购买
下载掌阅APP,畅读海量书库
立即打开
畅读海量书库
扫码下载掌阅APP

第3章
组建谈判部门
谈判是一项合作型事业

武向阳(左三)出席东盟—中国工商总会谈判顾问聘任仪式

当我想做一件事情时,我首先会在公司里找到自己需要的人,然后给予他们充分的信任。在日常工作中,我最关心的是如何建立一支优秀的团队,然后让他们来领导公司。

——比尔·乔治:《真北》

战国后期,秦王嬴政计划消灭楚国。

在朝堂之上,他问大臣们,多少兵马可以消灭楚国。众大臣低声议论,老将王翦认为“非六十万人不可”,而年轻气盛的李信将军认为“不过用二十万人”。秦王认为王翦老矣,于是派李信和蒙恬率领二十万精兵,南下攻楚。结果损兵折将,反被楚兵攻至自家门口。

秦王赶紧拜访称病卸甲的王翦说:“将军虽病,独忍弃寡人乎。”王翦回答:“大王逼不得已用臣,非六十万人不可。”秦王答应。

王翦带兵迎击楚军,安营扎寨,给士兵吃好的,玩投石游戏,与士兵聊天。无论楚军如何骂阵挑战,秦军概不出战。过了一些日子,楚军粮草支撑不下去了,开始退兵。王翦举兵追击,大破楚军,杀楚将,灭楚国。

这个历史故事告诉我们,开始组建团队时,我们需要认真思考三个问题:

一是需要多少人。在不同人看来,一件事情的难易程度是不同的。我们在策划一场谈判时,也需要根据实际情况调整人员。一项收购谈判,标的公司提供了一份复杂的财务报告,我们需要配备多一些人力,才能得出评估报告。一项技术转让谈判,我们可能需要多一些技术力量。

二是最优规模。在考虑团队规模的问题时,我们又需要从两个方面进一步展开。首先,你任命的首席谈判官的领导力怎么样?他在此之前管理过多少人的团队?取得过怎样的业绩?必要时,可以找到他之前的上级与下属,调查这方面的情况。其次,根据团队承担的任务不同,最优规模也不是固定不变的。沃顿商学院管理学教授珍妮佛·S.缪勒(Jennifer S. Mueller)是团队规模研究领域的专家,在经过大量深入细致的研究后,她发现,如果团队应对的是协调任务和激励事宜,那么,六个人是最佳团队规模。但在大多数管理大师看来,团队最佳规模并无定数,而应该依据不同的团队类型来确定,但规模控制在5~12人的范围内,通常会收获比较好的结果。

三是招人容易带人难。在培养人员方面,首席谈判官有没有清晰的计划?或者他们希望当甩手掌柜,还是事必躬亲呢?《亮剑》中李云龙带出来的兵都能够打硬仗,但也容易违反纪律。因此,带人也是考量首席谈判官的一个方面。

谈判部门的定位与组织结构

有一天,子路问孔子:“卫国国君请你去治理国家,你首先会做什么?”孔子回答:“必也正名乎!”孔子回答完,见子路满脸疑惑,于是接着解释:“名不正则言不顺,言不顺则事不成,事不成则礼乐不兴,礼乐不兴则刑罚不中,刑罚不中,则民无所措手足。故君子名之必可言也,言之必可行也。”这段话的大概意思是,君子一定要定下一个名分,必须能够说得明白,说出来也一定要能够行得通。

表3.1 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的六个关键问题

资料来源:[美]斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·贾奇著,孙健敏、王震、李原译:《组织行为学》,北京:中国人民大学出版社,2016年12月。

