效率方面都会发挥出色。因此，关键在于构建一个环境，让所有人都清楚团队的共同目标，并支持大家实现这个目标。
高效的政治竞选就是非常鲜明的例子。你走进竞选办公室，立刻就会看到四面墙上张贴的本竞选团队及对手们的目标达成率。竞选团队里的每个人都知道“终点线”是什么，也知道到达终点线的各个时间点。同时，每个人都能轻而易举地获取自己所需的基本资源，而不必费心地去寻求它们。当一个小组发现自己负责的选区没有获胜的希望时，他们会马上放弃自己的选区，把所有的人力和资源都转移到支持更有希望获胜的选区。人们共享信息和资源，大多数情况下，对自己的职责和权力也很清楚。
俗话说“从政不择友”，助选人员和志愿参与政治活动的人可能来自不同的社会阶层和行业。然而，因为拥有共同的使命和目标，所以他们能够和睦相处。系统给予了他们支持，人们也感受到了来自系统的支持。
在我从事企业沟通咨询工作的数十年中，我发现在组织中，认同危机、痛苦、不满、误解、低下的工作效率和萎靡的士气等问题普遍存在。从美国西北大学人际交往和组织沟通专业毕业后，我曾先后供职于世界上两家最大的公关咨询公司——时代公司和伟达公关。我在数百个组织中遇到成千上万的人，包括普通员工、管理者、老板、会员和志愿者等。很多时候他们都在疯狂地向我提问：“接下来我们该做什么？”“我们能做什么？”
目前，随着世界变化的速度呈指数级加快，这种担忧日渐增多，程度也日益加重。在20世纪60年代，巴克敏斯特·富勒猜测大约从5000年前起，每隔200年就会出现一项新的发明或革新，改变他所说的“人类发展的关键路径”。 [2]
从公元元年起，这个间隔缩短为每50年一次。从公元1000年起，这个间隔变成了每30年一次。到文艺复兴时期，每三年就有一项改变世界的新发明出现。到工业革命时期，这个时间缩短为六个月。富勒曾经预计到20世纪20年代，这个间隔将会缩短为三个月，即90天。他称之为“加速的加速度”。按照物理学家彼得·罗素的说法，这个时间可以缩短到几天，甚至是几个小时。 [3]
│应对疯狂的改变速度│
那么，为什么企业成功变革的速度普遍较为缓慢呢？在所有那些采取某种管理策略来应对外部或内部环境变化的组织中，我听说只有25％~ 30％成功了，其余的还在苦苦挣扎。
根据我的观察，尝试变革的组织之所以失败，主要原因是把为人设置的制度当成了机械的流程。组织提出的问题也是秉承着如此的观点，比如在制定战略的时候问“接下来我们该做什么？”。从人的角度看，更重要的是探索价值观，特别是定义那些组织或团队身份的特定价值观。在这种情况下，要问的问题不是“接下来我们该做什么？”，而是“作为一个组织，我们是谁？”。先探究组织的身份，而非做什么。
虽然关注价值观的观点并不新颖，但是本书介绍的方式与众不同。我把组织或团队的身份定义为“共通的需要”，当人际交往和组织构建起“需要意识”的框架，人们在此框架中提出自己的需要，是职场中实现可持续变革和取得成功的基石。
恐惧伴随着极大的不确定性而来。你有没有发觉自己和同事对未来有所恐惧？如果组织中的人们被恐惧驱使，会发生什么呢？他们会无意中创造一个机会减少、资源缩减和能量降低的循环圈。英国赫特福德大学心理学教授理查德·怀斯曼在所著的《幸运配方》一书中提到一项历时8年、针对幸运和不幸的人所做的研究。研究人员发现幸运的人有一些特定的心理特质，主要的一点，这些人不是出于恐惧，而是怀着对好运的期待做事。 [4] 成功的组织也一样，组织中的人们为了实现未来伟大的愿景而工作。为了能实现愿景，他们不墨守成规，敢于创新。
我早期的老师们，师从马歇尔·瑟伯和巴克敏斯特·富勒学习之后，经常使用“光明的未来”这句话，这句话也一直伴随着我。组织的任务就是带领人们一起着眼于光明的未来，同时也不忽略遭遇的痛苦。
│跃入“空间国”│
在我2004年遇到马歇尔·卢森堡之前，我已经做了22年的组织发展顾问，他的教导给我的生活和工作带来了明显的变化。他长期致力于为街头巷尾势不两立的帮派和冲突不断的非洲部落等团体带去和平。当我2005年听他谈到美国企业是地球上最暴力的地方之一时，我一点也不感到意外。
当我学习卢森堡教授的非暴力沟通（NVC）模式时，我就理解了他的意思。无论是在日常的人际交往中，还是在我服务的企业、非营利性组织、大学和政府机关中，我都能看到人们毫无意识地漠视他人的感受和需要。我观察到职场中充满了所谓的“无声的痛苦”。我常和客户说，我猜测各种工作会议上的发言有30%~50%没有被与会人员听到。一位女士曾经评论道：“不止吧？”在场的人大都默默地点头。
