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武向阳（右）与德国效率教皇约尔格·W.科诺伯劳
首席谈判官应该成为CEO的左膀右臂，与CEO并肩参与公司经营事务，并就经营业绩对董事会负责。一方面，不同行业有不同特性；另一方面，每家企业的组织架构和工作流程都不会完全一致。
因此，首席谈判官的职责具有多样性。首席谈判官需要了解公司的销售、市场、生产、采购、财务以及人力等方面工作。
主管在履行职责时，首先需要为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标。
——彼得·德鲁克：《管理的实践》
2009年5月11日，新华都总裁唐骏向《第一财经日报》记者披露了新华都与百威英博（AB）就青岛啤酒股份转让的谈判细节。
2008年夏天，新华都董事长陈发树授权唐骏对青岛啤酒展开深入调研。唐骏称，通过上网检索、查报表、市场调查等方式，对青岛啤酒进行考察，并与青岛啤酒董事长金志国、总裁孙明波等管理层人士进行了积极接触，“我们非常认同现在青岛啤酒管理层，认为他们应该是目前中国一流的管理团队”。
陈发树和唐骏的投资基本点是：至少进入投资企业前五大股东之列，拥有一定话语权，而不是成为小股东，变成纯粹的财务投资。但要进入前五大股东行列，并非易事。唐骏说，陈发树团队一直对青岛啤酒方面表达投资意愿，但苦于找不到机会，“美国AB提供了这个机会，我们一下子就找到了进入点”。
2009年5月7日，新华都与AB正式开始谈判，分为两轮。第一轮，新华都说服AB，成为其买家；第二轮，双方就价格展开谈判。
上午10:30，在上海证券大厦的一家律师事务所，谈判正式开始。AB认为其买主应该为可信任的、不会对青岛啤酒造成负面影响，甚至能给青岛啤酒带来增值。新华都考虑到美国人对买主比较讲究，主谈判员唐骏详细介绍了AB将青岛啤酒股份卖给新华都的几点理由：新华都不只有实力和经济能力，还有中国影响力，其战略投资理念和国际化及企业经营管理理念与众不同。“我想这些都是打动对方的重要环节吧。”唐骏说。上午谈判到12时结束，AB同意新华都为买家。
13:00，上海环球金融中心65层新华都集团办公室，价格谈判开始。AB提出，应该以前一天的收盘价21.5港元为价格基准，这是通用的国际议价模式。唐骏指出，国际谈判议价的方式有很多种，除了AB提出的方案之外，还有在收盘价基础上加一个溢价，或者以60天均价为参照。最终，唐骏提出己方的价格体系，并声称新华都董事长陈发树认同的价格是19.71港元。这显然低于AB能够接受的价格。AB的谈判代表称，公司授权给他的权限是20港元，而他必须乘坐当天16时的航班赶回美国，以便给夫人庆祝生日，因此谈判必须在14时结束。如果不能结束，那么下次再接着谈判。他还说，AB并不急于出售，他们可选择的出售对象有多家，也可以在二级市场抛售，或发行债券回款。
谈判进行到这种地步，唐骏找陈发树商议，表示收购并非易事，不希望出现变数。于是，唐骏表示，双方各让一步，以19.83港元签约。“对方谈判官说，如果是这样，我就是把脑袋搁在刀架上也跟你签了，因为我要回去。”唐骏说。
这位谈判官马上向上司致电，但对方身在韩国，没有回应。他转而设法联络在爱尔兰的最高层人士。由于存在时差，他只能借助邮件。14:18，在无法与AB高层取得联系的情况下，这位首席谈判官代表AB与新华都董事长陈发树签字。
唐骏说，该协议已公告，具备法律效力。AB的首席谈判官回去后，可能受到批评，但这也应该是合理价格。
表2.1 MGA理论体系
资料来源：［美］劳伦斯·萨斯坎德、哈勒姆·莫维斯著，汪海亭译：《谈判长赢》，北京：中国人民大学出版社，2012年10月。