在现代企业运营体系中,财务、人力资源等职能部门都已经成为必不可少的部门,而谈判部门团队则是一个十分新颖的概念。如果财务部主要承接首席财务官(财务总监)的工作落地执行,人力资源部主要承接首席人才官(人力资源总监)的工作落地执行,那么,谈判部则主要负责承接首席谈判官的工作落地与执行。在研究谈判部的定位与设计过程中,我查阅了大量管理学著作,终于在罗宾斯的《组织行为学》一书中,找到了设立谈判部的理论依据与可落地执行的方法。罗宾斯认为,管理者在设计组织结构时,必须考虑六个关键因素:工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化,见表3.1。

工作专门化。 20世纪初期,亨利·福特通过给每一位员工分配特定的、重复性的工作,设计了流水线生产模式,每10秒钟就可以生产一辆汽车。罗宾斯用工作专门化(Work Specialization)描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。因此,我们也需要把谈判这类工作进行专门化操作,以提高谈判工作的效率。

部门化。 我们通过梳理,把谈判职能以及相应工作进行细分,实现专门化。然后,我们可以以此为基础,设立专业的谈判部,把谈判需要的财务人员、法务人员、技术人员以及文秘人员分配到一个部门。

命令链(Chain of Command)。 这是一种不间断的权力路线,从组织最高层向下延伸到一线基层,澄清谁向谁汇报,谁对谁负责的问题。在设置命令链时,我们需要遵守两条原则。第一条原则是权威性原则,指管理职位所固有的发布命令,并期望命令被执行的权力。首席谈判官在行使职责、完成任务时,也会被授予一定的权威。第二条原则是命令统一性原则,有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管负责。尽管罗宾斯认为,随着互联网技术的迅猛发展,信息在组织内部的共享性质被充分发挥出来,随之出现了一些自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想,并且,新型组织也得到了越来越多企业的认可,但我认为,在设计组织结构时,保持命令的统一性仍然是一个重要原则。

控制跨度。 一个主管可以有效管理多少个下属?首席谈判官可以有效管理多少人的谈判部?这个问题与团队的最佳规模是相同的,因此,在此不再赘述。

表3.2 谈判部门的矩阵结构设计

注:“√”表示此岗位与对应部门的关联度较大。

集权与分权。 我们在第2章节讨论授权与受权时,主要针对首席谈判官的权力设计。在这里,我们围绕谈判部的权力设计展开讨论。集权化管理是指谈判部的决策权力集中于一点,进行统一管理。分权化管理则是把决策权交给基层员工,允许他们自主决策。近年来,分权式管理被越来越多组织接受并应用。

正规化。 这是指对组织中的工作实行标准化的程度。从事正规化程度较高岗位的人,在工作内容、工作时间和工作方法等方面没有太多的自主权限。但对于谈判及相关工作而言,正规化往往会比较弱,但这并不意味着我们放弃正规化。

通过考虑上述六个关键因素,我们可以把组织内部与谈判相关的工作内容梳理清楚,并归类到一起。接下来,我们继续沿着罗宾斯的思路,设计谈判部的组织结构。罗宾斯在《组织行为学》一书中,提出三种组织结构:简单结构、官僚结构和矩阵结构。我脑袋里装着这三种结构,实地调研了众多学员企业。我发现,矩阵结构非常适合谈判部的定位,也非常有利于谈判部开展工作。

实际上,矩阵结构整合了人事、财务等职能部门和销售、采购等业务部门的部分工作内容,见表3.2。一方面,矩阵结构有利于厘清企业内部的谈判需求,通过统筹规划,实现企业利益最大化;另一方面,在整合技能的过程中,打破了无形存在的部门墙,充分发挥成员的专业价值,实现谈判目标。

在本书中,谈判部作为一个独立部门,满足公司内外部的谈判需求,传播谈判理论,牵头建设谈判型组织。谈判部应该成为企业运营体系中一个常设部门,具有清晰的经营计划,以及明确的绩效考核指标体系。 NjdnwmGmi+fLBX58Dj4AxdOMRdD/3Z6VncT6yN/yMPKMcXxB77JknouYP8K1C/43

点击中间区域
呼出菜单
上一章
目录
下一章
×