在学习非暴力沟通的几个月里，我见证了它在满足个人需要和创造更富有成效的工作关系方面所带来的奇迹。我发现团队成员之间倾听彼此的方式发生了转变，他们用一种更深入、更有效的方式，也就是同理心的方式去倾听他人，能够看到、感觉到和体验到别人正在经历的事情。以下面这个事情为例，我只是出于好奇提了一个简单的问题，却因此对当事人有了进一步的了解。
一位女性员工表示了她的沮丧心情，因为他人不遵守她负责制定的某个工作流程。她的同事们马上开始给出各种解决问题的建议，但是她太专注于表达自己的痛苦了，所以根本听不进去同事们的建议。最后当我问有没有什么建议能帮到她时，她回答说：“什么建议？”随后我问她，她感到沮丧是不是因为她看重尊重，认为遵守工作流程是尊重别人的表现。
她回答说：“是，是的，就是这样。我想要尊重。我花了很多力气安排日程，希望其他人也尊重这个工作流程。”她的需要得到了倾听。她停顿了一下，做了一个深呼吸，然后笑容满面地举起手臂说，“现在我准备好听取一些建议了。”
她未得到满足的需要——尊重被倾听到了，因此她从想要得到大家的理解转向了乐意听取他人的策略和建议。只是单纯地看到她的需要就让过程变得对所有人都更有效了。
非暴力沟通提供了明确的步骤来培养和深化同理心。为了进一步促进相互理解，这个过程包括我们与自己和他人的感受及需要进行连接。根据我阅读过的研究文献和我自己在顾问工作中所看到的，我确信这么做对团队、组织和个人都有积极作用。
我曾做过企业沟通专家，现在担当组织顾问。从一开始进入这个行业，我就意识到组织也有需要，这些需要和组织里的个人的需要有关，但又有所不同。明确地说，组织没有和人一样与生俱来的生存权，组织的存在仅仅是为了满足人的需要。然而，组织的需要是否得到满足、得到满足的程度，将决定组织能否繁荣，甚至能否生存下来。
在我们的一次讨论中，卢森堡和我探讨如何把非暴力沟通引入组织。我对商业世界各种组织很熟悉，于是我开始着手把非暴力沟通和满足组织与团队需要的流程结合起来。我想把同理心的因素带入各个商业领域，强化其运营的每一项功能，不仅提高组织中员工的士气，还能提高效率，并增加利润。
因此，整合式清晰架构诞生了！
感谢马歇尔·卢森堡、希尔薇亚·哈茨威兹、米基·卡什坦和其他非暴力沟通中心的认证培训师。通过非暴力沟通（也称作爱的语言），现在我的工作增加了一个新的维度——同理心的力量。这个模型成为一种向心力，让我把之前所学的有关人和组织的知识整合成为一个有机的整体。
现在当我去给组织提供咨询服务时，我能意识到组织中的痛苦，但不需要去关注它。整合式清晰架构能使组织恢复正常运营，也能逐步创造光明的前景。欣赏并发挥个人和团队的优势会为成功变革奠定基础。
│关于连接│
本书旨在为你、你的团队和组织创造更多的选择、力量和效率。如何做到呢？通过挖掘和激发最重要却经常被忽视的第三维度——人性层面的连接，也就是基于同理心产生的连接。
职场中不断发生着三种不同程度的同理连接：与自己内在的连接、与他人包括从同事到终端客户等的连接以及与整个团队或组织的连接。然而，在很多情况下，这些连接的品质并没有满足信任、尊重、自主、理解和意义等人类关键的需要。人对组织来说是必不可少的要素，若这些需要没有得到满足，个人和组织的工作效率、服务和利润等都会受到不利影响。
我们的职场是二维的。要做到同理连接，我们需要掌握并轻松驾驭两个人类特质，在我们身处的世界中，它们被系统化地低估，甚至被曲解了。人们带着一如既往的认知组建组织，这种世界普遍的现象在我们的职场中被简单复制。
这两个被人们误解的特质是：
1．熟练地觉察自己的感受而不加以评判的能力；
2．将这些感受与相关的正在被满足或未得到满足的人类需要相连接的能力。
我们的职场增添了另一种复杂性，因为人们的感受和需要淹没在日复一日紧张工作的系统环境中，同时人们还要进行大量的人际交往与合作。这种系统性的环境进一步钝化了我们对感受和需要的觉察能力。即便不在职场复杂多变的环境中，感受和需要也不容易被识别出来。
美国发展心理学家霍华德·加德纳在1983年提出了多元智能理论，让我们对理解、识别感受和需要的能力有了突破性的进展。这种理论指出，人类有一系列能力是无法通过智商测试来衡量的。在加德纳最新提出的九种智能中，有两种是内省智能和人际智能。为了发展与自己和他人的同理连接，我们将在书中继续深入探讨这两种智能。