这篇报道来自《第一财经日报》。虽然早已物是人非，对错两相宜，但故事总是后人茶余饭后的谈资。事后，在一次活动中，这位首席谈判官告诉唐骏：“AB和青岛啤酒都是有着百年历史的企业，我们做事考虑的是长远价值，不希望因为这件事影响双方之间的信任。”他回到公司后，也是以这样的言辞成功说服他的上司，接受这个并不高的价格。
如果你是AB公司高层，看到这样的新闻，有何感想？再大胆地设想一下，如果你的谈判官在谈判过程中，出现这样的行为，你会怎么办？
哈佛大学法学院的两位专家劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯在《谈判长赢》一书中，提到“共赢推动谈判”（Mutual Gains Approach to Negotiation, MGA）理论体系，并表示支持该理论。他们认为，这个理论是以几十年的研究为基础的，这些研究包括了几千次的实验模拟和大量的真实案例分析，跨越了多个学科和背景——从法律和商业到心理学和博弈论，从经济学和计算机科学到人类学和神经学。
MGA在严谨的理论研究、反复应用和实践，以及不断提炼和改正的基础上，提出了一个视角清晰的建议。这个建议包括了罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）和汤姆·谢林（Tom Schelling）等众多学者的著作中的核心概念，如有效的准备工作、价值创造和价值分配及两者之间的张力、有效的跟进等。
在劳伦斯与哈勒姆的研究基础上，结合过往十多年的研究与实践，我对MGA理论体系进行了完善与拓展，见表2.1。我把完善优化后的MGA理论体系称为WMGA理论体系，见表2.2。我之所以完善这一项理论体系，主要有两方面原因。一方面，此理论是在10多年前提出的。自提出以来，大到全球政治经济环境，小到行业企业环境都发生了一些变化；另外一方面，我结合自己的研究成果，融汇了一些东方哲学、谋略以及谈判学方面的新内容。
表2.2 WMGA理论体系
注：带条形底纹的内容是改进与创新之处。
第一，在准备工作环节进行的改进。 英国著名哲学家培根说：“在所有艰难的谈判中，谈判者不应该指望能立刻取得进展或达成协议，而应当做好各项准备工作，逐步取得成果。”在《长赢谈判》一书提出的MGA理论中，准备工作包括：一是明确授权，组建团队；二是评估出谈判协议的最佳备选方案——己方和对方的；三是（如果可能的话）改进你的最佳备选方案；四是准备提出对双方都有益的方案。在我看来，除了上述四项准备工作，我们通常需要搞明白谈判双方的谈判风格。
20世纪60年代，布莱克教授和马顿教授提出5种谈判风格：竞争型、合作型、妥协型、造就型和规避型。沃顿商学院教授G.理查德·谢尔（G.Richard Shell）在《沃顿商学院最实用的谈判课》（ Bargaining Advantage ）一书中，根据“强迫选择”理论（Force Choice）创立的症状自评量法（Self-Reporting），调整了托马斯·基尔曼冲突模式测评工具（Thomas-Kilmann Conflict Model Instruments, TKI）的陈述顺序，得出了一套谈判风格评估工具。
我们借助谢尔的谈判风格评估工具，可以非常快速地了解自己以及谈判团队成员的谈判风格。既然我们可以如此做到“知己”，那么我们应该如何做到“知彼”呢？针对这个问题，谢尔教授提出的建议是，在谈判过程中，从小问题或次要问题开始谈起。要么向对方提问，故意引发冲突、制造分歧；要么作出明显让步。此后，用心观察对手的言行举止，并结合谈判风格评估工具，预判对手的谈判风格。对于对手的谈判风格有了基本认识之后，再进入谈判主题或开启重要议题。谢尔教授还提醒我们，千万不要试图改变对手的谈判风格，而应该依据对手的谈判风格，努力实现己方的目标。
