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武向阳（左三）出席东盟—中国工商总会谈判顾问聘任仪式
当我想做一件事情时，我首先会在公司里找到自己需要的人，然后给予他们充分的信任。在日常工作中，我最关心的是如何建立一支优秀的团队，然后让他们来领导公司。
——比尔·乔治：《真北》
战国后期，秦王嬴政计划消灭楚国。
在朝堂之上，他问大臣们，多少兵马可以消灭楚国。众大臣低声议论，老将王翦认为“非六十万人不可”，而年轻气盛的李信将军认为“不过用二十万人”。秦王认为王翦老矣，于是派李信和蒙恬率领二十万精兵，南下攻楚。结果损兵折将，反被楚兵攻至自家门口。
秦王赶紧拜访称病卸甲的王翦说：“将军虽病，独忍弃寡人乎。”王翦回答：“大王逼不得已用臣，非六十万人不可。”秦王答应。
王翦带兵迎击楚军，安营扎寨，给士兵吃好的，玩投石游戏，与士兵聊天。无论楚军如何骂阵挑战，秦军概不出战。过了一些日子，楚军粮草支撑不下去了，开始退兵。王翦举兵追击，大破楚军，杀楚将，灭楚国。
这个历史故事告诉我们，开始组建团队时，我们需要认真思考三个问题：
一是需要多少人。在不同人看来，一件事情的难易程度是不同的。我们在策划一场谈判时，也需要根据实际情况调整人员。一项收购谈判，标的公司提供了一份复杂的财务报告，我们需要配备多一些人力，才能得出评估报告。一项技术转让谈判，我们可能需要多一些技术力量。
二是最优规模。在考虑团队规模的问题时，我们又需要从两个方面进一步展开。首先，你任命的首席谈判官的领导力怎么样？他在此之前管理过多少人的团队？取得过怎样的业绩？必要时，可以找到他之前的上级与下属，调查这方面的情况。其次，根据团队承担的任务不同，最优规模也不是固定不变的。沃顿商学院管理学教授珍妮佛·S.缪勒（Jennifer S. Mueller）是团队规模研究领域的专家，在经过大量深入细致的研究后，她发现，如果团队应对的是协调任务和激励事宜，那么，六个人是最佳团队规模。但在大多数管理大师看来，团队最佳规模并无定数，而应该依据不同的团队类型来确定，但规模控制在5～12人的范围内，通常会收获比较好的结果。
三是招人容易带人难。在培养人员方面，首席谈判官有没有清晰的计划？或者他们希望当甩手掌柜，还是事必躬亲呢？《亮剑》中李云龙带出来的兵都能够打硬仗，但也容易违反纪律。因此，带人也是考量首席谈判官的一个方面。
有一天，子路问孔子：“卫国国君请你去治理国家，你首先会做什么？”孔子回答：“必也正名乎！”孔子回答完，见子路满脸疑惑，于是接着解释：“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。”这段话的大概意思是，君子一定要定下一个名分，必须能够说得明白，说出来也一定要能够行得通。
表3.1 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的六个关键问题
资料来源：［美］斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·贾奇著，孙健敏、王震、李原译：《组织行为学》，北京：中国人民大学出版社，2016年12月。
在现代企业运营体系中，财务、人力资源等职能部门都已经成为必不可少的部门，而谈判部门团队则是一个十分新颖的概念。如果财务部主要承接首席财务官（财务总监）的工作落地执行，人力资源部主要承接首席人才官（人力资源总监）的工作落地执行，那么，谈判部则主要负责承接首席谈判官的工作落地与执行。在研究谈判部的定位与设计过程中，我查阅了大量管理学著作，终于在罗宾斯的《组织行为学》一书中，找到了设立谈判部的理论依据与可落地执行的方法。罗宾斯认为，管理者在设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化，见表3.1。
工作专门化。 20世纪初期，亨利·福特通过给每一位员工分配特定的、重复性的工作，设计了流水线生产模式，每10秒钟就可以生产一辆汽车。罗宾斯用工作专门化（Work Specialization）描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。因此，我们也需要把谈判这类工作进行专门化操作，以提高谈判工作的效率。
部门化。 我们通过梳理，把谈判职能以及相应工作进行细分，实现专门化。然后，我们可以以此为基础，设立专业的谈判部，把谈判需要的财务人员、法务人员、技术人员以及文秘人员分配到一个部门。
命令链（Chain of Command）。 这是一种不间断的权力路线，从组织最高层向下延伸到一线基层，澄清谁向谁汇报，谁对谁负责的问题。在设置命令链时，我们需要遵守两条原则。第一条原则是权威性原则，指管理职位所固有的发布命令，并期望命令被执行的权力。首席谈判官在行使职责、完成任务时，也会被授予一定的权威。第二条原则是命令统一性原则，有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管负责。尽管罗宾斯认为，随着互联网技术的迅猛发展，信息在组织内部的共享性质被充分发挥出来，随之出现了一些自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想，并且，新型组织也得到了越来越多企业的认可，但我认为，在设计组织结构时，保持命令的统一性仍然是一个重要原则。
控制跨度。 一个主管可以有效管理多少个下属？首席谈判官可以有效管理多少人的谈判部？这个问题与团队的最佳规模是相同的，因此，在此不再赘述。
表3.2 谈判部门的矩阵结构设计
注：“√”表示此岗位与对应部门的关联度较大。
集权与分权。 我们在第2章节讨论授权与受权时，主要针对首席谈判官的权力设计。在这里，我们围绕谈判部的权力设计展开讨论。集权化管理是指谈判部的决策权力集中于一点，进行统一管理。分权化管理则是把决策权交给基层员工，允许他们自主决策。近年来，分权式管理被越来越多组织接受并应用。
正规化。 这是指对组织中的工作实行标准化的程度。从事正规化程度较高岗位的人，在工作内容、工作时间和工作方法等方面没有太多的自主权限。但对于谈判及相关工作而言，正规化往往会比较弱，但这并不意味着我们放弃正规化。
通过考虑上述六个关键因素，我们可以把组织内部与谈判相关的工作内容梳理清楚，并归类到一起。接下来，我们继续沿着罗宾斯的思路，设计谈判部的组织结构。罗宾斯在《组织行为学》一书中，提出三种组织结构：简单结构、官僚结构和矩阵结构。我脑袋里装着这三种结构，实地调研了众多学员企业。我发现，矩阵结构非常适合谈判部的定位，也非常有利于谈判部开展工作。
实际上，矩阵结构整合了人事、财务等职能部门和销售、采购等业务部门的部分工作内容，见表3.2。一方面，矩阵结构有利于厘清企业内部的谈判需求，通过统筹规划，实现企业利益最大化；另一方面，在整合技能的过程中，打破了无形存在的部门墙，充分发挥成员的专业价值，实现谈判目标。
在本书中，谈判部作为一个独立部门，满足公司内外部的谈判需求，传播谈判理论，牵头建设谈判型组织。谈判部应该成为企业运营体系中一个常设部门，具有清晰的经营计划，以及明确的绩效考核指标体系。