在加德纳取得突破性研究的基础上，心理学家丹尼尔·戈尔曼于1995年出版了他的畅销书《情商》（ Emotional Intelligence ），并在之后继续研究和推动情商对工作效率做出贡献。第二章将讨论戈尔曼在同理心和领导力方面的观点。
既然有可靠的研究支持，为什么同理心还是没有受到重视呢？问题似乎源于我们根深蒂固的习惯。人们习惯了用恐惧、内疚、羞愧和愤怒等情绪驱动自己和他人工作，而非熟练地将它们与我们自己和他人的感受和需要相连接。在二维世界中，这些负面情绪有助于提高工作效率；但在三维世界中，它们却是障碍。
给感受和需要下定义也许并不像我们最初想象的那么简单。数千年来，这些概念在我们的群体意识中被湮灭、歪曲和误解，我们的假设，甚至关于感受和需要的科学数据都是自相矛盾的。我们的语言也使得它们的定义更加混乱，例如，我们经常交换使用“感受”“情绪”“需要”“渴望”“愿望”等词汇，但它们的含义截然不同。
只有理解了感受和需要的确切含义，我们才能学会有意义、有效和可以重复使用的应用于职场的同理心方法。不了解感受和需要的具体作用就探讨同理心，就像不知道引擎如何工作就制造汽车一样。理解本书中所定义的需要尤为重要，因为它对理解同理心的概念和应用至关重要。感受是有价值的“信息”，是需要在我们身体里的“数据”。感受本身没什么意义，除非我们赋予它意义。懂得了这一点，就可以让感受指引我们积极地行动。
通过利用这些人性的要素，而不是排斥、容忍或是试图“管理”它们，我们庆祝我们的人性，并拓展我们及我们所在组织的可能性。我们能够创造一个重视需要的世界，为道德经济夯实基础，为世界和我们所服务的人们增加价值。重视感受照亮了通往“需要意识”的道路。重视感受不是最终目的，而是为了满足更多的需要。最终，感受会提供有价值的信息，让我们未来做出更好的选择。当我们没有觉察到感受及其背后的需要时，我们可能会重复做出与之前相同的、不能满足我们需要的选择。
│两个创新路线图│
已经有很多书籍和模式在探讨如何建立更好的商业关系、提升沟通效率以及化解冲突。这是第一本使用非暴力沟通和它在职场的应用版——整合式清晰架构探讨这些联系的书籍。有很多人已经意识到这是两个有着巨大潜力的创新方法。我发展出了整合式清晰架构的概念和框架，这样其他人就可以体验到我第一次在咨询工作中应用非暴力沟通时的兴奋和赞叹。
虽然非暴力沟通在美国商业领域不如其在其他领域的知名度高，但它作为沟通和创造和平的方法享誉国际。现在有超过240名认证培训师在五大洲的75个国家分享非暴力沟通，在欧洲尤其活跃，全球每年有50万人接受非暴力沟通培训。
本书在整合式清晰架构的框架中使用了非暴力沟通原则，在马歇尔·卢森堡的著作《非暴力沟通》
[5]
一书中，你能了解到更详尽的内容。
我记得马歇尔在将非暴力沟通应用于组织中时把整合式清晰架构称为“缺失的一环”。当时我和他一起撰写《变革手册》第二版的其中一章时，我感到非常激动。这本手册由顶级的组织管理顾问和学者们编纂，是一本实用指南。这本被誉为“当今最佳的全系统参与的决定性资源” [6] 的书有19章翔实的内容，选择了整合式清晰架构作为其中一章。我们合写的“整合式清晰架构：强化我们在组织中的谈话方式和内容”这一章，引发了世界各地组织的广泛兴趣。这些组织包括总部位于欧洲的金融公司、总部位于印度的国际非营利性组织、美国的各大学、公司和非营利性组织等。
本书提供了切实可行的策略，用以发展和维持完全不同级别的功能性强的人际连接。组织研究的一些成果发现，这样的连接能够激励并推动最成功的团队和组织的发展。同理心在过去十年内刚开始逐渐吸引职场研究人员和企业领导者的眼球，他们认为同理心是有价值的研究领域和实践方法，能够提升组织效能。
很多时候，在商业领域和各组织的语境中，同理心常被误解和混淆为完全不同的概念，比如同情心。当人们将他人的感受和想法与他们自己经历过的感受和想法联系起来时，就会产生同情心。同情心也能创造人与人的连接，但与同理心连接不同，后者的关注点只在对方身上。
在第二章中你将了解到，同理心是我认为我们要掌握的最重要的技能之一，它可以帮助我们在职场和团队中取得成功。为了促进团队合作、与客户沟通、做好我们的工作，理解对方的处境是务实且有效的基石，而理解我们自己的感受和需要是让这一切发生的基础。因此，思考者和行动者依然思考和行动，他们只是增加了连接这一维度，提高了成功的可能性。“连接—思考—行动”的模式不仅比“思考—行动”更有效，也会给人带来更多的回报和激励。