第二，在创造价值环节进行的改进。 在创造价值环节，MGA理论提出：一是搁置批评；二是只提议，不许诺；三是抓住差异，开发备选项；四是将备选项归置到不同的方案中。我认为，除了这些行动，谈判者还需要采取两项行动：一是探索并满足对方深层次心理需求；二是记录潜在价值点。
第三，在分配价值环节进行改进。 MGA理论认为，在分配价值环节，谈判双方需要作出以下行动：一是以建立信任的姿态行事；二是确认各方面都支持的价值分配标准；三是保持至少有两套方案处于讨论中；四是请中立方建议可能的分配方案。我认为，作出一些有技巧的让步，或者让对方有赢的感觉是非常关键的。这也是我从恩师罗杰先生那里传承下来的真知灼见，并且，在实际运用中收获了良好的效果。美国谈判技巧专家卡洛斯经过一系列不同形式的实验，得出的结论是：在谈判过程中，能够有效地控制自己让步程度的一方，总能够占据谈判的有利地位。有一次，我在课堂上讲述让步能够占据有利地位的内容时，一位学员张总急不可耐地举手打断我发言。他向我们分享了一次亲身经历。
有一次，张总逛广州某红木家具卖场，遇到一套特别称心如意的客厅家具。他走到这套家具跟前，对销售员说：“这套家具挺适合我的，但是价格太高了。”销售员赶紧回答：“先生，我们现在搞活动，这套家具可以打8.5折。”
张总说：“东西是好东西，8.5折还是贵了，再便宜一些。”
销售员说：“看您的样子，应该是行家，8.0折给您吧。”
张总心中暗喜，一句话，她就给我让了0.5折，有戏呀！于是，他说：“即使如此，这套家具也要30多万元。这可是我一年的收入呀，太高了。”
销售员说：“您瞧这质地，可是优等品，最多7.5折，不能再低了。”
在接下来的谈判过程中，张总找出各种理由，向销售员描述他的困难。销售员从7.5折，降到7.0折，再降到6.5折，6.3折，直到6.2折时，销售员再也不肯让步了。销售员说：“我不能再让了，再让下去，老板会炒我鱿鱼的。”
张总说：“我也不难为你了，我给你老板通个电话吧，他应该很高兴接听顾客的电话。”销售员思考了一下，说：“还是我来打吧。”张总看着她拨通了老板的电话：“有位顾客还了很长时间价，给他6.2折，他还要再便宜……嗯，好吧。”销售员放下电话对张总说：“您的执着感动了老板，他同意6.1折，再额外赠送您一套保养用品。”
张总说：“你的老板真小气，才让0.1折。”
销售员说：“我们以前真的没有以这样低的折扣出货的。”
张总说：“我不买了。”说完，转身往店门口走去。销售员一看张总要走，赶紧说：“您真是砍价大师，算了，6折卖给您吧。我们可是一分钱都没有赚您的呀。”张总觉得花不到20万元买到一套标价30多万元的红木家具，也不会亏到哪里去了。
事后，张总通过朋友了解到，红木家具的价格水分之多，超乎大多数人的想象，成交价格有时只有吊牌价的三四成。
通过张总的案例，我们发现，销售员的让步幅度在缩小。虽然张总表面没有答应购买，但其在心里已经作了让步，并且，让步的幅度也是越来越大的，直到达成交易。在这一次次让步过程中，销售员给了张总一个错觉，好像每一次让步都是张总争取过来的，其实不然。销售员之所以不会一步让成6折，是因为他知道，太容易得到的东西，往往不具有价值。即使得到了，也不会有赢的感觉。
第四，后续跟进环节的改进。 MGA理论认为，在此环节，谈判者需要做的动作包括：
一是设计一个几乎自我强制的协议；二是具体落实处理可预见的突发情况的机制；三是同意监督协议，包括度量标准；四是坚持致力于加强关系。
我在研究中发现，这四项动作都是围绕如何履行既定合约而展开的活动，但我们更加需要培育或开始新合作机会。新合作机会可能来自于前面第二个环节中的潜在价值点或深层次心理需求，也可能是全新的合作项目。
总之，企业在建立“共赢推动谈判”理论体系过程中，首席谈判官需要担负主要领导职责。同时，通过内部培训与谈判实践，把这一理论体系植入企业文化，成为谈判型组织建设的一个重要方面。