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近年来，HR的价值被严重低估，或者说有些HR的做法，很难让人感知到其对企业的价值。面对环境的高度不确定性，组织需求加速了人力资源部门向业务导向转移，技术也推动了人力资源数字化的不断发展。随着技术工具以及组织流程的跨越式发展，人力资源工作发生了一些根本性的变化。例如，渐渐地不那么集中化，敏捷性增强，与业务联系更紧密。我们必须承认，难以预知的未来有可能颠覆HR的基础性工作，使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依赖旧有的经验，那么你只能走向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。我们需要不断地自我升级和迭代，这就是HR的第二曲线。
为什么要谈第二曲线？其实这条曲线特别典型，企业的经营过程、个体的职业发展过程、产品在市场的运行过程，基本上都遵循这条曲线。第二曲线是指从拐点开始的增长线，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线下滑之前开始一条新的曲线，这时的资源、时间和动力都足以使新曲线度过它起初探索挣扎的过程，如图0-1所示。
图0-1 第二曲线
资料来源：汉迪.第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长.北京：机械工业出版社，2019.
比如，很多人都有一部苹果手机，但是可能很少人有苹果的其他产品，如iPod、Mac、iPad等等。这些产品甚至可能会逐渐消失，消失的原因就是，手机所具备的功能已经完全或部分覆盖了其他产品的功能。有些产品最后就按照第一曲线的路径消亡了。再如，20世纪70年代之前的人可能都见过打字和打印一体机，而现在的80后、90后却几乎没见过。这些是典型的按照第一曲线发展的产品。所以关键在于能否在成熟期，即人生巅峰的时候，考虑自己可能面临的下降趋势。“第二曲线”最根本的特征是个体处在职业巅峰状态时，找到继续进步的路径。为什么在讨论人力资源管理的时候要提到这条“第二曲线”呢？因为目前的人力资源管理体系已经非常成熟，而当从业者觉得一切都在掌控之中的时候，整个局面实际上正隐含着往下走的趋势。
第二曲线最早可追溯到“创新理论”的鼻祖熊彼特，他说无论把多少辆马车相连接，都不能造出一辆火车。只有从马车质变到火车的时候，才能取得十倍速的增长。所以，第二曲线被西方称为增长的圣经，并且熊彼特认为只有当第一曲线向第二曲线转换的时候，才是发挥企业家价值的时候。除了这个关键时点，企业家在其他时候就会变回平庸的管理者。随后，“网络文化”的发言人与观察者凯文·凯利和“颠覆性技术”理念的首创者克莱顿·克里斯坦森也关注到第二曲线。凯文·凯利认为，互联网企业是传统企业颠覆的产物，涉及把系统打散或拆解为诸多基本要素，对不同要素进行重新关联与组合，形成新事物的过程。也就是说，行业发展会面临颠覆或创新，企业需要适应新的生态系统。克莱顿·克里斯坦森认为当位于第一曲线的企业面临非连续性创新的时候，这个企业通常不能转移到第二曲线，这称为“创新者的窘境”。提出“第二曲线”概念的人是管理学家查尔斯·汉迪。第二曲线的基本观点是：似乎一切都逃不开S型曲线，唯一的变数是曲线的长度 [1] 。也就是说，最终只是看哪个产品卖的时间更长而已，如果找不到创新的途径，终究是要衰退的。
汉迪还指出，第二曲线思维来之不易，它不仅需要理性分析，还需要想象力、直觉和天分，在付诸行动时还需要踏足未知领域的勇气。比如，乔布斯在Mac电脑还不畅销的时候就开始思考iPod，在iPod主导市场的时候就已经在思考iPhone，在iPhone还在成长的时候又推出了iPad、Apple Watch和Apple Card，这些都是在第一曲线还没有到达巅峰的时候就提出了第二曲线。乔布斯的第二曲线是Mac—iPod—iPhone—iPad，当一个产品到达巅峰状态时，他就会随之推出另一个产品。企业应该在处于巅峰状态之时，利用自己第一曲线的资源，率先进入第二曲线，因为你不革自己的命，就只能等着别人革了你的命。一旦第二曲线到达策略曲线的拐点，就会有十倍速的成长。若你未意识到这些，到时将悔之晚矣。所以企业需要“定时创新”，时间到了，就要进行创新。要在天气好的时候修房子，随时把自己维持在创业阶段，探索第二曲线的位置。举例来说，微软在DOS风光无限时，推出了Windows；阿里巴巴在批发业务蒸蒸日上时，推出了新零售；亚马逊在网络零售远超他人时，推出了无人商店；奈飞（Netflix）在邮寄DVD业务最赚钱的时候，推出了影音串流平台。反观，诺基亚在手机销量全球第一时没有主动推出下一代手机产品，柯达在传统相机和胶卷业务处于顶峰之际也没有主动推出下一代产品。于是，这些企业赢了所有的行业竞争对手，却输给了时代，赚到了短期利润，却失去了长期的现金流。它们失败的原因，不是竞争对手，而是自己太过守旧的思想。
然而，想要自我革命是非常困难的，很多公司都会寻找一个创新点，据此设立一个新公司，让新公司和老公司同时发展。当新公司发展到和时代相匹配的时候，自然而然就会取代老公司。为什么第一曲线很难放弃？因为它很赚钱，仍然是企业的金母鸡。为什么第二曲线很难探索到？因为这是一个新的时代，充满未知，而且第二曲线在发端时不太赚钱。我们发现，不论是民营企业还是国有企业，不论是学校还是政府，特别是受2020年以来新冠肺炎疫情的影响，各经营主体的生存与发展都很艰难。给笔者的两个切身体会是：（1）必须乐观；（2）没有什么事情是解决不了的。
数字化不仅是企业第二曲线的前因，更是HR管理第二曲线的重要体现。在第二曲线的前因中可以找到HR要素，HR管理和HR行业自身同样存在第二曲线。今天，华为有19万名员工，平安有180万名员工，美团平台有1 960万个就业机会，有400多万真正取酬的人。如此庞大的人力资源量级要求企业必须依靠信息化的数字系统支持。