当我们同理倾听一个人的内在体验时，我们和对方在彼此共通的人性层面相互连接。但是这种连接有可能不会自动发生——通常不会。事实上，人们往往都不了解自己的种种感受。因此，这样一套有价值的沟通与觉察模式，能帮助各方相关人员把产生的感受和需要相连接，并促进他们的互相理解。这个过程还说明了如何为满足这些需要承担责任。人与人之间深刻的理解会释放出巨大的能量，创造让人兴奋和积极的合作，这对当今加速发展的商业世界是有实际意义的。这也给职场的士气带来了深刻而积极的影响。将人际沟通的改善与整合式清晰架构的工作流程相结合，让组织或团队的需要和客户的需要清晰化并得到满足。最后，如同书中提到的各个案例一样，你将见证经济和社会价值的显著增长。
我将在接下来的几章中清晰地定义和剖析这一流程，并支持你发展创建和维持高功能连接的技能——我称之为你的“个人连接力”。我将循序渐进地说明同理心的步骤，展示如何在之前提到的三个层面——内省（与自己）、人际（与他人）、组织（与整个组织或团队）层面进行连接。
整合式清晰架构的模型如图1-1所示。
图1-1 整合式清晰架构模型
│连接与操控│
从本书介绍的这种特殊类型的同理连接中，会自然而然地产生一种力量，马歇尔称之为与他人共享权力而非用权力操控他人。连接也会自然而然地带来利益——和别人一起获利，而非通过榨取他人获利。学习这些技巧并发展相应的技能，目的不是强迫别人按照你的意思行事。你会发现最纯粹的连接本身就是强有力的目的，而非达成目的的手段。
这种新的、紧密的连接会引领人们去做你想让他们做的事情，不是出于恐惧、内疚或羞耻，而是因为追求他们共同的目标为他们带来意义和愉悦感。这就是二维职场中的“思考—行动”与三维职场中的“连接—思考—行动”之间最显著的区别。在第二章中你将看到，当同理心和连接先于思考和行动时，结果是显而易见的。
可能有个疑问一直萦绕在你的脑海中：不让人们去做你或管理层想让他们做的事，组织如何运营？工作怎么完成呢？这看起来不太可能啊。在二维世界里，确实如此。那么，为什么要花这么长的篇幅，介绍同理心的相关研究和故事，证明它与思考和行动一样合理且同等重要呢？
就像平面国里的正方形一样，我们不能只靠心智去理解本质上更宽广、但不是那么显而易见的维度。除非我们自己先体验第三维度，并运用某种方式有意识地表达出来，否则全世界所有的证据都无法向我们证明它的存在。
接下来，我们将通过非暴力沟通和整合式清晰架构的原则和实践，探索同理心这个第三维度。我们不但要在心智层面理解它，也要在身体里体验它。通过亲身体验，一种全新的、自然的力量将在你内心滋生并散发出来；它也会被引导到你周围的人、你的工作场所以及你选择的其他任何组织或团队。你会发现你能更经常地创造你职业生涯中想要拥有的东西，而非被迫接受他人的想法。同时，你将有可能与他人更好地合作、满足客户更多的需要、为更广泛的社会利益服务。
非暴力沟通和整合式清晰架构都很容易学习，它们的基本形式都非常简单。你不需要有任何商业方面的学习经历或者管理经验就可以马上使用它们。我确信书中至少有某个大的想法或者很多小的理念会引起你的共鸣，激励你采取行动，进入有更多、更大可能性的“空间国”。
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继续阅读下去吧。在第二章，你将能领略那些可能性对你、你的团队和组织意味着什么。
[1] Abbott, Flatland .
[2] Fuller, Critical Path .
[3] Russell, Waking Up in Time: Finding Inner Peace in Times of Accelerating Change .
[4] Wiseman, The Luck Factor: The Four Essential Principles , p. 89.
[5] Rosenberg, Nonviolent Communication: A Language of Life .
[6] Holman, Devane, Cady, eds., The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems .